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越来越多的跨国企业正在将其全球采购中心设在中国。但与此同时，中国企业在这一前景无限的采购链中，所占份额却还不足20%！中国的优势不仅仅属于中国企业。那么，我们该如何赢得这一本来属于我们的“蛋糕”？
外企采购市场有多大？
在我国，外商投资企业的原材料采购市场需求是巨大的：其一，我国消费品市场现有和潜在的需求派生出生产厂对原材料的需求；其二，这些企业加工贸易业务量正在不断攀升。
从2002年的统计数据看，外商投资企业从事的加工贸易业务占据了我国当年加工贸易总量的3/4左右。而我国加工贸易进出口总量，在我国外贸进出口总值中自1996年起已经连续6年占据了半壁江山。特别是在2001年以来，西方国家经济不景气和生产成本不断上升，促使制造业跨国公司一直加速在我国的直接投资。在世界500强的企业中，绝大多数制造业企业在我国已设立了生产工厂，并通过追加投资等方式不断地扩大生产规模。加工贸易产品的加工深度也由最初的进口小散件（SKD）组装发展为进口大散件 （CKD）组装，一直到更多地采购国内元器件或原料生产。我国在很多行业已成为众多跨国公司的制造中心，比如：通讯产品业、微电子业、汽车制造业、家用电器业、制药业、化工业以及服装业等。有关研究表明：即使在我国的中西部地区，欧洲跨国公司的直接投资仍以加工深度较深、技术含量较高的制造业为主，占投资总额的80%。加工贸易量的快速增长以及加工深度不断发展，无疑带来了我国的跨国公司原材料采购市场日益繁荣，其需求数量与金额巨大。
与此同时，许多跨国公司根据我国在人才、科研基础上的比较优势和市场需求上的特殊性，设立研发中心，从事新产品、新技术的研究与开发。其规模和层次也在不断地提升，比如：手机、交换机、传输设备、IT产品以及家电产品。跨国公司以往将研究与开发放在母国或工业发达国家或地区的战略布局正在发生着变化。因此，我国境内有一些跨国公司原材料采购市场实际上已经延伸到了产品的研发设计阶段。 这就使得跨国性原材料供应商的市场营销人员也同时将很大的精力投在与这些研发中心的合作上，使之成为他们拓展跨国公司原材料采购市场业务的一个重要组成部分。
我们离“供货商”有多远？
然而与客观经济形势发展速度相比，我国本土企业向这些外商投资企业的供货业务发展速度实在缓慢。据估计，目前我国外商投资企业的原材料，总采购量的80%以上来自于直接进口或其它外商投资企业，只有不到20%来自于本土企业，并且来自于本土企业的这些原材料也主要是附加值低、技术含量也低的初级产品，比如：天然矿产品、包装箱等。我国加入WTO后，政府对外商投资企业国产化的要求已经迅速地取消，外商投资企业有着自主的采购权。这就使得我们的本土企业拓展跨国公司原材料采购市场所面临的竞争更加激烈。
到目前为止，我们有一些本土企业虽然已经向制造业外商投资企业供应着具有一定技术含量的产品，但往往只是局限在表面上，其市场占有率也很小，而在实质上则是没有被列在其跨国公司所认可的供应商名单内，至多是在其特殊的采购政策下，作为特殊的供应商或应急供应商来对待。
这样的供货关系就中长期来讲是极不稳定的。主要表现在：
首先，存在随时被取消供应商资格的风险，一旦发生就会导致供货商经营上的困难。跨国公司一般都有严格的原材料采购政策规定，对正式供应商的认证程序非常严格，即从对其产品质量、性能的认证一直到对生产条件和管理状况的亲自实地考察和评审部门的认证，而供应商取得的ISO9000等体系认证以及UL等产品认证只能作为参考。而且一旦公司总部要求全球的子公司（包括其投资的公司）无条件执行这些规定时，各子公司只能服从。
其次，当跨国公司产品的市场需求下降时，它们在原材料采购上首先减少的是对非正规供应商的订单，然后才减少对在其供应商名单上靠后供应商的订单。由此造成的经济损失，尽管在事先的合同或协议中有索赔条款，但在绝大多数情况下，供应商为了不影响将来的业务而大多采取忍气吞声的态度。
