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摘要 人力资源管理工作是一项系统性的工作，在做人力资源工作时，大部分工作者的注意力集中在事前的计划阶段和事中的协调。事实上通过大量的基础数据记录和事后的数据分析，能为人力资源工作提供很有价值的参考信息，为进行工作的改善和制定新一轮的人力资源策略提供思路和依据。
关键词 人工成本 绩效考核 数据分析
众所周知，人力资源管理工作分为六大模块，分别是人力资源规划，招募与甄选，培训与发展，薪酬与福利，绩效管理和员工关系。随着人力资源管理理论和管理实践的迅速发展，人力资源管理的各大模块的职能已日趋完善，提升人力资源管理的价值，是传统的人力资源转型的核心，在这当中，提升人力资源管理的专业化水平成为人力资源管理职能扩大和深化的关键。许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担。在这一方面，理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案，数据分析在其中成为一个很重要的载体。目前，一些行业领先的公司也正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。
人力资源管理的数据分析方法有三个层面：第一个层面是人力资源管理基本信息分析，这是一项基础工作，是人事管理基础阶段和处理信息的主要方法，例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。第二个层面是人力资源管理各职能模块的内外部信息分析与比对，这一层面的内容反映了人力资源管理各项职能模块运作的健康程度，其中包括人工成本分析、绩效考核分析、培训需求及效果分析等。第三个层面是人力资本计量分析，这是一个相对更有深度的核算分析方法，真正体现了人力资本的概念，客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现为企业增值。
我们可以从几个项目深入了解数据分析在人力资源管理中的具体应用。
一、人工成本分析
进行人工成本分析之前，我们需要先了解人工成本的概念及其构成。按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
为便于分析，我们将传统的所有费用归类为两大项：薪酬福利成本和人力资源职能成本。
其中，薪酬福利成本，也就是通常所说的工资成本，即是职工工资总额、社会保险费用及职工福利费用的总和。人力资源职能成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包、解除劳动合同或终止劳动合同的补偿费用等各方面的人力资源职能的运行成本。
因此就有，薪酬福利成本+HR职能成本=人工成本。
1、人工成本分析的核心是人工成本水平的分析
对于企业来讲，人工成本意味着人力的支出。结合人工成本结构概念，我们需要分析企业在薪酬福利成本和人力资源职能成本支出额度的合理性。通过数据的详细分析，并与外部的同行业、同类型企业和竞争对手进行对比，以确定外部的竞争性；在此基础上，再实施内外部的比较。结论分析的更有深度，我们可以通过企业内部的结构分析与人工成本水平分析两个维度来看待人工成本。在此基础上，结合内外部对比的分析方法，找出差异，实施人工成本的重新定位和优化。
2、通过人工成本结构分析评估人工成本支出是否达到最优化
人工成本结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额比例，反映人工成本投入构成情况与合理性。除了一些显性的，直接通过财务支出体现的，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本隐性，没产生直接支出，而是通过对其他成本影响进而增加组织运营总体成本，如错误甄选人员造成低效成本、录用不合格人员离职造成补充成本、人员离职前低效成本、离职后岗位空缺成本等都属隐性成本。
处于不同阶段的企业，其人工成本结构中各项所占比例也应不同。规律是：在创业期和成长期，企业发展规模逐步扩大，对人力资源需求呈上升趋势，因此其获取成本(包括招募、录用和安置等成本)和培训成本高于其他时期。而在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，呈现出人浮于事，使用成本(工资福利等维持成本、奖金等奖励成本及调剂成本等)和保障成本(各类保险)所占比例明显偏高；并且，在成长期和衰退期，企业人事变动会比较频繁，退出成本明显高于其他时期。
