论文部分内容阅读
引言：“如何做一个合格的CEO”系列，由和君咨询品牌部策划，回应时下企业家心中的核心疑惑。今天我们聊的话题是“制度”，就从和君的信用等级积分来看下制度的建设、管理与落地。
谈起企业管理中究竟是“制度管人”，还是“人管人”，大家都会毫不犹豫地选择制度管人。你看，几乎每一个公司都建立起了自己的基本制度规范体系，但是实际落地的时候，我们就会发现，很多公司本质上还是在“人管人”，距离“制度管人”远着呢。
那么，大家也一定会好奇，作为一家管理咨询公司，和君的制度是怎么实施落地的？有没有好的方式、经验可以提供给大家？
我给大家举一个例子，讲一讲和君很有意思的一套管理制度，是如何产生、建设以及落地的。
一个制度的建设、管理与落地，并没有那么难。真正难的在于我们自身不够坚持对制度的完善、不够坚持对制度的执行、不愿意把制度的执行结果放在阳光下让所有人看得见，最终让制度失去了本身应有的效力，其严肃性、公平公正性受到严重的挑战，最后制度就成为了贴在墙上的宣传语、封存在档案室的废纸。
和君咨询有一个“信用等级积分管理办法”，这个制度的主要目的是核定每一个事业部、每一个员工的信用等級积分。信用等级积分是我们内部的一个叫法，简单说就是我们鼓励的很多行为会获得加分，但也有很多我们反对的行为，一旦有人触碰了就会减分。
信用等级积分管理办法不是凭空冒出来的，这个管理办法最早的应用部门是我们的财务部。财务部负责全公司的财务报销等事项，办理过程中，财务部门发现很多员工总是粗心大意，该提交的不提交，提交上来的总是会有各种各样的问题。出了模板、规定等，但是总是会有人执行不到位，为此大动干戈去处理又不值当，怎么办？
财务部的负责人就想出来一个简单的办法：给每个人记一本小账，记录每次与财务部门打交道的时候，违反了哪些规定，对应的给一个简单的扣分；如果下次改正了，或者做得比较好，那么给一个简单的加分。随着扣分程度的增加，财务的审核也越来越严格。但是如果整体分值非常良好，那么办理速度就会比其他人要快，享有一定的优先权。
财务部门的这个办法，内部叫做财务信用积分。这个办法推出来以后，效果非常好，大家对于财务的规范性一下子就重视起来了。没办法，财务信用积分低了以后报销都不好使了，大家就不得不重视。
这个过程，其实就是我们在制度建设过程中经常提到的两个词：问题导向以及试点。所谓问题导向，就是制度的出台，一定是针对某些我们希望解决的问题，并且能够起到良好的解决效果；所谓试点，就是出台了制度，通常也不会一下子就轰轰烈烈地迅速铺开，会有一个小范围尝试的过程。财务部出台的积分管理，解决的就是违反制度规范但又不值得上纲上线的小问题；财务部的做法，就是为日后和君的信用等级积分制度大面积的推广，做了一个试点。
除了财务部，我们还有其他很多管理部门，也面临同样的需求。例如总裁办负责办公环境，有的员工着装不规范，批评教育固然需要，但是并不能从根本上杜绝。总裁办就提出来，能不能我们也采取扣分的方式，发现员工着装不符合规范的，扣一点分，扣分积累到一定程度了，给予一定的处理。其他各个职能管理部门也纷纷提出来类似要求。于是，我们在财务部成功试点的基础上，着手制定整个和君的信用等级积分制度。
单一部门的简单管理诉求，和整个公司的管理制度，差异就比较大了。为了让这套管理办法能够有效地解决问题，我们需要考虑，哪些行为会触发信用等级积分的增减？对应的程度如何？具体如何加减积分？权限流程如何设计？当积分减少，或者增加到一定程度的时候，应该触发什么事件？这些问题需要不断探讨，而且很明显，无法做到一次性完备完善。
大体上，我们将扣分项从0.5开始，0.5分、1分、3分、5分以及清零项，加分也基本对应同等阶梯。不同扣分项显然对应不同程度的违规，比如着装不规范扣0.5分/次；员工行为对和君品牌造成影响，一次要扣5分；如果客户满意度出现了问题，那就是红线，需要清零。发表文章、每日观察等有利于和君品牌传播的事项，对应有积累加分。一正一负，我们提倡什么、杜绝什么，就都明明白白，给员工良好的引导方向。
俗语说“莫因善小而不为，莫因恶小而为之”，信用等级积分系统又很好地解决了小善小恶的奖励惩罚问题—当积分扣减累计到一定程度，对应触发警告、通报、限制服务、开除等处理方式；而积分增加到一定程度，我们也给予对应的表扬、奖励。
