论文部分内容阅读
企业经营过程中，给予优秀员工不同形式的激励是非常普遍的事情，然而这些激励到底起到了多大的作用？达到预期？反映平平？或是激化矛盾？激励的真正目的往往被忽视，淹没在形式化的掌声和感谢声中
员工激励，是给予那些为组织做出突出贡献的员工奖励，激励其保持良好的工作状态，并且给其他员工示范作用，使其行为向被激励的员工靠拢。因此，员工激励最重要的两个作用，一是让优秀员工延续好的状态，二是引导一般员工提升至优秀状态。但是，我们经常会听到这样的声音，诸如“一直辛苦工作也不过如此”、“XX做的一般凭什么都奖给他”、“奖就是给那几个人的”，更普遍的现象是“年终奖后的跳槽高峰期”，这一切让激励失去了原来的意义。为什么员工激励失去原本的激励和引导效应？员工把组织给予的激励看作什么？北京外企方胜商务调查有限公司（简称外企调查）针对这一话题开展调查，调查对象为普遍意义上的白领员工，调查时间为2013年4月，共收集数据674条，其中有效数据587条，有效率87.1%。
激励机制覆盖90%以上的员工
如图一所示，就员工激励的内容看，成本较低的基础奖励，如旅游、培训等，是最普遍的奖励方式，有67.4%的员工选择；其次是年终奖、项目奖方式，也有一半左右的员工选择。其后的激励内容不再是普遍性的方式，只有26.5%的员工获得荣誉称号，15.8%的员工得以提升今后的工作权限。股权期权、房贷配车等大额补助更是只有约5%的员工才能够享受到的激励。
特别值得关注的是，有9.7%的员工认为没有得到任何激励，这些员工有可能确实被组织忽视。即使这部分员工真的没有得到任何激励，也可以认为激励机制覆盖了90%以上的员工，成为一种普遍的员工管理方式。
激励力度越大、激励越不公开越容易引发不公平
虽然绝大部分员工都享受到了激励，但显然作用并不好。如图二所示，只有17.4%的员工认为激励非常公平，14%的员工认为相对公平，合计仅30%多，这意味着有接近70%的员工认为激励不公平，表现出负面评价。与此同时，认为“激励非常不公平”的员工达到35%，甚至高于认为“不公平”的员工比例。大部分员工都表现出负面评价，这说明激励远远没有起到预期的作用和效果。
我们一般会认为激励越高效果越好，但调查结果显然不是这样的。如图三所示，将激励内容按其成本分为高额、中等、一般三类，获得高额和中等激励的员工认为激励公平性相当，但对比之下，获得一般激励的员工明显认为激励更公平。这意味着普及的一般激励让大多数员工感觉公平，而只有少数员工能够获得的高额和中等奖励更容易让员工觉得不公平。不公平的原因可能是多方面的，数量少而带来的竞争是重要的一方面，一旦激励过程和结果被质疑，更容易引起没有得到激励员工的不公平感。
激励并不是越高越好，但一定是越公开越好，公开评价的激励带给员工的公平感受要远远高于不公开的评价，但遗憾的是，我们看到公开评价的公司仍然只是少数。
如图四所示，本次调查中，只有17%的员工认为激励的评价过程是公开的，而83%的员工认为评价过程不公开，员工仅仅知道一个结果，至于结果如何出炉，是完全按照事先制定的规则，还是掺杂了人为因素，员工由于不清楚而产生怀疑。对于公开评价过程的激励，54%的员工认为是公平的，而对于评价过程不公开的激励，只有26%的员工认为是公平的。
如图五所示，对于激励不公平的原因，员工意见集中在“偏向明星员工”、“短期导向过强”、“偏向关系好的员工”三方面。
偏向明星员工导致激励集中在少数有光环效应的员工身上，这对两方员工都没有好处。一方面让普通员工感觉自己没有机会，组织看不到自己的闪光点，进而对明星员工产生疏离和反感；另一方面对明星员工激励过度，激励效果会越来越小。
短期导向过强对少数善于短期达标的员工有利，而对有长期规划的员工不利。短期激励导向也可能使组织偏离长期的目标导向，习惯了短期目标导向的员工很难再将精力专注在长期目标上。
偏向关系好的员工是大部分员工都无法忍受的，使得激励完全失去了奖励优秀的目的，相反会引导员工向注重关系发展。
员工激励作为越来越多的企业普遍应用的一种方式，在逐步降低它的效用，甚至表现出负效用。员工激励效用降低主要表现为两方面，一是同一种激励多次用在同一个员工身上时会逐次降低效用，二是同一种激励用在更多员工身上时会逐步降低效用，三是激励用在一些员工身上有可能会打击其他员工。
前两方面反映出的是正常的员工心理，随着社会经济的发展，员工需求越来越多，一些激励手段会逐步降低激励作用而转化为保障作用，这也可能是追求短期高目标造成的麻烦，组织认为员工完成本职工作，而员工则认为超额完成工作，组织不得不给予激励。
最后一方面反映出的是员工的对比心理，组织希望达到引导普通员工的作用，但结果却让那些普通员工反其道而行之。这并不能责备员工的嫉妒心理，而应该认为组织的激励方式做得不完善，既然激励就应该是明确的、直接的因果关系，组织应该将因果关系公开化，“因”是员工愿意做的，“果”是组织愿意接受的，才能够形成稳定的激励和引导效应。
员工激励不是大家都好的一团和气，而是会相互影响而产生不确定的效应。把握员工激励的本职，定义什么是超过组织要求的优秀员工行为，并且给予激励。为补偿而激励、为平衡而激励、为利益输送而激励，引发的连锁负效应有可能远远大于激励的正效应。
