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在处处强调团队力量的今天，我们发现，一个优秀团队绝对不仅仅是几名“最聪明的人”的简单集合。一个优秀的团队是能够产生协同作用、优势互补成员的合理组合。
很多时候，聪明几乎就是成功的代名词。
这是不是说由聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：一项调查显示95%的由聪明人组成的企业都失败了，而成功只属于少数的5%。
此项调查在中国的企业中也得到了印证。某投资公司成立之初，不惜重金在外部空降三名顶尖人才组成公司高层管理团队，从背景来看，他们都来自投资领域，深谙资本运作。在外界看来，这三个精英的“梦幻组合”一定会给公司创造理想的业绩，但结果却令人大失所望，这家公司非但没有赢利，反而是连年亏损，原因是这三个精英人物都善决断，谁都想说了算，又都说不算，最后什么事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。
这家投资公司所属的集团总部发现这一情况后，马上决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司任职，同时也取消了他总经理的职位。当时很多人断言，公司在亏损的时候再加上撤资、人才流失，这无疑是雪上加霜，一定会濒临倒闭。而事实却又出乎意料，在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然在短期内使公司的投资汇报率连年翻番，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造出相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也创造了不俗的业绩。
还是这三个精英，他们的聪明才智没有变。变的只是他们所在的位置和创造的绩效。
这说明了一个朴素的道理：聪明人组成的团队不等于成功。而成功的要诀是要使人才配置得法。
1＋1＝？
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明一个道理：智慧和能力相同或相近的不宜在一起。
“五十个聪明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情。”阿里巴巴网站创始人马云非常推崇团队精神，但是他却对聪明人组成的团队管理困惑不已。
越来越多的领导者发现，聪明人扎堆最后却没有创造出好的绩效。很多企业认识到了吸引优秀人才的重要性，这本没有错。但企业往往误以为聪明人的智慧创造的绩效会产生叠加效应。但实际上却是，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。
一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
在处处强调团队力量的今天，我们发现，一个优秀团队绝对不仅仅是几名“最优秀的人”的简单集合。一个优秀的团队是能够产生协同作用、优势互补的人才的合理组合。今天企业人才的遴选已经不仅仅局限于找到优秀的人才，而是“如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果”的问题。
“臭皮匠”是怎样练成的
民间从《三国演义》中衍生出这样一条谚语：“三个臭皮匠，凑成一个诸葛亮。”它言简意赅地反映了人才整体匹配的重要性。
《三国演义》中描写了这方面一个出色的例子，那就是张辽、李典、乐进三人同心协力守合淝、张辽威震逍遥津这次战斗，据书中第67回记述，开战之际，曹操派人把一个木匣送到合肥前线，上面写道："贼来乃发。"当孙权率十万大军来攻合肥时，张辽等人开匣观看。书中指出："若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。"当时曹操远在千万里之外的汉中，为什么要送个木匣，对守卫合肥做出如此具体的安排？这会不会违背"将在外，君命有所不受" 的军事原则?