这套制度，最难的地方在于无法将所有可能触发的行为都计入在内。我们组织梳理了几次，对可能触碰的行为来回研讨，每次都能发现一些漏网之鱼，或者会有人提出不同意见。一次性完善的制度是几乎不存在的，所以探讨、征求意见以后，我们发布了《和君咨询信用评价办法（试行）》，开始对信用等级积分管理制度进行试运行。
试运行接近了一年的时间，效果基本达成了制度设计预期。某个事业部个别员工因为不当的行为被扣除信用等级积分，整个事业部都会因此很重视，立即加强对员工的教育，并且找到管理部门，解释、道歉、汇报交流后续处理办法，这在以前是很少见到的。有些员工并没有明显的大过错，但是小毛病不断，体现出其整体素质不够过硬，不符合我们的文化要求，其累计信用等级积分扣除达到红线以后，我们就按照制度规定对其进行劝退、开除处理。这在以前是不可想象的，这些小毛病大家日常可能都不太会在乎，那么现在就知道了，日常不做好自己应该做好的事情，即使很小，积累起来我们也会严格处理。
但在试运行的过程中，也暴露出信用等级积分体系的一些问题。比如，总有一些不规范的行为没有考虑充分，不在信用等级积分管理制度的管理范围之内，员工这些行为触发以后，我们没有对应的管理手段；有一些员工对公司做出了一定的贡献，无法当期立即体现在积分奖励上等等。 根据这些问题，我们开始对信用等级积分制度进行新一轮的修订，增补了空白点，调整了一些不合理的地方。同时为了让信用等级积分制度与其他管理制度相融合，对相关涉及的制度、规范也进行了修订。修订完成后的《和君咨询信用评价办法》将正式发布，进入正式运行的阶段，成为和君咨询的一个基本管理办法。
但是，如果仅仅是发布这么一个制度，完备制度的文本内容，显然不会收到良好的效果。我们又安排IT部，做了一个特别的信息化系统模块，就是一个非常简单的报表系统，把每个事业部、每个人的信用等级积分情况、扣减分的时间原因等基本要素，全部上线，公开透明，可以查询。谁的得分低、谁的得分高，一目了然；都为公司做了哪些贡献，或者违反了公司哪些规定，清清楚楚。一个庞大的公司，相互之间的信用情况大家可以随时去查询，这样可以大幅减少公司的内部交易成本，提高整个公司的运营效率。“坏人”无处可藏，“好人”大家都看得见，公正、客观的信息摆在面前。而且，系统的记录真实有效，也杜绝了人为去掩盖、修订的可能性，人治的成分大大降低了。
这个例子，给大家讲得很详细，从这个例子中，我们能清晰地看到一个制度建设落地的标准过程：由管理需求触发一个制度建设的出发点；经过小范围试点，确定可以推广，建立起基本制度试运行；根据试运行结果完善制度，最后正式发布，并借助信息化手段落地。整个过程包含试点、试运行、正式发布、信息化四个大的阶段，其中信息化可能在试运行阶段就已经建立了。
小范围试点的过程，往往是由于一个制度的出台，尤其一些创新性制度的出台，要考虑其对整体体系的冲击以及影响的不可预知性。一旦发生新的制度产生系统性影响，或者影响面过大的时候，其失败的结局是大家不可接受的。所以，通常重大的制度，会选择在可控范围内做试点。试点确认可行性的时间可长可短，出现了问题，就应该积极纠正，如果偏差很大，就要考慮重建或者延长。试点没有问题了，随后就可以形成初次规范的制度，然后发布制度出版进行试运行，扩大范围进行推广。
试运行过程中通常会再次暴露问题，但一般都是小问题，大的、系统性的问题在这个阶段是不应该出现的，否则就意味着前期工作做得很不到位。试运行的周期，根据制度的管理范围、重要程度而定，通常是半年到一年。试运行阶段结束以后，我们需要对制度进行完善、修订，然后正式发布，这时候，制度建设与落地任务就算基本完成了。
能够在信息化系统固化的制度，一定要在信息化系统中固化下来，否则就会陷入人治的泥潭，制度的严肃性得不到保障，执行随意，效果为零。如果不涉及机密性，那么这些执行结果最好能够让所有人都看得见。只有公开透明，才能让制度最终公平公正地管理好对应的事项。
所以，一个制度的建设、管理与落地，并没有那么难。真正难的在于我们自身不够坚持对制度的完善、不够坚持对制度的执行、不愿意把制度的执行结果放在阳光下让所有人看得见，最终让制度失去了本身应有的效力，其严肃性、公平公正性受到严重的挑战，最后制度就成为了贴在墙上的宣传语、封存在档案室的废纸。这样的制度，有什么用呢？
因此，我建议那些抱怨自己企业内部建立了很多制度，但是得不到执行的管理者们都深度反思一下，你的制度建立过程是否合理？执行是否到位？结果是否透明？如果这些基本要求都做不到，那么，也就不用谈论什么“制度管人”。