3、人工成本有效性的最终落脚点是人工成本效用的分析
人工成本的效用即是人工成本的比率，是指将人工成本与经济效益联系起来的相对数。人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。因此从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个。
劳动分配率=人工成本总额／增加值×100％，表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，能说明人工成本相对水平的高低。
人事费用率=人工成本总额／销售收入×100％，表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。
人工成本占总成本比重=人工成本总额／总成本×100，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。
综上，人工成本分析是数据分析在人力资源管理中的应用的一个偏向宏观的分析维度和方法。分析时主要是通过外部对比与内部分析的方式，找出差距或不足，从人工成本角度，提出优化实施建议与办法。
二、绩效考核分析
绩效考核的分析属于人力资源工作中绩效管理的环节之一，是为绩效考核以及绩效反馈提供依据的方法之一。在做绩效考核时，适宜的方法是根据不同职能和不同岗位性质设置对应的绩效指标，并且在事后的绩效沟通中，也应用不同的沟通方式。因此，绩效考核后的有效性分析对于今后的绩效管理体系和方案的优化有非常重要的作用。一般对于绩效考核的分析涉及到以下两点。
1、评分有效性分析
(1)考核得分数据的总体特征
企业的绩效考核因职能性质和要求的不同，一般是以部门为单位进行，最终每个部门的评分再进行综合比较或者排名。这时，对于绩效考核评分的有效性分析就尤其重要。因为，考评者可能会非理性高评或低评被评者，超过合理界限，如“包庇”和“恶意”。分析后，需要按照理性控制函数模型，找出极端评价者及其评价值，消除其非理性极端评价的偏差并予以反馈，从而保证公平性。或者，可通过数据的总体特征分析，帮助考评者根 据考绩总分结果的总差距大小，适当调整差距列向量系数，重新计算，方便灵活地调整考绩总分布区间，使总差距最佳，以适应员工总体心理承受能力，同时又不影响其科学性和民主性。
(2)个人绩效与部门整体绩效的相关性
可通过抽取某团体成员的评价差异判断，若异常很小，则有可能是串通合谋的结果；二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高；三是检测每位考评者的考评质量，并通过考评质量系数，来适度调节考评权数，考评质量高，则适度增加考评权数，反之，则适度削弱其考评权数。
通过绩效评分有效性分析，找出个人绩效中偏离部门总绩效的情况，从而确定维度设置的合理性或者规避评分过程中的偏差，保证考绩结果的公正性和精确性，有效克服以后考绩工作中可能存在的形式主义。
2、考核方案有效性分析
(1)分析考核内容的针对性
一般而言，每个企业会针对不同对象制定不一样的绩效考核方式和要求等具体内容，并且对于刚性指标和柔性指标也有区分。分析考核内容的有效性，是为了让指标的针对性更强，从而保证绩效考核的操作性、衡量度和结果都是合理、合适的。例如：当被评人数超过20人时，应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行，每层都有自己特有的维度体系模板，分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。
(2)分析考核权重分配的合理性
因为工作绩效具有“多维、多变、多因”特征，即组织从多方面要求员工工作行为绩效，绩效要求随组织目标、外部环境和存在问题的变化而经常变化，绩效结果由多种原因引起的。因此，必须根据单位的目标、环境和问题，柔性地确定当前的考绩维度和每个维度应分配的权重。由于员工们在不同维度上差距不同，在有些维度上可能差距很小，如“思想品质”，但在有些维度上可能差距很大，如“创新能力表现”。因此，也需要根据不同岗位的情况，对于岗位本身分类赋予权重。这些工作，需要在完成绩效考核，进行详实分析后，不断地在摸索中优化。