总体来看，我国的本土企业对跨国公司的原材料供货业务，仍处在刚刚起步的阶段。尽管众多的本土企业近十年来一直在坚持不懈地开拓着这一巨大的产业市场，甚至有的企业花费了大量的人力、财力和物力，但仍然没有取得应有的成果。
其主要原因之一，就是企业的管理者未能把握住成功拓展跨国公司原材料采购市场的要素，而并非产品质量和性能达不到要求。实际上，早在至少8年前，我国本土企业的许多原材料产品，比如：热敏芯片、天线和分立无源元件等，就已经被国外的元器件公司采购后重新包装再销往大型的跨国公司，有些原材料的再售价高出原价的10倍以上！
如何反败为胜？——逐步成长
每一个管理者都希望能迅速地打开这一市场并迅速地发展。但他们往往只是要求下属千方百计地与外资企业原材料采购人员频繁接触，联系立即供货或立即增加供货，而不是首先了解其供应商资格认证机制以及采购决策的程序，然后按照要求去做。更有一些管理者采取了急功近利的做法，给下属下达一些硬性的指标，如：在一年或两年内与某外资企业的供货量达到多少，市场占有率达到多少。这些做法是徒劳无益的，即使得到一点应急的订货，供货成本也很高。更重要的是，这样做的结果会使下属的信心与工作热情受到伤害，从而使此项业务的开展更加困难。
从大多数跨国性原材料供应商的发展经验看，逐步成长而不是迅速成长是惟一有效的方式。 逐步成长方式主要包括以下三个方面的内容。
1. 首先深入了解下游客户
今天的跨国公司大多数是事业部组织结构。有些公司原材料质量认证的最终权力在事业部，也有一些公司在公司总部。如果是后者，那么企业就应将产品的认证目标定在公司总部的认证上，而不是将认证目标仅停留在事业部一级的认证上。一个跨国公司基层工厂对产品的认证对于其所属的事业部以及公司来说没有指导意义，只能作为这个工厂的特殊供应商的产品资格认证。虽然这种基层工厂的认证对于我国本土企业拓展市场来说也是十分必要的，但是一旦这种认证完成，企业则应立即着手推进事业部及以上层次的认证。切忌只满足于基层工厂的认证，津津乐道，而不去争取更高层次的认证。
一些跨国公司在选择供应商的时候非常重视其创新能力和未来发展能力，而不重视短期的价格等方面的优势。与这样的公司打交道时，应在一开始就强调自己的创新能力和长期的竞争优势。
2. 建立起良好的人际关系
这种关系的建立应该有系统的观念。在跨国公司内部不同的经营层次上存在着不同的购买中心，在每一个购买中心都存在着诸如：发起人、使用人、购买人、监管人和决策人，这些人在供应商产品认证以及订货上都起着不同的作用。作为市场的拓展者应该清楚地了解到，在其产品认证以及订货购买过程的不同阶段，这些人分别所起的作用，从而有的放矢地去影响他们，抓住工作重点。
市场拓展人员应注意增进与购买中心人员彼此之间的相互了解与信任。一些国际性的原材料供应商即使在与某个潜在客户没有业务的时候，其业务人员也经常前去拜访，增进相互了解，保持联系。好的客户关系是一种强大的无形资产。
这种人际关系需要有一定的宽度。这是因为跨国公司购买中心的人员轮换一般比较频繁，部门经理以上的人员一般2～3年轮换一次。因此，有意识地逐步地与尽可能多的人员接触，建立较广泛的人际关系对于长期的业务发展是必要的。
3. 为逐步成长创造条件
包括：拓展业务计划、费用的预算以及有关信息的收集与沟通。
拓展业务计划是一项综合性的计划，使得拓展业务有关人员有明确的奋斗目标。但是这种计划必须具有一定的弹性，既有明确的目标，又有一定的灵活性，能充分调动市场拓展人员的积极性，并逐步增加他们自己处理问题的权力以及承担相应的责任。
拓展业务需要一定的资金支持。有些跨国公司要求供应商通过国际的企业质量体系认证和某些国际产品质量认证，这些认证费用是昂贵的。尽管跨国公司本身对供应商原材料认证一般不收费用，但企业也应该做出预算，以保证拓展业务所需的资金。管理者还应注意及时给拓展人员提供多种渠道的信息。
如何反败为胜？——摒弃价格战
