摘要：在项目分包成为趋势的今天，总包单位与分包单位良好的开展各项工作是保证工程质量、成本、进度等目标得以实现的关键。本文对项目分包趋势、分包面临的危机进行了分析，并提出解决问题的对策建议。
　　关键词：分包；分工管理
　　一、 建筑市场项目分包的趋势
　　伴随社会的发展及工程规模的扩大、种类的增多，各种社会、经济、技术因素开始不断融入于施工建设过程之中。项目分承包是国际工程建设市场上经常采用的一种模式，它特别适合于大型工程建设项目。从20世纪80年代起，我国工程市场上采用分承包方式建设的项目在逐年增多。特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的水利工程，大多都采用了分承包的方式。
　　随着市场开放性程度提高，项目分包管理在我国发展很快，也取得了不少辉煌的成果，国外建筑投资商和承包商进入，政策法律、法规逐渐国际化，进一步规范和完善建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。
　　二、 项目分包面临的风险危机
　　近几年来，施工企业因违法分包工程出现了不少问题，有些企业受到了经济处罚，有些企业被降低了资质等级，有些企业被驱除某一领域建筑市场，严重影响了企业声誉和经济效益。同时由于违法分包工程所出现的质量问题，也给国家利益和人民生命财产安全带来了极大的损害。目前，施工企业违法分包工程主要集中在超越法律、法规规定范围分包工程和分包企业资质等级不符合法律、法规要求两方面，尤其是所签合同存在条款不完备、内容不详细、使用文字不准确、存在显失公平条款和履行合同不规范等问题，造成了不必要的诉讼纠纷，加大了企业支出。
　　合法的工程分包存在着众多风险（如，工程质量、工期、安全、工程款结算与支付以及政策法律、不可抗力、业主方面等等）已不可小视，那么，违法分包、转包中蕴含的风险就更为巨大了。然而在实际操作中，此类现象却带有相当的普遍性。一些施工总包单位或其项目经理由于忽视法律对工程分包的限制性规定，只重经济指标，不重分包合同管理及其合法性，或者明知违法分包却抱着"他人可为，我亦可为"的侥幸心理为之，致使总包单位承担巨大的风险，甚至有时是无可挽回的颠覆性灾难。对此，应引起大家的高度重视和足够研究。
　　实际操作中，常常出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，即为分包合同的履行预埋了巨大的潜在危机。
　　总包单位将面临以下几种风险：分包合同内容、形式不合法的风险；转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险；挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程的风险；分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险；以包代管的风险。
　　三、 风险危机形成的原因
　　在中国，出于社会关系、经济利益等因素，越来越多的业主在投资兴建工程项目的过程中，除选定工程总承包商外，对某些涉及特殊专业的施工分项，开始逐步引入指定分包商的建设模式。一定程度上，对于总承包商所不熟知的指定分包商，如何进行管理与调控以保证工程质量、成本、进度的最优化，便成为工程总承包商所需面对的当务之急。
　　“指定分包商”一词，源起于英国，在　　业主在工程招投标过程中，根据相关法规选定总承包方后，通常在与总承包商签订合同时，对所投资工程项目某些特殊分项工程的分包方进行指定，而后，由总承包方根据相关技术质量、安全进度要求进行统一编制管理。对于总承包商而言，需在不熟知各分包商施工技术等多种不利因素的前提下，合理统筹管理以保证工程顺利完工。
　　四、 解决问题的对策建议
　　1.外部协作层
　　严格控制指定分包商所用各项原材，并对进场原材以及施工过程中各项工序进行严格的及时报验，若进场原材不符合设计及合同规定或施工工序尚未报验、不符合设计及规范要求，一律禁止继续施工。同时，及时同业主协商对由此所发生的工程量不予计量。
　　同时将改善民工食宿条件作为工程开工初期落实重点之一。在马斯洛层次需求理论中，生理需求即人类维持自身生存的最基本要求，如果这些需要得不到满足，生存也就成了问题。在这个意义上说，生理需要是推动行动的最强大的动力，在生理需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素。民工作为施工作业层面的主力军，关乎工程质量成败，除在工程实际进程中采取多重激励手段刺激其积极丁作外，首先应充分保障其生理需求。建议在同指定分包商签订的施工合同中，对民工食宿条件予以明确，为保证工程质量奠定良好的基础。
　　2.内部管理层
　　首先根据工程实际规模、分包商数量、实际工程量等相关因素合理确定总承包商管理层人员配备，并按照职能进行分项工作细部划分，以利于实际工程的顺利进行。
　　对于指定分包商进行交叉作业的施工部位，召集指定分包商主要管理层负责人，根据工程实际情况，共同编制专项施工方案，并在施工过程中随时以增补协议或备忘录方式纳入合同，使其具备相应法律效力。对不服从总承包商管理，违背施工专项方案进行施T操作，导致相互协作的指定分包商间出现任何工程事故时，由各相关指定分包商主要负责予以解决，并在规定期限内将解决方案及结果以书面方式上交至总承包商，以进行备案，否则对各方当月实际完成的工程量不予以计量付款。
　　此外，定期开展质量评定工作，对评定阶段内不符合质量要求的工程分包商予以处罚，并责令其进行返工，如不予执行，在同业主进行协商后，对该质量不合格成品不予计量。质量工作建议每月进行，以时刻警示各指定分包商对质量的重视，起到警钟长鸣之效。
　　对于总承包方的主要管理人员，应适当给予己方相关技术管理人员现场决策的权利，以便在实际工程管理过程中及时解决相关问题，同时，做到权责一体，分工明确。
　　建立健全总承包商內部技术管理人员激励机制，采取重奖重罚措施，提高技术管理人员危及意识，时刻以工程总体为重，严格控制所管辖指定分包商的各项施工活动，并对该指定分包商所施工的成品质量予以负责，一体联动，从施工质量管理的源头着手。
　　五、 结语
　　分包管理是一项复杂的系统工程，不同的工程项目，所采取的管理措施也有所不同，在具体的施工项目中，如何恰当处理同业主、分包商间的相互关系，是决定工程成败的重要因素。
　　总包单位要从工程整体考虑，实现与业主、分包商间的良好沟通、协调与管理，才能最终实现工程的顺利进行与交工。