首先，方向决定了企业未来的发展路径。对零售企业来说，企业必须结合自身资源、优势及特点，或是往商业地产开发，或是参与电商，或是往三四线城市下沉，或是延伸到购物中心或奥特莱斯等其他零售业态，或是延伸至品牌自营或自采。
　　2008年的时候，某区域大型连锁零售企业曾提出了“一主两辅”的企业发展战略，具体可表述为“以百货、购物中心等商业经营为主体，以商业地产开发、金融创投为辅助产业”，这个战略虽然没有描述出企业的发展区域及量化的发展目标，但至少把企业的业务组合表述的相当清晰。这样的战略在当时非常匹配企业实际状况及市场环境，然而多年之后，企业仍然挣扎在传统百货业态的沼泽之中。究其原因是该企业在战略明确之后，一直没有具体的发展目标及相应的行动计划。
　　确定发展大方向后，企业必须明确设置自身具体的发展目标，包括具体的业务、量化的指标、相应的区域、完成截止日以及相关责任人等。
　　第二，对企业新业务进行组织、人才、企业文化的再造与重塑。
　　不同行业对企业职能模块的需求完全不同，对百货企业而言，组织结构中最重要的职能可能是选址拓展、品牌招商以及企划营运管理，而对于商业地产开发企业而言，最重要的可能是土地开发、规划建设及成控、销售等，虽然两种行业可能都涉及工程及物业管理，但如果传统商业企业没有在组织架构、人才构成上进行再造与重塑，而直接就把百货经营的原班人马照搬照抄到开发企业身上的话，那就实在是“对专业的严重不尊重”。
　　除了组织架构与人才外，在新业务经营时，企业文化也应设法结合行业特性进行重塑，尽量保持原有业务中好的文化基因，同时又要顺应、满足新业务中对相关企业文化的要求。
　　第三，为确保企业战略转型的成功，企业需要做好如下的“五定”工作。
　　定管理制度，企业需要在各模块制定具体的运行标准。处于转型期的企业更要做好管理制度的设计与规范工作，在需要的情况下，可以委托外包给专业的咨询公司，以降低整体转型风险。
　　定管控机制，企业需要在各个关键的板块设置好相应的管控机制，管控机制一方面是具体的管理制度，如权责划分、工作标准等，另一方面就是具体的运营管控技术，如定期的总结分析会、固定的报表体系、关键业务审批流程等等。
　　定业绩指标，企业应针对自身年度的工作重点及主要目标，设定企业年度经营方针，并根据经营方针，将业绩指标分解到各职能部门。
　　定工作计划，工作计划的制定一般以年度重点工作及以月度时间点为准轴，工作计划制定之后，企业即需要定期（如每月/每季度）对计划进行总结与检讨，在计划执行的过程中，结合经营环境的实际情况，进行相应的调整与完善。
　　定奖惩制度。良好的奖惩制度有利于提振士气，鼓励团队奋发向上，提高整体战斗力及执行力，可有效保证方针及政策的实施及运营目标的实现。