通过绩效分析的综合结果，能够有助于：一是考评者根据员工的优秀维度和很差维度，有针对性和员工反馈谈话，有利于发扬长处、克服不足、倾听不满申诉；二是对某些极端评价者表现，质询其极端评价的理由，约束极端行为；三是根据自评结果差异，评价员工自我认识能力；四是反馈其考评质量系数，约束引导员工理性考评，从而促进员工心理成熟化和理性化。
关键词 人工成本 绩效考核 数据分析
众所周知，人力资源管理工作分为六大模块，分别是人力资源规划，招募与甄选，培训与发展，薪酬与福利，绩效管理和员工关系。随着人力资源管理理论和管理实践的迅速发展，人力资源管理的各大模块的职能已日趋完善，提升人力资源管理的价值，是传统的人力资源转型的核心，在这当中，提升人力资源管理的专业化水平成为人力资源管理职能扩大和深化的关键。许多卓越的企业开始明白如何使组织保持高生产率和员工工作投入以及较低的人才流失率。如果你想从最优秀的员工身上获取最佳绩效，你就必须清楚知道谁是组织的财富而谁又是组织的负担。在这一方面，理性的分析显然比拍脑袋的方式更能给出可信的答案，数据分析在其中成为一个很重要的载体。目前，一些行业领先的公司也正越来越倾向于采用精密的分析方法对人力资源数据进行分析，从而保持自己的竞争优势。
人力资源管理的数据分析方法有三个层面：第一个层面是人力资源管理基本信息分析，这是一项基础工作，是人事管理基础阶段和处理信息的主要方法，例如建立员工信息档案、员工考勤记录、加班记录等。第二个层面是人力资源管理各职能模块的内外部信息分析与比对，这一层面的内容反映了人力资源管理各项职能模块运作的健康程度，其中包括人工成本分析、绩效考核分析、培训需求及效果分析等。第三个层面是人力资本计量分析，这是一个相对更有深度的核算分析方法，真正体现了人力资本的概念，客观的评估人力资本的投入与产出，让人力资本管理真正体现为企业增值。
我们可以从几个项目深入了解数据分析在人力资源管理中的具体应用。
一、人工成本分析
进行人工成本分析之前，我们需要先了解人工成本的概念及其构成。按我国劳动部颁发的(1997)261号文件规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。
为便于分析，我们将传统的所有费用归类为两大项：薪酬福利成本和人力资源职能成本。
其中，薪酬福利成本，也就是通常所说的工资成本，即是职工工资总额、社会保险费用及职工福利费用的总和。人力资源职能成本，它包括了招聘、教育培训、绩效考核、咨询外包、解除劳动合同或终止劳动合同的补偿费用等各方面的人力资源职能的运行成本。
因此就有，薪酬福利成本+HR职能成本=人工成本。
1、人工成本分析的核心是人工成本水平的分析
对于企业来讲，人工成本意味着人力的支出。结合人工成本结构概念，我们需要分析企业在薪酬福利成本和人力资源职能成本支出额度的合理性。通过数据的详细分析，并与外部的同行业、同类型企业和竞争对手进行对比，以确定外部的竞争性；在此基础上，再实施内外部的比较。结论分析的更有深度，我们可以通过企业内部的结构分析与人工成本水平分析两个维度来看待人工成本。在此基础上，结合内外部对比的分析方法，找出差异，实施人工成本的重新定位和优化。
2、通过人工成本结构分析评估人工成本支出是否达到最优化
人工成本结构是指人工成本各组成项目占人工成本总额比例，反映人工成本投入构成情况与合理性。除了一些显性的，直接通过财务支出体现的，如招募成本、培训成本、奖励成本等；有些成本隐性，没产生直接支出，而是通过对其他成本影响进而增加组织运营总体成本，如错误甄选人员造成低效成本、录用不合格人员离职造成补充成本、人员离职前低效成本、离职后岗位空缺成本等都属隐性成本。
处于不同阶段的企业，其人工成本结构中各项所占比例也应不同。规律是：在创业期和成长期，企业发展规模逐步扩大，对人力资源需求呈上升趋势，因此其获取成本(包括招募、录用和安置等成本)和培训成本高于其他时期。而在成熟期和衰退期，企业发展势头渐缓，呈现出人浮于事，使用成本(工资福利等维持成本、奖金等奖励成本及调剂成本等)和保障成本(各类保险)所占比例明显偏高；并且，在成长期和衰退期，企业人事变动会比较频繁，退出成本明显高于其他时期。
3、人工成本有效性的最终落脚点是人工成本效用的分析
人工成本的效用即是人工成本的比率，是指将人工成本与经济效益联系起来的相对数。人工成本作为一种消耗性要素，这种消耗的必要性取决于它为企业带来产出效益的大小。因此从人工成本比率的分析可以判断企业人工成本投入的合理性。人工成本比率指标主要包括以下几个。