员工激励，是给予那些为组织做出突出贡献的员工奖励，激励其保持良好的工作状态，并且给其他员工示范作用，使其行为向被激励的员工靠拢。因此，员工激励最重要的两个作用，一是让优秀员工延续好的状态，二是引导一般员工提升至优秀状态。但是，我们经常会听到这样的声音，诸如“一直辛苦工作也不过如此”、“XX做的一般凭什么都奖给他”、“奖就是给那几个人的”，更普遍的现象是“年终奖后的跳槽高峰期”，这一切让激励失去了原来的意义。为什么员工激励失去原本的激励和引导效应？员工把组织给予的激励看作什么？北京外企方胜商务调查有限公司（简称外企调查）针对这一话题开展调查，调查对象为普遍意义上的白领员工，调查时间为2013年4月，共收集数据674条，其中有效数据587条，有效率87.1%。
激励机制覆盖90%以上的员工
如图一所示，就员工激励的内容看，成本较低的基础奖励，如旅游、培训等，是最普遍的奖励方式，有67.4%的员工选择；其次是年终奖、项目奖方式，也有一半左右的员工选择。其后的激励内容不再是普遍性的方式，只有26.5%的员工获得荣誉称号，15.8%的员工得以提升今后的工作权限。股权期权、房贷配车等大额补助更是只有约5%的员工才能够享受到的激励。
特别值得关注的是，有9.7%的员工认为没有得到任何激励，这些员工有可能确实被组织忽视。即使这部分员工真的没有得到任何激励，也可以认为激励机制覆盖了90%以上的员工，成为一种普遍的员工管理方式。
激励力度越大、激励越不公开越容易引发不公平
虽然绝大部分员工都享受到了激励，但显然作用并不好。如图二所示，只有17.4%的员工认为激励非常公平，14%的员工认为相对公平，合计仅30%多，这意味着有接近70%的员工认为激励不公平，表现出负面评价。与此同时，认为“激励非常不公平”的员工达到35%，甚至高于认为“不公平”的员工比例。大部分员工都表现出负面评价，这说明激励远远没有起到预期的作用和效果。
我们一般会认为激励越高效果越好，但调查结果显然不是这样的。如图三所示，将激励内容按其成本分为高额、中等、一般三类，获得高额和中等激励的员工认为激励公平性相当，但对比之下，获得一般激励的员工明显认为激励更公平。这意味着普及的一般激励让大多数员工感觉公平，而只有少数员工能够获得的高额和中等奖励更容易让员工觉得不公平。不公平的原因可能是多方面的，数量少而带来的竞争是重要的一方面，一旦激励过程和结果被质疑，更容易引起没有得到激励员工的不公平感。
激励并不是越高越好，但一定是越公开越好，公开评价的激励带给员工的公平感受要远远高于不公开的评价，但遗憾的是，我们看到公开评价的公司仍然只是少数。
如图四所示，本次调查中，只有17%的员工认为激励的评价过程是公开的，而83%的员工认为评价过程不公开，员工仅仅知道一个结果，至于结果如何出炉，是完全按照事先制定的规则，还是掺杂了人为因素，员工由于不清楚而产生怀疑。对于公开评价过程的激励，54%的员工认为是公平的，而对于评价过程不公开的激励，只有26%的员工认为是公平的。
如图五所示，对于激励不公平的原因，员工意见集中在“偏向明星员工”、“短期导向过强”、“偏向关系好的员工”三方面。
偏向明星员工导致激励集中在少数有光环效应的员工身上，这对两方员工都没有好处。一方面让普通员工感觉自己没有机会，组织看不到自己的闪光点，进而对明星员工产生疏离和反感；另一方面对明星员工激励过度，激励效果会越来越小。
短期导向过强对少数善于短期达标的员工有利，而对有长期规划的员工不利。短期激励导向也可能使组织偏离长期的目标导向，习惯了短期目标导向的员工很难再将精力专注在长期目标上。
偏向关系好的员工是大部分员工都无法忍受的，使得激励完全失去了奖励优秀的目的，相反会引导员工向注重关系发展。
员工激励作为越来越多的企业普遍应用的一种方式，在逐步降低它的效用，甚至表现出负效用。员工激励效用降低主要表现为两方面，一是同一种激励多次用在同一个员工身上时会逐次降低效用，二是同一种激励用在更多员工身上时会逐步降低效用，三是激励用在一些员工身上有可能会打击其他员工。
前两方面反映出的是正常的员工心理，随着社会经济的发展，员工需求越来越多，一些激励手段会逐步降低激励作用而转化为保障作用，这也可能是追求短期高目标造成的麻烦，组织认为员工完成本职工作，而员工则认为超额完成工作，组织不得不给予激励。
最后一方面反映出的是员工的对比心理，组织希望达到引导普通员工的作用，但结果却让那些普通员工反其道而行之。这并不能责备员工的嫉妒心理，而应该认为组织的激励方式做得不完善，既然激励就应该是明确的、直接的因果关系，组织应该将因果关系公开化，“因”是员工愿意做的，“果”是组织愿意接受的，才能够形成稳定的激励和引导效应。
员工激励不是大家都好的一团和气，而是会相互影响而产生不确定的效应。把握员工激励的本职，定义什么是超过组织要求的优秀员工行为，并且给予激励。为补偿而激励、为平衡而激励、为利益输送而激励，引发的连锁负效应有可能远远大于激励的正效应。