曹操远征汉中，为什么要让“素皆不睦”的三位将军同守合淝？后人孙盛认为："夫兵者，诡道也。至于合淝之守，孤弱无援，专任勇者，则好战生患；专用弱者，则惧心难保。"可见，曹操在赤壁战败后就独具匠心，巧用张、李、乐三人，以便他们在性格上取长补短，甚至有意利用他们之间的不同见解，防止一人冒然决策。
现代企业竞争和作战亦有相同之处，一个组织的效能，固然决定于人才因子的素质，更有赖于人才整体结构的合理。团队中都是聪明人会使人才结构残缺，从而影响组织的运转；能力的多余或互不协调会增加内耗。合理的人才结构，不仅可以实现各个人才能力的相加和集中，更重要的是能够使人才因子各扬其长，互补其短，发生质的飞跃，诞生一种“集体力”，创造出1＋1大于2的新合力。
互补的力量
原长虹董事长倪润峰认为，“对于成长中的企业来说，再也没有比吸引到一大批优秀人才更值得高兴的事情。但是，如何根据企业的发展方向和项目的具体要求，根据人才的年龄、性格和能力结构加以优势互补却不是一件容易的事情。”那么，究竟不同人才形成互补优势的团队会产生怎样的效应呢？
年龄互补：年龄互补是人才整体结构中的一个重要方面，它要求按照老、中、青的一定比例，合理组织人才队伍，形成梯队，取长补短，发挥各自的作用，使一个企业既能继承，又能创新，持续稳步地向前发展。
知识互补：知识互补是指具有不同专业知识的人才，互相结合，互相协作，去实现组织目标。现代企业的生产、经营、技术等工作都是一个复杂的系统。技术的进步，产品的开发，市场的竞争，都需要多种知识的横向综合，而任何个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，因而需要不专业人员的通力合作。
能力互补：能力互补是指不同能力的人应该有个合理的结构。人的能力有类型和大小等差异，一个充满活力的企业，要有精明的决策者，高超的组织者，踏实的执行者，机灵的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。在考虑能力结构时，除了重视学历外，更要考虑一个人的实际水平和工作能力。
气质互补：气质是指一个人的“脾气”，“性格”等。在一个合理的人才群体结构中，人才个体的气质应该是互补和协调的。俗语说“一个神一个像，—个人一个样”，人的气质是丰富多彩的。在企业中，有的人外向，有的人内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度翩翩，有的人不修边幅。因此，管理者在考虑人才配置时，一定要注意气质互补，就好比让湖海去吸收骄阳的燥热，让火焰去熔化冷硬的冰块，让砂石发挥掺离的作用，让粘土去增强泥浆的粘度。如果有两个人都特别偏激，比如两个人都很敏感，性格都很强硬，那么也会经常产生矛盾，这也是其他团队为什么不能持久的原因之一.
“异质”的黄金搭档
建立优势互补、专业能力完美搭配的“异质性”管理团队是保持团队稳定的关键。对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，（见表格1）并按照成员的各自特点将他们安排到最能发挥其潜能的位置上。
有这样一段话，形象的表明了不同角色的作用。
创新者首先提出观点；信息者从外面提供支持的武器；实干者开始运筹计划希望散会后赶紧实施；协调者在想谁来干合适；监督者这时开始泼冷水--这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等；完美者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过；这样看来团队关系很紧张了，但没关系，凝聚者站出来润滑调节。
团队中一些角色的缺失往往会削弱团队的力量，没有实干者的团队会显得比较乱，因为实干者的计划性很强。没有协调者的团队领导力会削弱，因为协调者除了权利性的领导力以外，更有一种个性的引招力来帮助领导树立个人影响力。没有信息者的团队会比较封闭，因为不知道外界发生了什么事。没有监督者的团队会大起大落，做得好就大起，做得不好也没有人去挑剌，这样就大落。没有凝聚者的团队的人际关系会比较紧张，冲突的情形会更多一些。没有完美者的团队的线条会显得比较粗，因为完美者更注重的是品质、标准。没有推进者效率就不高。没有创新者，思维就会受到局限，点子就匮乏。
这样一来，团队中的8个角色没有任何一个是无效的、没有用的。团队中任何一个角色都会围绕着任务、人和主意3个因素开展工作（见图2）。不同类型的成员在开展工作时所展现的特点也不尽相同，具体如下：
要想得到团队中整体的角色分配状况。具体的做法是建立一个坐标轴，横坐标代表8个角色，纵坐标是每个角色的分数。8个角色就有8个点在坐标中分布，用线把这些点连在一起，可以看到团队的构成状况。一个团队，每个角色之间应该相对均衡，一个配合恰当的团队，里面的曲线应该接近于直线，这样才说明团队的每一个角色是均衡的。
（以图3为例），这个团队最大的优势是凝聚力分数较高。可以想象，这个团队当中的人际关系相对比较和谐。其次，这个团队的协调力比较强，更倾向于人的工作。而明显的不足是创新不够，才20分。
角色的协同