劳动分配率=人工成本总额／增加值×100％，表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本，它反映分配关系和人工成本要素的投入产出关系。同一行业不同企业之间劳动分配率的比较，能说明人工成本相对水平的高低。
人事费用率=人工成本总额／销售收入×100％，表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系、生产与分配的关系、人工成本要素的投人产出关系。
人工成本占总成本比重=人工成本总额／总成本×100，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，这一比值愈低，反映活劳动所推动的物化劳动愈大，反之，活劳动所推动的物化劳动愈小。该指标用于衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。
综上，人工成本分析是数据分析在人力资源管理中的应用的一个偏向宏观的分析维度和方法。分析时主要是通过外部对比与内部分析的方式，找出差距或不足，从人工成本角度，提出优化实施建议与办法。
二、绩效考核分析
绩效考核的分析属于人力资源工作中绩效管理的环节之一，是为绩效考核以及绩效反馈提供依据的方法之一。在做绩效考核时，适宜的方法是根据不同职能和不同岗位性质设置对应的绩效指标，并且在事后的绩效沟通中，也应用不同的沟通方式。因此，绩效考核后的有效性分析对于今后的绩效管理体系和方案的优化有非常重要的作用。一般对于绩效考核的分析涉及到以下两点。
1、评分有效性分析
(1)考核得分数据的总体特征
企业的绩效考核因职能性质和要求的不同，一般是以部门为单位进行，最终每个部门的评分再进行综合比较或者排名。这时，对于绩效考核评分的有效性分析就尤其重要。因为，考评者可能会非理性高评或低评被评者，超过合理界限，如“包庇”和“恶意”。分析后，需要按照理性控制函数模型，找出极端评价者及其评价值，消除其非理性极端评价的偏差并予以反馈，从而保证公平性。或者，可通过数据的总体特征分析，帮助考评者根 据考绩总分结果的总差距大小，适当调整差距列向量系数，重新计算，方便灵活地调整考绩总分布区间，使总差距最佳，以适应员工总体心理承受能力，同时又不影响其科学性和民主性。
(2)个人绩效与部门整体绩效的相关性
可通过抽取某团体成员的评价差异判断，若异常很小，则有可能是串通合谋的结果；二是通过总平均评价差异大小反映考绩质量的低和高；三是检测每位考评者的考评质量，并通过考评质量系数，来适度调节考评权数，考评质量高，则适度增加考评权数，反之，则适度削弱其考评权数。
通过绩效评分有效性分析，找出个人绩效中偏离部门总绩效的情况，从而确定维度设置的合理性或者规避评分过程中的偏差，保证考绩结果的公正性和精确性，有效克服以后考绩工作中可能存在的形式主义。
2、考核方案有效性分析
(1)分析考核内容的针对性
一般而言，每个企业会针对不同对象制定不一样的绩效考核方式和要求等具体内容，并且对于刚性指标和柔性指标也有区分。分析考核内容的有效性，是为了让指标的针对性更强，从而保证绩效考核的操作性、衡量度和结果都是合理、合适的。例如：当被评人数超过20人时，应分层分组考评。分层是按领导成员排序、部门排序和非领导员工排序三层进行，每层都有自己特有的维度体系模板，分组应按照工作相关、信息对称、经常合作与沟通的原则确定具体分组人员。
(2)分析考核权重分配的合理性
因为工作绩效具有“多维、多变、多因”特征，即组织从多方面要求员工工作行为绩效，绩效要求随组织目标、外部环境和存在问题的变化而经常变化，绩效结果由多种原因引起的。因此，必须根据单位的目标、环境和问题，柔性地确定当前的考绩维度和每个维度应分配的权重。由于员工们在不同维度上差距不同，在有些维度上可能差距很小，如“思想品质”，但在有些维度上可能差距很大，如“创新能力表现”。因此，也需要根据不同岗位的情况，对于岗位本身分类赋予权重。这些工作，需要在完成绩效考核，进行详实分析后，不断地在摸索中优化。
通过绩效分析的综合结果，能够有助于：一是考评者根据员工的优秀维度和很差维度，有针对性和员工反馈谈话，有利于发扬长处、克服不足、倾听不满申诉；二是对某些极端评价者表现，质询其极端评价的理由，约束极端行为；三是根据自评结果差异，评价员工自我认识能力；四是反馈其考评质量系数，约束引导员工理性考评，从而促进员工心理成熟化和理性化。