专业主义的冒险与坚持

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  超人集团是一个典型的家族企业,董事长应正和其哥哥控股百分之百。1992年之前,应正兄弟5人分享整个企业股份。但大家对企业的发展战略产生了分歧。为了消除分歧,应氏家族根据资产(地价、产品、渠道、品牌等)来标价,用竞标的方式决定谁最后买下整个企业。应正中标。因大哥意见和他一致,中标后,他出让股份,遂成现在格局。关于两人具体股份比例,应正拒绝透露。实际上,整个采访过程中,应正能少说的就少说,能不说的就不说,显得相当谨慎和低调。
  目前,超人集团主要生产电动剃须刀、电吹风、负离子梳等系列小家电,国内市场占有率已达到21%。全球销量继飞利浦、博朗、松下之后位列第四,连续多年被国家统计局确认为“中国剃须刀行业第一品牌”。
  


  
  “专业化的企业存活率高,也更长寿”
  
  《董事会》:那你如何看待家族企业基业常青这个问题?
  应正:成就百年基业跟所有制关系不大。现在有些学者说现代化企业的寿命比家族企业长,这种说法也是因企业而异,家族企业寿命长的也有,现代化企业寿命短的也有,没有必然性。企业能否实现长久的发展,能否做百年老店,关键要看企业采取了什么样的运营模式,有没有核心竞争力,有没有抓住机遇实现跳跃式发展。如果项目选得对,管理又到位,跳跃式发展能做好,市场不景气的时候也能把企业做起来。如果几个环节做不好的话很快就会死掉,事情都有一个相对性。
  《董事会》:那你认为超人集团的核心竞争力体现在哪里?
  应正:最主要的是专业化经营。现在一些中国民营企业都比较浮躁,容易见异思迁,看到其他产业比自己原先经营得好就马上转向另一种产业,这样会造成资源和精力的分散。多产业投资,如果制度跟得上,掌控好得话还可以,但事实往往恰恰相反。在这方面,中国民营企业交的学费是很贵的。我们超人一直坚持走专业化经营的道路,从这点来说,比其他企业有更强的竞争力。也因为专业化经营,超人小家电在全球领域取得了一定的地位。这实质上进一步提升了我们在整个行业的竞争力。当然,专业不是因循守旧,还要不断创新,使产品适合时代和社会的发展需要。
  《董事会》:但专业化也容易使企业的盈利模式显得脆弱,同样,多元化搞得好的企业也非常多。
  应正:各企业不同采取的方式不同。从全球经济看,专业化和多元化都有搞得好的,但相比而言,专业化的企业更长寿。但同时我们还要看到,专业化企业的规模不可能做得很大,有时受到市场竞争的影响,竞争力甚至会显得比较脆弱。而多元化企业的规模很大,相对能够存活下来的企业很多。这个是事物的两面性。要看老板有没有那个能力去掌控多方面的资源,假如可以掌控,多元化也能成功,但根据中国目前来讲可能暂时是成功的,一旦竞争激烈他就得在很多领域撤退。如果在撤退时不影响原来的项目,那他还能生存。所以这个没有绝对的东西,同时这还跟企业老板性格有关,老板的性格决定这个企业的文化和经营模式。多元化的企业也能生存。多元化企业规模比较大,同时风险也比较大。像韩国大宇起先在规模上比现代强,可以排到世界500强中的前30位,资金至少有1000亿美金,但1997金融风暴之后,大宇基本就垮掉了,现代却顽强地活了下来。这么大的企业说倒就倒,原因在哪?它规模很大,但专业化不够强,是韩国政府资源整合出来的。从资本主义国家市场经济比较来看,专业化能够存活率高。
  《董事会》:股东是否完全认同走专业化模式?
  应正:持股份大者起决定权。作为企业首先要理性,假如想把企业做大,并且资本可以掌控,也可以做。股东开董事会之前进行沟通,分析有利因素、不利因素,然后进行决策。
  
  


  “首先需要敏锐的眼光,然后集中力量迅速进入”
  
