原则：现金为王、压缩开支、积极应对

　　在当前的环境下，企业首先要做的是，分析特殊时期对于行业和企业的影响。
　　如果是长期负面影响的话，一些实力较弱、缺乏竞争力的中小企业，不如及时退出市场，这样对于企业和股东来说损失最小。如果影响只是短期、“特殊时期”过后就恢复的行业，企业又在区域市场有一定竞争力的话，那么就建议考虑如何平稳度过这段时间、规划后期发展的大事。
　　因此，大多数中小企业更现实的问题就是：如何在有限的资源下度过“寒冬”，迎接未来的胜利！中国有超过3 000万家中小企业，涉及各行各业、不同地区和不同的组织结构。它们各自的情况不尽相同，遇到的困难也不一样，因此只能给出几个通用建议。
　　其一，明确、强化现金为王的意识。要知道，在非常时期，没有现金流的话，利润创造能力再强的企业也会死掉。因此，企业必须重视现金流的管理，妥善规划和使用好现有资源，同时设法创造现金流来源。
　　有一家图书电商的做法就值得借鉴。它的库房所在地区因“特殊时期”受控，所有订单都无法寄出，因此业务受到了很大冲击。这是不可抗力，通常多数企业就只能坐等“事情”过去。它却采取逆势大促的做法，现在下单可享受超级优惠，同时向用户坦承库房受“特殊时期”影响需要延迟发货。这种诚信、让利的做法得到了广大用户支持，不少人甚至成为“自来水”帮助宣传。订单数量随之大幅增长，顺利回笼宝贵的资金，资金短缺迎刃而解。
　　其二，压缩一切不必要的开支，让自己活得尽量长久。在业务停滞阶段，寿命比对手长便是一种优势。资源有限、获取现金不易的情况下，唯有压缩开支才能实现这个目标。通常企业节流无非是几个手段：裁员、临时降薪和收缩支出。力度可以根据自身情况来把握，总体上建议从严不从宽。
　　有些企业在裁员时容易陷入误区，甚至声称不会放弃任何一个员工。事实上这是非常不理性的做法，优胜劣汰本来是正常机制，裁去冗员和不合格员工，既是对优秀员工的肯定和激励，又可以减轻公司的财务包袱。
　　相比全员降薪的“老好人式”做法，适当裁员能提高员工凝聚力和效率，更加有利于企业的生存和发展。

　　其三，优化内部管理、开展线上培训或拓展线上业务。企业总存在着这样或那样的问题，存在一直改变或优化的想法，但平时没有充裕的时间来开展类似的工作。业务处于停滞状态下，员工时间类似于沉没成本，完全可以用于优化制度、开展培训或拓展新兴业务。虽然有些工作不会产生实际收益，但能够提高员工素质和企业竞争力，不失为意外的无形收益。

争取利用外部资源，但立足于积极自救

　　在开展自救的同时，中小企业还可以争取外部的资源支持。
　　近段时间来，我们看到阿里巴巴、京东和美团等平台企业相继发布了针对商家的支持政策，从流量、佣金减免到资金支持等各个方面帮助平台商家渡过难关。
　　不仅如此，一些“巨头”厂商还公布了对供应链企业的支持计划。比如三星电子，就计划向国内供应链企业提供21亿美元援助，帮助它们抵抗大环境的冲击。
　　平台和品牌出手相救商家和供应商，体现了它们的社会责任感，同时也和利益相关。对于平台和品牌来说，优质商家和供应商是其核心竞争優势之一。平台和商家、品牌和供应链是紧密的利益共同体，可谓是一荣俱荣、一损俱损。无论出于何种目的，平台和品牌都不愿意看到商家和供应商受到冲击。如果有机会的话，中小企业不妨争取平台和品牌的资源援助，让自己活得从容。
　　此外，国家和地方也非常关心中小企业的生存。截至2月11日，共有27个省市发布了支持中小企业发展的相关政策。中小企业可以好好研究下各省市的政策，充分利用其中的税费减免等措施来减少开支。
　　最后，前不久福耀玻璃集团创始人、董事长曹德旺在谈到中小企业救助时表示：“真真正正的救助是自救，企业首先要想办法自己救自己。”这句话乍一听有些刺耳，但却是非常中肯的。无论是平台和品牌的援助计划，还是国家和地方的支持政策，覆盖面和时间都很有限。
　　中小企业可以争取外部资源支持，但必须立足于积极自救，毕竟市场竞争还是靠能力说话。