IBM：随需应变运行环境为企业向IT要效益
　　
　　全球 450 位著名 CEO 想些什么？面对CEO 不断的需求，如何在控制成本的同时实现收入增长，如何在关键能力上表现出突出的响应能力，如何调动人员的效率也是成功的关键所在。与此同时，全球CIO也面临着来自几个方面的严峻挑战：使IT环境与业务目标相协调，实现收入增长的同时并控制成本；通过IT提高响应能力和灵敏度；IT如何帮助提高人员和团队的效率。
　　应该说，应对这三方面的挑战是随需应变的企业需要做到的。随需应变的企业是指业务流程--公司与其关键伙伴、供货商以及客户端对端集成--能够对客户需要、市场机会或外部威胁迅速做出反应的企业。
　　
　　随需应变突破的关键是什么呢？
　　从哪里开始取决于您的企业优先考虑的事情是什么。IBM中国区系统与科技事业部市场营销经理石峰认为，提高业务灵活性是随需应变突破的关键。这里的业务包括业务模式、流程、基础设施以及金融和产品供应选项。随需应变的运行环境指的是这样一个集成环境，它针对业务目标和流程而设计，使企业能够极具弹性和安全性地优化它的运行，以及时满足企业在任何时刻的业务需求。
　　由于商业驱动因素，在随需应变的运行环境中客户优先考虑的事情包括降低成本、提供更好的服务水平并快速对业务变化做出响应。
　　
　　降低复杂性是一个艰难的旅程，需要经历从集中到简化的过渡过程。
　　由于复杂因素有许多，比如每个服务器1个工作负载、人工配置等。而为了更好地集中，需要减少服务器和许可证，需要完全不同的管理工具，并进行颇费劳力的配置过程，并稳定在相对固定的使用分配方式。为了达到简化的效果，系统也需要统一管理、灵活、共享，每个服务器可能需要多个操作系统，并实现企业工作负载管理、快速配置。
　　
　　当然降低复杂性的结果就是成本降低、业务的灵活和突破。
　　利用率将达到以前的2倍之多，所需服务器数量平均减少 50%，工作效率提高15～20%。应用服务器的部署时间也会从2天减少到1个小时，现有应用的网格实现方式赢得了速度和灵活性。所以，不再需要更繁重的设备，只购买您所需要的就足够了，这样简化了环境，对不断变化的业务需要也会做出更快的响应。
　　随需应变的存储环境使更加平滑的基础设施变化成为可能，同时提高应用可用性、优化存储资源利用率、增强存储人员工作效率。
　　基础设施简化，可以说是随需应变旅程中关键的一步，也是随需应变操作环境的关键步骤之一。基础设施简化通过两个方面来实现：一方面，虚拟化数据、应用和网络资源，促进系统的集成、自动化和管理，从而降低IT环境的复杂性，这包括从物理到逻辑的思想转变过程。另一方面，减少数据中心的数量，并使用数量更少、功能更强大的系统来更换大量的小型服务器、存储设备和打印系统。
　　


　　HP之IT服务管理实践配方
　　
　　目前，在IT部门日常管理中经常会遇到如下一些问题：如何增强当前业务系统的可用性？如何有效地对发生的问题进行分析、跟踪、管理，如何对问题的解决过程有效地进行控制？建立、完善与日常运行维护工作相关的管理标准、工作规范，又该如何着手呢？为什么不能及时地发现技术层面的问题或隐患？如何避免对“天才”的依赖？IT部门员工的绩效考核如何做到量化呢？
　　这一切都与对IT服务管理的认识有关。为了解决诸如此类的实际问题，需要提升对IT服务管理的认识程度。
　　中国惠普有限公司客户支持服务事业部曾浩表示，以技术管理来应对服务管理，体现了惠普对IT服务管理的态度。而且，提高IT管理水平紧紧地围绕着三大要素——人员+技术+流程。
　　IT管理方法的先驱ITIL是由CCTA出版的一整套讨论IT管理的最佳方法的书籍，同时由OGC及IT服务管理论坛负责不断地进行改进和更新，已在全球被超过10,000家在各个行业处于领先地位企业的IT部门所采用，也是全球第一套IT管理规范BS15000的基础，它体现了HP的 IT服务管理精髓。
　　为了进一步标准化、量化IT管理，准确定义IT服务生命周期的流程关系，对IT服务流程进行高效管理，惠普在ITIL的基础上演化出IT服务管理参考模型。IT服务管理（ITSM）参考模型是对ITIL的补充，它提高了ITIL管理整个ＩＴ服务生命周期的能力，更清晰地展现各IT流程之间的关系，以ITIL为标准，积累了惠普IT服务管理经验。
　　IT服务系统目标在于，有效提高IT服务人员的工作效率，降低IT运营成本，提高经营管理水平，改善客户服务质量，公平量化IT服务人员的工作，将IT服务管理提高到电子化管理水平。