管理者应客观地应对同行业其它供应商的竞争，强调产品差异性、质量保证以及产品创新方面的优势，不能片面地强调产品成本优势，更不能与竞争对手进行价格战。价格竞争是最不可取的一种策略，其惟一的最终结果是造成将来所有供应商无利可图。
“顾客永远是正确的”。对于顾客提出的每一要求，企业都必须做出及时明确的调整以满足这种需求。拓展业务就是在这种需求的不断提出并得到满足的过程中发展的，同时，企业的管理水平和信息化水平也提高到国际性原材料供应商层次。
企业保持与其上游原材料供应商的良好关系，并建立起高效快捷的业务通道，也是拓展这一市场不可或缺的一个重要环节。大多数跨国公司对于其供应商的上游产品非常关注，特别是在对产品的认证阶段，他们会考察重点上游产品的供应商。
如何反败为胜？——适当授权
管理者一方面应将必要的权力授予拓展业务人员，另一方面也要对其活动进行适当的控制，使其活动符合本公司的政策，并且经济高效。拓展业务人员一般都会主动及时地汇报相关的重大事件，无须管理者主动去了解。管理者的工作重点则是判断哪些事件属于重大事件，哪些则不属于。对于前者，管理者则应亲自处理，做出决策；对于后者，则应授权拓展业务人员处理并做出决策。
管理者应避免在拓展业务中其下属人员的权力重叠问题。一项工作应由一个人来负责。同时也应避免职位之间互相制约的情况发生，职位或人员之间的相互制约只会降低拓展业务的效率，而没有任何实质性的好处。
如何反败为胜？——培养团队
包括：配备精干的人员、培养团队精神以及保持拓展业务人员较高的工作满意度。
原则上应保持拓展业务人员的工作稳定性，以保证工作的连续性。许多跨国公司的采购中心很重视供应商的业务人员个人能力和信誉。拓展业务人员对于拓展业务能否顺利，以及在建立起业务关系后能否获得足够大的市场占有率会起到举足轻重的作用。
管理者应注意培养拓展业务人员的团队精神。超过90%的跨国公司原材料供应商经理认为：拓展市场业务的成功并不仅仅意味着应当奖励此项业务的负责人，更重要的是应当奖励与此业务有关的所有团队人员。
拓展业务人员既要在一定的压力下工作，又要在工作中能得到成就感和满意感。管理者应充分认识和体谅这种拓展市场业务的艰巨性和长期性，对于下属取得的成绩应及时地给予肯定和鼓励，增加其信心，激发其工作的主动性和热情。
外企采购市场有多大？
在我国，外商投资企业的原材料采购市场需求是巨大的：其一，我国消费品市场现有和潜在的需求派生出生产厂对原材料的需求；其二，这些企业加工贸易业务量正在不断攀升。
从2002年的统计数据看，外商投资企业从事的加工贸易业务占据了我国当年加工贸易总量的3/4左右。而我国加工贸易进出口总量，在我国外贸进出口总值中自1996年起已经连续6年占据了半壁江山。特别是在2001年以来，西方国家经济不景气和生产成本不断上升，促使制造业跨国公司一直加速在我国的直接投资。在世界500强的企业中，绝大多数制造业企业在我国已设立了生产工厂，并通过追加投资等方式不断地扩大生产规模。加工贸易产品的加工深度也由最初的进口小散件（SKD）组装发展为进口大散件 （CKD）组装，一直到更多地采购国内元器件或原料生产。我国在很多行业已成为众多跨国公司的制造中心，比如：通讯产品业、微电子业、汽车制造业、家用电器业、制药业、化工业以及服装业等。有关研究表明：即使在我国的中西部地区，欧洲跨国公司的直接投资仍以加工深度较深、技术含量较高的制造业为主，占投资总额的80%。加工贸易量的快速增长以及加工深度不断发展，无疑带来了我国的跨国公司原材料采购市场日益繁荣，其需求数量与金额巨大。
与此同时，许多跨国公司根据我国在人才、科研基础上的比较优势和市场需求上的特殊性，设立研发中心，从事新产品、新技术的研究与开发。其规模和层次也在不断地提升，比如：手机、交换机、传输设备、IT产品以及家电产品。跨国公司以往将研究与开发放在母国或工业发达国家或地区的战略布局正在发生着变化。因此，我国境内有一些跨国公司原材料采购市场实际上已经延伸到了产品的研发设计阶段。 这就使得跨国性原材料供应商的市场营销人员也同时将很大的精力投在与这些研发中心的合作上，使之成为他们拓展跨国公司原材料采购市场业务的一个重要组成部分。