谈起企业管理中究竟是“制度管人”，还是“人管人”，大家都会毫不犹豫地选择制度管人。你看，几乎每一个公司都建立起了自己的基本制度规范体系，但是实际落地的时候，我们就会发现，很多公司本质上还是在“人管人”，距离“制度管人”远着呢。
那么，大家也一定会好奇，作为一家管理咨询公司，和君的制度是怎么实施落地的？有没有好的方式、经验可以提供给大家？
我给大家举一个例子，讲一讲和君很有意思的一套管理制度，是如何产生、建设以及落地的。
一个制度的建设、管理与落地，并没有那么难。真正难的在于我们自身不够坚持对制度的完善、不够坚持对制度的执行、不愿意把制度的执行结果放在阳光下让所有人看得见，最终让制度失去了本身应有的效力，其严肃性、公平公正性受到严重的挑战，最后制度就成为了贴在墙上的宣传语、封存在档案室的废纸。
和君咨询有一个“信用等级积分管理办法”，这个制度的主要目的是核定每一个事业部、每一个员工的信用等級积分。信用等级积分是我们内部的一个叫法，简单说就是我们鼓励的很多行为会获得加分，但也有很多我们反对的行为，一旦有人触碰了就会减分。
信用等级积分管理办法不是凭空冒出来的，这个管理办法最早的应用部门是我们的财务部。财务部负责全公司的财务报销等事项，办理过程中，财务部门发现很多员工总是粗心大意，该提交的不提交，提交上来的总是会有各种各样的问题。出了模板、规定等，但是总是会有人执行不到位，为此大动干戈去处理又不值当，怎么办？
财务部的负责人就想出来一个简单的办法：给每个人记一本小账，记录每次与财务部门打交道的时候，违反了哪些规定，对应的给一个简单的扣分；如果下次改正了，或者做得比较好，那么给一个简单的加分。随着扣分程度的增加，财务的审核也越来越严格。但是如果整体分值非常良好，那么办理速度就会比其他人要快，享有一定的优先权。
财务部门的这个办法，内部叫做财务信用积分。这个办法推出来以后，效果非常好，大家对于财务的规范性一下子就重视起来了。没办法，财务信用积分低了以后报销都不好使了，大家就不得不重视。
这个过程，其实就是我们在制度建设过程中经常提到的两个词：问题导向以及试点。所谓问题导向，就是制度的出台，一定是针对某些我们希望解决的问题，并且能够起到良好的解决效果；所谓试点，就是出台了制度，通常也不会一下子就轰轰烈烈地迅速铺开，会有一个小范围尝试的过程。财务部出台的积分管理，解决的就是违反制度规范但又不值得上纲上线的小问题；财务部的做法，就是为日后和君的信用等级积分制度大面积的推广，做了一个试点。
除了财务部，我们还有其他很多管理部门，也面临同样的需求。例如总裁办负责办公环境，有的员工着装不规范，批评教育固然需要，但是并不能从根本上杜绝。总裁办就提出来，能不能我们也采取扣分的方式，发现员工着装不符合规范的，扣一点分，扣分积累到一定程度了，给予一定的处理。其他各个职能管理部门也纷纷提出来类似要求。于是，我们在财务部成功试点的基础上，着手制定整个和君的信用等级积分制度。
单一部门的简单管理诉求，和整个公司的管理制度，差异就比较大了。为了让这套管理办法能够有效地解决问题，我们需要考虑，哪些行为会触发信用等级积分的增减？对应的程度如何？具体如何加减积分？权限流程如何设计？当积分减少，或者增加到一定程度的时候，应该触发什么事件？这些问题需要不断探讨，而且很明显，无法做到一次性完备完善。
大体上，我们将扣分项从0.5开始，0.5分、1分、3分、5分以及清零项，加分也基本对应同等阶梯。不同扣分项显然对应不同程度的违规，比如着装不规范扣0.5分/次；员工行为对和君品牌造成影响，一次要扣5分；如果客户满意度出现了问题，那就是红线，需要清零。发表文章、每日观察等有利于和君品牌传播的事项，对应有积累加分。一正一负，我们提倡什么、杜绝什么，就都明明白白，给员工良好的引导方向。
俗语说“莫因善小而不为，莫因恶小而为之”，信用等级积分系统又很好地解决了小善小恶的奖励惩罚问题—当积分扣减累计到一定程度，对应触发警告、通报、限制服务、开除等处理方式；而积分增加到一定程度，我们也给予对应的表扬、奖励。
这套制度，最难的地方在于无法将所有可能触发的行为都计入在内。我们组织梳理了几次，对可能触碰的行为来回研讨，每次都能发现一些漏网之鱼，或者会有人提出不同意见。一次性完善的制度是几乎不存在的，所以探讨、征求意见以后，我们发布了《和君咨询信用评价办法（试行）》，开始对信用等级积分管理制度进行试运行。