　　上海大众是ITSM在中国成功实施的一个典型案例。
　　作为中国汽车行业规模最大的合资公司，上海大众的生产已达到相当规模。截止到2002年底，已累计产销量达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币，2002年整车销售就突破了30万辆。如此大的规模运营需要IT服务管理的配套支持，因此上海大众组织和系统部（通常所说的IT部门）提出建设一套IT服务管理体系的想法。
　　在这样的建设思路下，上海大众引入IT服务管理理念解决了如下具体问题：
　　为IT系统用户提供单一的联系点；为IT部门管理层提供具体和有实际价值的统计报告；丰富和完善已知问题的知识库；协助提高帮助台支持人员解决问题的整体能力；提高事件的“一线解决率”；了解IT系统资源的使用情况；预测系统资源的支持能力；能够进行主动性问题处理；提高客户满意度。
　　通过ITSM项目，上海大众IT部门有效地完善了现有日常工作流程，提高了IT事件的“一线解决率”，给业务部门和用户提供了单一的联系点（single point of contact），丰富和完善了了已知问题知识库，提高了帮助台支持人员实际解决问题的能力，在日常管理中提供了具体和有实际价值的数据，方便地了解IT系统资源的使用情况，实现了主动性的IT管理。上海大众IT服务管理项目的实施取得了良好的效果。
　　总体来说，惠普IT服务管理遵循着“长远规划，分步实施”的建设原则，以实现服务管理流程相结合的服务管理模式。以技术管理来应对服务管理，建立于ITIL基础之上的ITSM可谓惠普IT服务管理的实践配方。
　　
　　思科：IT服务管理的战略及实施策略
　　
　　思科业务及系统咨询服务部总监裘哲在不久前进行的中国信息化推进大会“IT服务管理”论坛上，介绍了思科在IT服务管理体系和流程方面的一些经验。
　　思科的战略管理目标就是通过对管理职能的集成和自动化来降低网络投资运营成本。他说，在现在的IT服务管理平台体系建设中，大家经常把网络管理和IT管理相混淆，把管理监控和网络相混淆。一些用户在IT管理体系和平台的建设过程中缺乏一些成熟的经验和实施案例的指导和参照。更多的是围绕着厂商提供的跟IT服务相关的产品，实际上是网管系统和应用监控平台，而不是整体的IT资源管理平台。围绕着产品的实施最终造成的结果是实施出来的东西与期望值有差距，对实际IT管理也没有大的帮助。
　　思科最基本的流程就是配置管理的流程。他们将注意力更多的放在如何搭建IT服务管理的一般平台上，包括网络设备、主机服务器，核心应用如打印机等，都集成到IT服务管理的平台上去。
　　思科的IT服务管理分五步走：第一步，通过网络基线定义和假设分析，建立IT服务管理系统。第二，把IP地址作为一项资源管理。第三，SLA的设备、集成可用性报表。第四，统一的IT资源数据库的实现。第五，统一的IT服务管理平台建设。SLA和知识管理平台不是单独在网管平台上实现的。
　　在搭建IT服务管理平台和流程建设之前，大量的时间应该花在网络的基线建设上，以此来确定SLA到底是怎么样的。
　　思科的IT生命周期管理服务，在每一步过程中，也尽量提供完整的服务。
　　裘哲说，思科IT服务管理的建立还是处于前三个阶段。他强调，在IT服务管理的过程中，应该把自身资源结合起来考虑，最重要的是不要把服务平台、网管平台跟IT管理相混淆。
　　
　　神州数码：IT服务 随需而动
　　
　　2004年8月10日，上海，“2004 IBM整合技术论坛”，神州数码总裁郭为在IBM搭建的舞台上，借用IBM“发明”的、描绘IBM公司IT服务理念的词汇——“On Demand（随需应变）”，来阐述神州数码所理解的、中国市场所需要的IT服务。
　　虽然难逃与IBM“随需应变（On Demand）”理念近似的嫌疑。但郭为表示，重要的不是叫什么，而应该去关注怎样做。在郭为看来，IT产业向“On Demand”发展是一个必然的趋势，IBM把这个概念总结、提炼出来，是很具前瞻性的。可能大家会觉得神州数码的“IT服务，随需而动”是一种模仿，但他认为这没有关系，因为“随需而动”本身就是要求创新。