我们离“供货商”有多远？
然而与客观经济形势发展速度相比，我国本土企业向这些外商投资企业的供货业务发展速度实在缓慢。据估计，目前我国外商投资企业的原材料，总采购量的80%以上来自于直接进口或其它外商投资企业，只有不到20%来自于本土企业，并且来自于本土企业的这些原材料也主要是附加值低、技术含量也低的初级产品，比如：天然矿产品、包装箱等。我国加入WTO后，政府对外商投资企业国产化的要求已经迅速地取消，外商投资企业有着自主的采购权。这就使得我们的本土企业拓展跨国公司原材料采购市场所面临的竞争更加激烈。
到目前为止，我们有一些本土企业虽然已经向制造业外商投资企业供应着具有一定技术含量的产品，但往往只是局限在表面上，其市场占有率也很小，而在实质上则是没有被列在其跨国公司所认可的供应商名单内，至多是在其特殊的采购政策下，作为特殊的供应商或应急供应商来对待。
这样的供货关系就中长期来讲是极不稳定的。主要表现在：
首先，存在随时被取消供应商资格的风险，一旦发生就会导致供货商经营上的困难。跨国公司一般都有严格的原材料采购政策规定，对正式供应商的认证程序非常严格，即从对其产品质量、性能的认证一直到对生产条件和管理状况的亲自实地考察和评审部门的认证，而供应商取得的ISO9000等体系认证以及UL等产品认证只能作为参考。而且一旦公司总部要求全球的子公司（包括其投资的公司）无条件执行这些规定时，各子公司只能服从。
其次，当跨国公司产品的市场需求下降时，它们在原材料采购上首先减少的是对非正规供应商的订单，然后才减少对在其供应商名单上靠后供应商的订单。由此造成的经济损失，尽管在事先的合同或协议中有索赔条款，但在绝大多数情况下，供应商为了不影响将来的业务而大多采取忍气吞声的态度。
总体来看，我国的本土企业对跨国公司的原材料供货业务，仍处在刚刚起步的阶段。尽管众多的本土企业近十年来一直在坚持不懈地开拓着这一巨大的产业市场，甚至有的企业花费了大量的人力、财力和物力，但仍然没有取得应有的成果。
其主要原因之一，就是企业的管理者未能把握住成功拓展跨国公司原材料采购市场的要素，而并非产品质量和性能达不到要求。实际上，早在至少8年前，我国本土企业的许多原材料产品，比如：热敏芯片、天线和分立无源元件等，就已经被国外的元器件公司采购后重新包装再销往大型的跨国公司，有些原材料的再售价高出原价的10倍以上！
如何反败为胜？——逐步成长
每一个管理者都希望能迅速地打开这一市场并迅速地发展。但他们往往只是要求下属千方百计地与外资企业原材料采购人员频繁接触，联系立即供货或立即增加供货，而不是首先了解其供应商资格认证机制以及采购决策的程序，然后按照要求去做。更有一些管理者采取了急功近利的做法，给下属下达一些硬性的指标，如：在一年或两年内与某外资企业的供货量达到多少，市场占有率达到多少。这些做法是徒劳无益的，即使得到一点应急的订货，供货成本也很高。更重要的是，这样做的结果会使下属的信心与工作热情受到伤害，从而使此项业务的开展更加困难。
从大多数跨国性原材料供应商的发展经验看，逐步成长而不是迅速成长是惟一有效的方式。 逐步成长方式主要包括以下三个方面的内容。
1. 首先深入了解下游客户
今天的跨国公司大多数是事业部组织结构。有些公司原材料质量认证的最终权力在事业部，也有一些公司在公司总部。如果是后者，那么企业就应将产品的认证目标定在公司总部的认证上，而不是将认证目标仅停留在事业部一级的认证上。一个跨国公司基层工厂对产品的认证对于其所属的事业部以及公司来说没有指导意义，只能作为这个工厂的特殊供应商的产品资格认证。虽然这种基层工厂的认证对于我国本土企业拓展市场来说也是十分必要的，但是一旦这种认证完成，企业则应立即着手推进事业部及以上层次的认证。切忌只满足于基层工厂的认证，津津乐道，而不去争取更高层次的认证。
一些跨国公司在选择供应商的时候非常重视其创新能力和未来发展能力，而不重视短期的价格等方面的优势。与这样的公司打交道时，应在一开始就强调自己的创新能力和长期的竞争优势。