试运行接近了一年的时间，效果基本达成了制度设计预期。某个事业部个别员工因为不当的行为被扣除信用等级积分，整个事业部都会因此很重视，立即加强对员工的教育，并且找到管理部门，解释、道歉、汇报交流后续处理办法，这在以前是很少见到的。有些员工并没有明显的大过错，但是小毛病不断，体现出其整体素质不够过硬，不符合我们的文化要求，其累计信用等级积分扣除达到红线以后，我们就按照制度规定对其进行劝退、开除处理。这在以前是不可想象的，这些小毛病大家日常可能都不太会在乎，那么现在就知道了，日常不做好自己应该做好的事情，即使很小，积累起来我们也会严格处理。
但在试运行的过程中，也暴露出信用等级积分体系的一些问题。比如，总有一些不规范的行为没有考虑充分，不在信用等级积分管理制度的管理范围之内，员工这些行为触发以后，我们没有对应的管理手段；有一些员工对公司做出了一定的贡献，无法当期立即体现在积分奖励上等等。 根据这些问题，我们开始对信用等级积分制度进行新一轮的修订，增补了空白点，调整了一些不合理的地方。同时为了让信用等级积分制度与其他管理制度相融合，对相关涉及的制度、规范也进行了修订。修订完成后的《和君咨询信用评价办法》将正式发布，进入正式运行的阶段，成为和君咨询的一个基本管理办法。
但是，如果仅仅是发布这么一个制度，完备制度的文本内容，显然不会收到良好的效果。我们又安排IT部，做了一个特别的信息化系统模块，就是一个非常简单的报表系统，把每个事业部、每个人的信用等级积分情况、扣减分的时间原因等基本要素，全部上线，公开透明，可以查询。谁的得分低、谁的得分高，一目了然；都为公司做了哪些贡献，或者违反了公司哪些规定，清清楚楚。一个庞大的公司，相互之间的信用情况大家可以随时去查询，这样可以大幅减少公司的内部交易成本，提高整个公司的运营效率。“坏人”无处可藏，“好人”大家都看得见，公正、客观的信息摆在面前。而且，系统的记录真实有效，也杜绝了人为去掩盖、修订的可能性，人治的成分大大降低了。
这个例子，给大家讲得很详细，从这个例子中，我们能清晰地看到一个制度建设落地的标准过程：由管理需求触发一个制度建设的出发点；经过小范围试点，确定可以推广，建立起基本制度试运行；根据试运行结果完善制度，最后正式发布，并借助信息化手段落地。整个过程包含试点、试运行、正式发布、信息化四个大的阶段，其中信息化可能在试运行阶段就已经建立了。
小范围试点的过程，往往是由于一个制度的出台，尤其一些创新性制度的出台，要考虑其对整体体系的冲击以及影响的不可预知性。一旦发生新的制度产生系统性影响，或者影响面过大的时候，其失败的结局是大家不可接受的。所以，通常重大的制度，会选择在可控范围内做试点。试点确认可行性的时间可长可短，出现了问题，就应该积极纠正，如果偏差很大，就要考慮重建或者延长。试点没有问题了，随后就可以形成初次规范的制度，然后发布制度出版进行试运行，扩大范围进行推广。
试运行过程中通常会再次暴露问题，但一般都是小问题，大的、系统性的问题在这个阶段是不应该出现的，否则就意味着前期工作做得很不到位。试运行的周期，根据制度的管理范围、重要程度而定，通常是半年到一年。试运行阶段结束以后，我们需要对制度进行完善、修订，然后正式发布，这时候，制度建设与落地任务就算基本完成了。
能够在信息化系统固化的制度，一定要在信息化系统中固化下来，否则就会陷入人治的泥潭，制度的严肃性得不到保障，执行随意，效果为零。如果不涉及机密性，那么这些执行结果最好能够让所有人都看得见。只有公开透明，才能让制度最终公平公正地管理好对应的事项。
所以，一个制度的建设、管理与落地，并没有那么难。真正难的在于我们自身不够坚持对制度的完善、不够坚持对制度的执行、不愿意把制度的执行结果放在阳光下让所有人看得见，最终让制度失去了本身应有的效力，其严肃性、公平公正性受到严重的挑战，最后制度就成为了贴在墙上的宣传语、封存在档案室的废纸。这样的制度，有什么用呢？
因此，我建议那些抱怨自己企业内部建立了很多制度，但是得不到执行的管理者们都深度反思一下，你的制度建立过程是否合理？执行是否到位？结果是否透明？如果这些基本要求都做不到，那么，也就不用谈论什么“制度管人”。