　　概而言之，“IT服务，随需而动”（IT Service On Demand）的发展理念及业务模式，就是旨在适应并引导客户在业务进化、管理优化、能力强化等层次上对IT应用越来越强烈的现实和潜在需求，通过构建并运营神州数码IT服务平台，提供“随需而动”的IT服务，帮助客户实现市场业绩的快速攀升，推动客户从规范化管理到全球化竞合的加速成长。
　　
　　神州数码（中国）有限公司高级副总裁华祉年：
　　国内的经济处于快速发展的变化之中。技术创新不断演进，这在IT行业显得尤为突出。我们可以把行业分为传统行业、新兴行业。新兴行业对IT的发展显得尤为突出。各种软件、硬件、产品和技术层出不穷，这种变化带来了很多市场机会，也推动着企业不断发展。今天的发展除了技术之外，运营模式的创新也值得关注。现在的互联网企业、短信企业都属于模式上的创新。现在，很多虚拟运营企业既不生产，也没有实际的销售，而是把各种社会资源有效组合起来，通过一个很好的品牌就可以销售出去。比如DELL，就是通过供应链的整合完成销售，耐克也是如此。今天产业格局的特点是创新和应变。
　　企业应该如何应对？主要有三方面的问题：一是你的业务是什么，你的销售收入来自己哪里；二是你的能力，比如围绕业务的研发能力、生产能力、市场能力等；三是管理和组织文化。围绕这三方面，企业如何去应对竞争和创新的环境呢？需要能力的优化、业务的进步和管理的调整。企业在能力方面，通过不断优化、强化来应对这种快速变化的市场。
　　现在，对IT企业来说很重要的是围绕技术展开，就是最后你的流程能否落实到计算机系统，并固化下来。系统最害怕已经总结好的东西和流程因为人员的变动而变动。我们的任务就是在计算机系统下如何支撑这种变化、规范流程。另外就是管理的变化。以前是因人而异，现在不是因人而异了，而是牵涉到一个运营的清晰化问题。
　　神州数码将如何根据市场变化和客户需求，做到随需而动呢？
　　1、理念在动
　　2004年，神州数码金融业务进行了一系列的管理变革，提出了“IT Service on demand”的策略和服务理念，确立了“IT服务，随需而动”的发展战略。从业务方向到服务策略、人员培养及考核激励等初步做到与国际接轨，神州数码的金融服务团队，全面加强了“以客户为中心”的服务模式和发展模式。
　　神州数码的IT服务理念，是在IT技术的支撑下，以伙伴的身份为银行提供“随需而动”的IT服务，从建立信息系统着手，整合数据和应用，降低成本，优化流程，提高效率，以支持客户的科学决策和防范风险，实现市场业绩的快速攀升。
　　根据CCID的评选报告，神州数码被评为“中国最具影响力的 IT服务品牌”，在金融行业服务商中排名第一位。“IT服务，随需而动”，体现了神州数码十七年来一直坚持对行业应用的专业态度和专注精神，IT服务是神州数码的重要战略选择。
　　2、组织结构在动
　　几年来，神州数码公司的金融服务坚持“国际视野，本土服务”的发展思路，吸纳了一大批一流的、有丰富国际银行从业经验的高级技术人才和咨询专家，形成了一支深刻理解行业应用需求、掌握最新IT应用技术、具备高水平项目管理能力的人才队伍，能够为国内行业客户提供符合国际发展趋势的各类IT服务。
　　现在，神州数码的金融组织结构是完全按照客户的需求来设置，全部人才和资源都放在了一个统一的资源池中，依据客户的需求和项目建设需要灵活调用，最大限度的把企业的能力和资源快速、有效地延伸到客户服务中去，随客户需求而动。
　　3、能力和服务内容在动
　　服务理念、组织结构及服务方式的随需而动，带来了神州数码金融IT服务能力的提升和服务内容的多样化。
　　在行业实践与资源整合的基础上，神州数码目前已形成了咨询规划、项目交付、技术研发和人才管理四大关键能力，拥有了一套完整的行业应用解决方案。近两年，神州数码先后成功地为中国建设银行、国家开发银行、交通银行、中国银行、广东发展银行等银行提供了规划咨询、系统实施等IT服务。神州数码借鉴国际金融信息化成功经验所构筑的model bank（模范银行）应用体系，成功展现了现代银行所需的IT整体架构和应用，已经成为银行实施IT架构设计的最佳行业蓝本。
　　神州数码在四大关键能力的基础上，能够根据客户需求，为客户提供咨询规划、产品交付、方案定制、应用集成等四大类服务，内容涉及IT架构与规划咨询、业务流程优化、应用软件设计与开发、应用系统整合与集成、系统运营维护与外包、超大型项目管理、网络基础设备采购与集成、ATM制造与维护等具体服务，几乎覆盖了当前我国金融信息化建设的全部需求，有力地支撑了我国金融信息化的发展，也形成了比较完整的IT服务业务链。