团队当中有不同的角色，角色和角色间配合的时候，也会存在着若干问题，在角色搭配的时候需要加以注意。
(1)比方说创新者碰到协调者的上司，这个时候他们间的关系应该没有问题，因为协调者善于整合各种不同的人一起去达成目标；但如果创新者碰到实干者的上司就往往不太理想，因为实干者喜欢做计划，不喜欢变化。
(2)作为同事，创新者和凝聚者之间不会有问题，因为凝聚者擅长协调人际关系;但如果一个创新者碰到另一个创新者的同事，这时两人会围绕着各自的立场和观点展开争议,内耗也可能出现。
(3)创新者的领导，如果碰到一个实干者的下属会很高兴，因为有人在把他具体的工作细节往前推，正好是一种互补；但要碰到一个推进者的下属，他们间的矛盾可能会激化。
(4)两个完美者在一起，可能作为上司的完美者并不欣赏作为下属的完美者，因为完美者永远都觉得自己的标准是最高的，很难接受别人的标准；但完美者如果碰到实干者的同事，往往彼此间很欣赏；如果碰到一个信息者的上司，同事就会有一些冲突，因为信息者对于外界的新鲜事物接受很快，而完美者主张只有120%的把握才做，他们围绕着要不要采取新的方式和方法，要存在一些疑问。
用人之长
在挑选团队成员的过程中，团队中缺乏谁，就在角色上挑选谁，要尽力找到具有互补性的团队成员，互补性的团队成员对于团队的帮助最大，但又最不容易相处。
团队中包含着8个角色，这8个角色对团队起着不同的作用，在团队管理中，每个人都有自己的优势，也都有自己的问题和缺点。
人人都能不断进步，没有人可以达到完美。但团队可以通过不同角色的组合来达到完美。
尊重角色差异，发挥个性特征。每一个角色并没有好坏之分，关键是要找到跟角色特征相契合的工作。尊重角色差异，发挥个性特征。团队中的每个角色都是优点和缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短。每一个角色并没有好坏之分，关键是要找到跟角色特征相契合的工作。
很多时候，聪明几乎就是成功的代名词。
这是不是说由聪明人组成的团队一定成功呢？答案令人大失所望：一项调查显示95%的由聪明人组成的企业都失败了，而成功只属于少数的5%。
此项调查在中国的企业中也得到了印证。某投资公司成立之初，不惜重金在外部空降三名顶尖人才组成公司高层管理团队，从背景来看，他们都来自投资领域，深谙资本运作。在外界看来，这三个精英的“梦幻组合”一定会给公司创造理想的业绩，但结果却令人大失所望，这家公司非但没有赢利，反而是连年亏损，原因是这三个精英人物都善决断，谁都想说了算，又都说不算，最后什么事也没干成，管理层内耗导致企业严重亏损。
这家投资公司所属的集团总部发现这一情况后，马上决定敦请这家公司的总经理退股，改到别家公司任职，同时也取消了他总经理的职位。当时很多人断言，公司在亏损的时候再加上撤资、人才流失，这无疑是雪上加霜，一定会濒临倒闭。而事实却又出乎意料，在留下的董事长和常务副总经理的齐心努力下，竟然在短期内使公司的投资汇报率连年翻番，不但把几年来的亏损弥补过来，并且连连创造出相当高的利润。而那位改投资别家企业的总经理，自担任董事长后，充分发挥自己的实力，表现出卓越的经营才能，也创造了不俗的业绩。
还是这三个精英，他们的聪明才智没有变。变的只是他们所在的位置和创造的绩效。
这说明了一个朴素的道理：聪明人组成的团队不等于成功。而成功的要诀是要使人才配置得法。
1＋1＝？
拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明一个道理：智慧和能力相同或相近的不宜在一起。
“五十个聪明人坐在一起，是世界上最痛苦的事情。”阿里巴巴网站创始人马云非常推崇团队精神，但是他却对聪明人组成的团队管理困惑不已。
越来越多的领导者发现，聪明人扎堆最后却没有创造出好的绩效。很多企业认识到了吸引优秀人才的重要性，这本没有错。但企业往往误以为聪明人的智慧创造的绩效会产生叠加效应。但实际上却是，每一个人都有他的智慧、思想和个性，如果意见不一或个性不投缘，往往容易产生对立和冲突，这样一来，力量就会被分散或抵消。
一加一等于二，是尽人皆知的算术问题，可在用人上就不同了。配置得当，一加一可能等于三，等于四，甚至等于五；配置不当，人员失和，一加一可能等于零，也可能是个负数。
在处处强调团队力量的今天，我们发现，一个优秀团队绝对不仅仅是几名“最优秀的人”的简单集合。一个优秀的团队是能够产生协同作用、优势互补的人才的合理组合。今天企业人才的遴选已经不仅仅局限于找到优秀的人才，而是“如何为团队提供最佳资源组合并获得最理想的结果”的问题。
“臭皮匠”是怎样练成的
民间从《三国演义》中衍生出这样一条谚语：“三个臭皮匠，凑成一个诸葛亮。”它言简意赅地反映了人才整体匹配的重要性。
《三国演义》中描写了这方面一个出色的例子，那就是张辽、李典、乐进三人同心协力守合淝、张辽威震逍遥津这次战斗，据书中第67回记述，开战之际，曹操派人把一个木匣送到合肥前线，上面写道："贼来乃发。"当孙权率十万大军来攻合肥时，张辽等人开匣观看。书中指出："若孙权至，张、李二将军出战，乐将军守城。"当时曹操远在千万里之外的汉中，为什么要送个木匣，对守卫合肥做出如此具体的安排？这会不会违背"将在外，君命有所不受" 的军事原则?