2. 建立起良好的人际关系
这种关系的建立应该有系统的观念。在跨国公司内部不同的经营层次上存在着不同的购买中心，在每一个购买中心都存在着诸如：发起人、使用人、购买人、监管人和决策人，这些人在供应商产品认证以及订货上都起着不同的作用。作为市场的拓展者应该清楚地了解到，在其产品认证以及订货购买过程的不同阶段，这些人分别所起的作用，从而有的放矢地去影响他们，抓住工作重点。
市场拓展人员应注意增进与购买中心人员彼此之间的相互了解与信任。一些国际性的原材料供应商即使在与某个潜在客户没有业务的时候，其业务人员也经常前去拜访，增进相互了解，保持联系。好的客户关系是一种强大的无形资产。
这种人际关系需要有一定的宽度。这是因为跨国公司购买中心的人员轮换一般比较频繁，部门经理以上的人员一般2～3年轮换一次。因此，有意识地逐步地与尽可能多的人员接触，建立较广泛的人际关系对于长期的业务发展是必要的。
3. 为逐步成长创造条件
包括：拓展业务计划、费用的预算以及有关信息的收集与沟通。
拓展业务计划是一项综合性的计划，使得拓展业务有关人员有明确的奋斗目标。但是这种计划必须具有一定的弹性，既有明确的目标，又有一定的灵活性，能充分调动市场拓展人员的积极性，并逐步增加他们自己处理问题的权力以及承担相应的责任。
拓展业务需要一定的资金支持。有些跨国公司要求供应商通过国际的企业质量体系认证和某些国际产品质量认证，这些认证费用是昂贵的。尽管跨国公司本身对供应商原材料认证一般不收费用，但企业也应该做出预算，以保证拓展业务所需的资金。管理者还应注意及时给拓展人员提供多种渠道的信息。
如何反败为胜？——摒弃价格战
管理者应客观地应对同行业其它供应商的竞争，强调产品差异性、质量保证以及产品创新方面的优势，不能片面地强调产品成本优势，更不能与竞争对手进行价格战。价格竞争是最不可取的一种策略，其惟一的最终结果是造成将来所有供应商无利可图。
“顾客永远是正确的”。对于顾客提出的每一要求，企业都必须做出及时明确的调整以满足这种需求。拓展业务就是在这种需求的不断提出并得到满足的过程中发展的，同时，企业的管理水平和信息化水平也提高到国际性原材料供应商层次。
企业保持与其上游原材料供应商的良好关系，并建立起高效快捷的业务通道，也是拓展这一市场不可或缺的一个重要环节。大多数跨国公司对于其供应商的上游产品非常关注，特别是在对产品的认证阶段，他们会考察重点上游产品的供应商。
如何反败为胜？——适当授权
管理者一方面应将必要的权力授予拓展业务人员，另一方面也要对其活动进行适当的控制，使其活动符合本公司的政策，并且经济高效。拓展业务人员一般都会主动及时地汇报相关的重大事件，无须管理者主动去了解。管理者的工作重点则是判断哪些事件属于重大事件，哪些则不属于。对于前者，管理者则应亲自处理，做出决策；对于后者，则应授权拓展业务人员处理并做出决策。
管理者应避免在拓展业务中其下属人员的权力重叠问题。一项工作应由一个人来负责。同时也应避免职位之间互相制约的情况发生，职位或人员之间的相互制约只会降低拓展业务的效率，而没有任何实质性的好处。
如何反败为胜？——培养团队
包括：配备精干的人员、培养团队精神以及保持拓展业务人员较高的工作满意度。
原则上应保持拓展业务人员的工作稳定性，以保证工作的连续性。许多跨国公司的采购中心很重视供应商的业务人员个人能力和信誉。拓展业务人员对于拓展业务能否顺利，以及在建立起业务关系后能否获得足够大的市场占有率会起到举足轻重的作用。
管理者应注意培养拓展业务人员的团队精神。超过90%的跨国公司原材料供应商经理认为：拓展市场业务的成功并不仅仅意味着应当奖励此项业务的负责人，更重要的是应当奖励与此业务有关的所有团队人员。
拓展业务人员既要在一定的压力下工作，又要在工作中能得到成就感和满意感。管理者应充分认识和体谅这种拓展市场业务的艰巨性和长期性，对于下属取得的成绩应及时地给予肯定和鼓励，增加其信心，激发其工作的主动性和热情。