  《董事会》:1983年前你才22岁,为什么突然从跑销售业务转型去生产电动剃须刀?
  应正:专业化首先需要敏锐的眼光,一旦发觉消费者的需求,就要集中力量迅速进入。我从学校毕业后,大哥带我出去跑业务,做小电器配件业务。在1981、1982年能成为万元户是很了不起的,那时我们出去跑业务一年的净利润超过一万,这两年半业务不但积累了一定的财富,更增加了我对市场的敏感。1983年4月我到上海出差,看到南京路第一百货商店排队购买剃须刀,既然是排队买的东西,说明这东西比较畅销。我们跑业务都是从别人家拿货,心里一直觉得很不是滋味。当时,大哥带头提议我们兄弟几个办个厂。电动剃须刀在1983年还是一个非常新鲜的产品,不用涂肥皂,当时有些人用剪刀,有些用双面刀片,而电动剃须刀装上电池就能用,比较新鲜又畅销,所以觉得从跑销售业务转向生产剃须刀,肯定比原来赚钱,所以没有犹豫,就着手做了。但我们当时只做刀片,还没有做整个剃须刀。
  《董事会》:但后来好像又转型,专门生产刀片。
  应正:是的。我们是从1983年4月开始做电动剃须刀的,订单很多,销量很好,而且都付现金,所以当时毛利润等各方面都不错,但是到11月底,因为质量没过关,销售商开始退货,退货直接导致资金周转不灵。我们当时甚至想回过头来重操旧业跑业务,但又不甘心,于是去各城市摸底,看到当时各地的百货商店的刀片脱销,所以最终决定专门生产刀片,通过配件需求创造市场,通过产品质量提升打造竞争力。1983年底做刀片,做得很好,利润各方面都很好,先生产适合国产剃须刀的刀片,后做进口剃须刀刀片。这样一直持续了六七年。我们一直在细分市场中积蓄力量,这是专业化的第一步吧。到1990年我们已经积累了一些资金,买了土地,规模大了觉得一直做配件也不行,准备搞整机产品,想来想去还是做剃须刀比较值,虽然在六七年前是失败的,但对这个行业较熟。做整机的话必须有商标,然后我们就去注册“超人”商标,当时的想法不过是想贴近消费者,取一个琅琅上口的名字,现在我们把这个商标理解为我们的企业文化,寓意“步步领先,着着超人”。1991年下半年,商标批准下来后,我们便申请变更公司名称,从永康第一电器厂变为永康超人有限公司,到后来“永康”两个字就变成浙江,后来又变成“中国”。
  《董事会》:现在回过头来看看你的专业化道路,主要可以分为哪几个阶段?
  应正:分三个阶段。第一阶段是从1983年到1990年,从配件到整机,从没商标到有商标。第二阶段,1990年到2000年,这个阶段主要体现为品牌巩固、产业利润巩固,企业从小规模到中规模,产品从电动剃须刀发展到电熨斗、电吹风等,产品虽然是多元化,但与剃须刀一样,都属于个人护理小家电。产品要做得专业,除了产品开发的速度、造型要符合时代潮流,并且规模企业要引导潮流,要有稳固的品质。从1997年,我们通过德国一家公司进行ISO9001质量体系认证。从国外认证公司去拿,虽然费用高,但是标准严,如果能通过,能达到新的质量高度。第三阶段,从2000年到现在,是一个品牌的提升阶段。2000年以来,小到永康,大到整个浙江,出现了许多产品的生产浪潮,比如永康的门业和杯业,都在全国引起了很大反响。每次浪潮,都使整个行业进行了洗牌。针对做多元化还是专业化产品,2000年我们定下来,还是做专业化经营,所以这些浪潮我们没有去跟,虽然也失去一些机会,但却极大地提升了我们的核心竞争力。
  《董事会》:专业化经营的过程中,有没有遇到非常大的困难和挑战?如何战胜的?
  应正:有。其实这个问题也是其他企业遇到的。从1988年到1989年上半年,整个中国商品供不应求,彩电冰箱要凭关系才能买到。“六四风波”之后,外国对中国进行经济制裁,中国也进行抵制,1989年下半年便出现了经济萧条。电视、冰箱开始积压,厂家倒闭。而且,当时中央有信息出来认为“六四风波”跟民营经济有关,国家出台政策整顿民营企业,我们当地政府劝我们不要搞得太大。是保持现有规模还是收缩规模,还是根据企业发展需要来发展?我跟哥哥商量决定,如果变了就算没干过,如果政策不变,根据企业发展走的话就不会失去时机。从1989年到1991年,我们一直在观望国家政策,在思想上甚至有些负担,但行动上却没有停步,仍根据企业发展买了土地。1992年,国家明确支持个体经济的发展,我们的思想一下子轻松起来。
  
  “我只想踏踏实实专业下去”
  
  《董事会》:我在网上搜索了超人集团几个高管的名字,在企业中在你之下的其他领导,比如你的哥哥,和你一起创业至今,可谓立下了汗马功劳,但一个相关网页都搜索不到。这反映了什么样的企业性格?
  应正:这很正常,不是每个企业在网络上都会有留很多信息。假如搜我的名字一样也不多。
  《董事会》:跟其他企业家相比,你接受采访的并不多。
  应正:是这样。永康企业都这样。大家都比较低调务实,想认认真真做点事情。这与福建的企业家有所不同,即使在浙江省,我们与其他地方的企业家,比如温州都有一定的区别。每个地方都应该有自己的特色。
  《董事会》:你的低调内敛与你的学习经历相关?
  应正:每个老板都有他的个性,不一样。其实比我更低调内敛的还有很多。我认为考虑问题要有系统性,做任何事情都要深思熟虑,对合作伙伴要讲诚信,这样才能踏踏实实把事情做好。美国通用电器的杰克·韦尔奇是我最敬重的企业家,在竞争那么激烈的国家,他能使他的企业保持长时间的快速发展,真的很不容易。我们第一代老板都是摸着石头过河,因此,我一直要自己坚持向他人学习、向书本学习,通过学习在比较中发现自己不足,使自己进步。如果没有接受教育就像井底之蛙,有的会目空一切。在平时,我也会看管理方面的书。对我来说,我只想踏踏实实地把我的企业更加专业地做下去。
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