曹操远征汉中，为什么要让“素皆不睦”的三位将军同守合淝？后人孙盛认为："夫兵者，诡道也。至于合淝之守，孤弱无援，专任勇者，则好战生患；专用弱者，则惧心难保。"可见，曹操在赤壁战败后就独具匠心，巧用张、李、乐三人，以便他们在性格上取长补短，甚至有意利用他们之间的不同见解，防止一人冒然决策。
现代企业竞争和作战亦有相同之处，一个组织的效能，固然决定于人才因子的素质，更有赖于人才整体结构的合理。团队中都是聪明人会使人才结构残缺，从而影响组织的运转；能力的多余或互不协调会增加内耗。合理的人才结构，不仅可以实现各个人才能力的相加和集中，更重要的是能够使人才因子各扬其长，互补其短，发生质的飞跃，诞生一种“集体力”，创造出1＋1大于2的新合力。
互补的力量
原长虹董事长倪润峰认为，“对于成长中的企业来说，再也没有比吸引到一大批优秀人才更值得高兴的事情。但是，如何根据企业的发展方向和项目的具体要求，根据人才的年龄、性格和能力结构加以优势互补却不是一件容易的事情。”那么，究竟不同人才形成互补优势的团队会产生怎样的效应呢？
年龄互补：年龄互补是人才整体结构中的一个重要方面，它要求按照老、中、青的一定比例，合理组织人才队伍，形成梯队，取长补短，发挥各自的作用，使一个企业既能继承，又能创新，持续稳步地向前发展。
知识互补：知识互补是指具有不同专业知识的人才，互相结合，互相协作，去实现组织目标。现代企业的生产、经营、技术等工作都是一个复杂的系统。技术的进步，产品的开发，市场的竞争，都需要多种知识的横向综合，而任何个人都不可能掌握众多的科学技术知识和生产技能，因而需要不专业人员的通力合作。
能力互补：能力互补是指不同能力的人应该有个合理的结构。人的能力有类型和大小等差异，一个充满活力的企业，要有精明的决策者，高超的组织者，踏实的执行者，机灵的反馈者，冷静的咨询者，廉明的监督者，做到“八仙过海，各显其能”。在考虑能力结构时，除了重视学历外，更要考虑一个人的实际水平和工作能力。
气质互补：气质是指一个人的“脾气”，“性格”等。在一个合理的人才群体结构中，人才个体的气质应该是互补和协调的。俗语说“一个神一个像，—个人一个样”，人的气质是丰富多彩的。在企业中，有的人外向，有的人内向；有的人泼辣，有的人宁静；有的人健谈，有的人寡言；有的人急躁，有的人温和；有的人风度翩翩，有的人不修边幅。因此，管理者在考虑人才配置时，一定要注意气质互补，就好比让湖海去吸收骄阳的燥热，让火焰去熔化冷硬的冰块，让砂石发挥掺离的作用，让粘土去增强泥浆的粘度。如果有两个人都特别偏激，比如两个人都很敏感，性格都很强硬，那么也会经常产生矛盾，这也是其他团队为什么不能持久的原因之一.
