日前，美国财富周刊“全球最受尊重的企业”排行榜上惟一一家柴油机企业就是康明斯。单就立足中国汽车产业来看，此荣誉也非康明斯莫属。
　　自1975年康明斯初涉中国并成为中美建交以来最早的经贸往来企业之一，又逢改革开放，1979年康明斯便在北京成立了第一家驻华办事处。在之后长达近三十年的时间里，康明斯便与中国经济大潮共浮沉。
　　
　　每一步都紧随改革开放的节奏
　　“30年来，康明斯发展的每一步，都紧紧跟随改革开放的节奏。”康明斯相关负责人在接受记者采访中说。
　　上世纪80年代，改革开放初期，为适应我国“引进技术”的指导思想，康明斯便与国内企业开始了许可证形式的稳健合作。1981年与重庆发动机生产厂达成了许可证生产方式，生产大马力NHK、K、KV三大系列发动机。上世纪80年代中期，我国政府提出卡车发动机项目更新，要引进世界主流产品，康明斯便随之开拓了另一个重要合作伙伴──东风汽车公司，1986年与东风汽车柴油发动机工厂也采取许可证合作方式生产康明斯B系列发动机。
　　上世纪90年代，随着我国市场经济的蓬勃发展，尤其是1992年邓小平南巡讲话鼓励“引进外资”，康明斯又抓住了政策契机，续约重庆发动机厂、东风发动机厂以成立合资公司形式深化合作。1993-1996年间，康明斯基本完成了在中国的大布局，拥有六家合资和独资公司。
　　2000年以后，鉴于中国汽车产业进步中“技术研发”成为当务之急，康明斯又一次纳入主流，并且甘冒风险与东风公司在武汉成立发动机研发中心。
　　据了解，改革开放初期世界各国大发动机企业曾纷纷来到中国，但坚持下来的却只有康明斯一家，“坚持”让康明斯三十年来已经深谙中国国情并深深植根于这片经济土壤。
　　
　　最为彻底的本土化
　　“康明斯本土化一方面体现在进入中国时间早，另一方面体现在本土化最为彻底。”上述负责人表示。
　　“康明斯最大的成功关键在于迅速地实现本土化，包括产品、技术、人员、管理团队以及综合能力的本土化。”康明斯中国投资有限公司董事长华金声说。
　　据介绍，康明斯中国现有业务的本土化率已经达到了85%以上。为满足中国市场对价格、可靠性、燃油经济性等要求高的特点，康明斯B系列、C系列发动机都进行过上百项的适应性调整。
　　康明斯包括管理团队在内的中国员工多是雇佣“中国通”式的人才，占员工总数的80%以上。例如康明斯在中国的四个发动机工厂厂长有三个都是中国人，只有重庆康明斯的厂长是印度人。
　　康明斯在中国合作伙伴从重汽、东风发展到陕汽、福田后，合作的深度、广度也在不断扩大。综合能力的本土化也是康明斯不断努力的目标。除自身在华拥有12家分公司、300多家经销服务商外，康明斯还在全国各地同多家国内企业建立经销服务商，包括与东风合作的600家、与福田合作的100多家、与陕汽合作的50多家。
　　“由于中国市场情况比北美复杂得多，所以充分了解中国国情始终让康明斯受益，只有反应及时决策才会快。”上述负责人说。
　　据介绍，在5.12汶川大地震后，康明斯承诺对其发动机进行免费维护，那么现场使用的康明斯发动机的重卡和挖掘机到底有多少？救灾时期机器运行要多久？预算到底要多大？康明斯中国副董事长王洪杰通过连夜连线各主机厂老总，直接接触以及对中国以往突发事件的了解而后直接估算，诚恳地说服了康明斯决策层。不出所料，估计出现场机器数量在3000台以内，而实际上是2600台；最高预算300万元而实际费用为240万元。在这前所未有的大事件中，康明斯凭借本土化管理人才又一次证明其本土化的胜利。
　　
　　学习本土企业以增进优势
　　“随着我国国内柴油机企业在原材料等持续低成本，同时产品质量、管理技术却不断提高，跨国企业优势正逐步消失。”康明斯这一担忧颇具前瞻性。
　　据记者了解，康明斯对国内同行如玉柴、潍柴、大柴等企业的壮大颇为关注。对其发展模式、产品特点、决策层等优劣势进行观察分析，并由此反思和剖析自身的不足。
　　据了解，康明斯也正面临着自身发展的瓶颈：一是成本仍然较高。虽然康明斯产品相继在中国投产，但也只有做到降低关键零部件成本，才能更大影响整个产品成本；二是本地研发不足。针对中国市场开发产销对路的产品仍是康明斯不断改进的目标。日前，康明斯宣称决定将产品从占据中高端市场向低端市场扩展，也是为适应中国市场而作出的产品战略重大调整；三是决策机制还需要再加快。相对国内企业传统的强势领导决策力度大、速度快等特点，跨国企业的软肋恰是所在。
　　上述負责人表示，今年康明斯在不断调整内部机制的同时，强调“执行力”，以适应快速变化的中国市场发展需要。