“异质”的黄金搭档
建立优势互补、专业能力完美搭配的“异质性”管理团队是保持团队稳定的关键。对于高效的团队而言，应识别团队成员的优势和劣势，（见表格1）并按照成员的各自特点将他们安排到最能发挥其潜能的位置上。
有这样一段话，形象的表明了不同角色的作用。
创新者首先提出观点；信息者从外面提供支持的武器；实干者开始运筹计划希望散会后赶紧实施；协调者在想谁来干合适；监督者这时开始泼冷水--这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等；完美者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过；这样看来团队关系很紧张了，但没关系，凝聚者站出来润滑调节。
团队中一些角色的缺失往往会削弱团队的力量，没有实干者的团队会显得比较乱，因为实干者的计划性很强。没有协调者的团队领导力会削弱，因为协调者除了权利性的领导力以外，更有一种个性的引招力来帮助领导树立个人影响力。没有信息者的团队会比较封闭，因为不知道外界发生了什么事。没有监督者的团队会大起大落，做得好就大起，做得不好也没有人去挑剌，这样就大落。没有凝聚者的团队的人际关系会比较紧张，冲突的情形会更多一些。没有完美者的团队的线条会显得比较粗，因为完美者更注重的是品质、标准。没有推进者效率就不高。没有创新者，思维就会受到局限，点子就匮乏。
这样一来，团队中的8个角色没有任何一个是无效的、没有用的。团队中任何一个角色都会围绕着任务、人和主意3个因素开展工作（见图2）。不同类型的成员在开展工作时所展现的特点也不尽相同，具体如下：
要想得到团队中整体的角色分配状况。具体的做法是建立一个坐标轴，横坐标代表8个角色，纵坐标是每个角色的分数。8个角色就有8个点在坐标中分布，用线把这些点连在一起，可以看到团队的构成状况。一个团队，每个角色之间应该相对均衡，一个配合恰当的团队，里面的曲线应该接近于直线，这样才说明团队的每一个角色是均衡的。
（以图3为例），这个团队最大的优势是凝聚力分数较高。可以想象，这个团队当中的人际关系相对比较和谐。其次，这个团队的协调力比较强，更倾向于人的工作。而明显的不足是创新不够，才20分。
角色的协同
团队当中有不同的角色，角色和角色间配合的时候，也会存在着若干问题，在角色搭配的时候需要加以注意。
(1)比方说创新者碰到协调者的上司，这个时候他们间的关系应该没有问题，因为协调者善于整合各种不同的人一起去达成目标；但如果创新者碰到实干者的上司就往往不太理想，因为实干者喜欢做计划，不喜欢变化。
(2)作为同事，创新者和凝聚者之间不会有问题，因为凝聚者擅长协调人际关系;但如果一个创新者碰到另一个创新者的同事，这时两人会围绕着各自的立场和观点展开争议,内耗也可能出现。
(3)创新者的领导，如果碰到一个实干者的下属会很高兴，因为有人在把他具体的工作细节往前推，正好是一种互补；但要碰到一个推进者的下属，他们间的矛盾可能会激化。
(4)两个完美者在一起，可能作为上司的完美者并不欣赏作为下属的完美者，因为完美者永远都觉得自己的标准是最高的，很难接受别人的标准；但完美者如果碰到实干者的同事，往往彼此间很欣赏；如果碰到一个信息者的上司，同事就会有一些冲突，因为信息者对于外界的新鲜事物接受很快，而完美者主张只有120%的把握才做，他们围绕着要不要采取新的方式和方法，要存在一些疑问。
用人之长
在挑选团队成员的过程中，团队中缺乏谁，就在角色上挑选谁，要尽力找到具有互补性的团队成员，互补性的团队成员对于团队的帮助最大，但又最不容易相处。
团队中包含着8个角色，这8个角色对团队起着不同的作用，在团队管理中，每个人都有自己的优势，也都有自己的问题和缺点。
人人都能不断进步，没有人可以达到完美。但团队可以通过不同角色的组合来达到完美。
尊重角色差异，发挥个性特征。每一个角色并没有好坏之分，关键是要找到跟角色特征相契合的工作。尊重角色差异，发挥个性特征。团队中的每个角色都是优点和缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短。每一个角色并没有好坏之分，关键是要找到跟角色特征相契合的工作。