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【摘 要】近年来国内企业发展迅速，但是随着企业规模快速扩张，市场竞争压力也不断加剧，而且在中国经济从追求快速发展到追求“质”的提升、国内产业结构转型升级的背景下，企业迫切需要通过提升管理水平、培育核心竞争力，实现健康长远发展。但是目前国内企业在运用业绩评价这类西方现代管理工具时，普遍存在理解不深入、实际运用停留在表面的情况，尤其是没有把业绩评价与企业战略紧密挂钩，并与其他管理手段联动，以达到建立持久竞争优势、不断创造价值的目的。本文首先介绍了业绩评价理论、基本功能等相关内容，然后结合A企业实际案例，对我国企业业绩评价存在的主要问题，从目标、制度等几个方面进行分析，并由此提出基于战略的企业业绩评价体系优化措施。本文认为在现代企业管理实践中，战略是企业的发展导向，业绩评价应为企业战略执行服务，成为连接企业战略与经营管理的有效工具，推动企业不断提升发展质量、创造更高价值。企业应结合自身发展情况，逐步构建以战略为导向的业绩评价体系；在实际操作中可以遵循平衡计分卡的基本理念，整合相关管理工具，逐步打造兼具适用性和一定前瞻性的业绩评价管理体系。
【关键词】企业业绩评价；战略导向；全面预算管理
随着全球经济一体化发展和企业间竞争加剧，国内企业面临着越来越迫切的管理水平提升压力，尤其是在中国经济从追求快速发展到追求“质”的提升、国内产业结构转型升级的背景下，企业迫切需要通过提升管理水平、培育核心竞争力，实现企业健康长远发展。这种压力主要体现在要求企业管理由粗放型“人治”向集约型“法制”（制度管理）的转变。但是，当前我国企业在逐步转变企业管理运作方式、尝试建立科学的“法制”运营体系时，遇到了诸多问题。比如如何选择适合自身发展状况的管理工具、如何将企业管理控制理论与企业文化、实际操作相融合？建立战略导向的企业业绩评价现实意义日益重要。
一、企业业绩评价理论基础
1.以战略为导向的企业业绩评价内涵
企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合判断。企业业绩评价的最终目的是不断提升企业经营管理水平、发展质量和持续发展能力。
随着企业管理理念的发展，业绩评价的内涵和外延都有了扩展。实施业绩评价不仅仅是对企业一定期间的经营成果做出综合评判，它更是企业战略执行的手段。以战略为导向的业绩评价是企业决策支持系统的一部分，是企业在特定评价目标指引下，采用科学评价方法，通过系统化的评价指标体系，对企业战略实施过程的效率、效果进行评价。通过业绩评价的过程反馈及结果分析，可以实现对企业战略实施过程的全方位监控，及时发现企业经营发展过程中存在的各种问题；再通过对标管理等手段和方法，找到差距、分析原因、提出解决方案、在经营管理过程中进行落实；以不断提升企业发展质量和水平，促进企业发展战略目标的实现。因此，以战略为导向的企业业绩评价与企业战略管理的四个环节，即战略分析、战略选择、战略实施和战略控制相适应。而且，这种以战略为导向的业绩评价既关注企业财务指标，也关注非财政指标；既关注战略目标的实现结果，也关注企业发展的战略驱动因素。
2.企业业绩评价的发展沿革
企业业绩评价的管理思想起源于西方工业革命期间，随着经济发展和社会进步，企业绩效评价大致经历了3个时期：一是19世纪初至20世纪20年代的“成本业绩评价时期”，企业管理重点是降成本、提效率；二是20世纪20年代至90年代的“财务业绩评价”时期，企业逐步走向市场化，业绩评价以财务指标为主，代表性评价指标包括“杜邦财务分析系统”、投资报酬率等。三是20世纪90年代以后的“战略业绩评价”时期，企业开始注重长远发展，并通过企业愿景描绘、发展战略制定、目标分解和分步落实等措施逐步培养企业核心竞争力。这一时期的代表性战略业绩评价方法包括EVA、BSC、KPI、业绩三棱柱等。
我国企业业绩评价的发展主要经历3个阶段：在改革开放前，企业业绩评价指标主要为产量和产值；从改革开放初期到1999年，随着我国经济体制向市场经济转型、现代企业制度建立，业绩评价以财务指标为主；从1999年至今，随着全球一体化进程加快和我国企业不断发展壮大，企业越来越注重整体绩效，在业绩评价方面与企业战略挂钩，将财务指标与非财务指标相结合，从企业运营能力、偿债能力、长期发展能力等多方面综合进行业绩评价。
二、企业业绩评价的基本功能
1.价值衡量与决策支持
价值衡量是业绩评价的基本功能。通过业绩评价，可以对企业的盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力和综合竞争能力进行准确全面了解和衡量，从而对企业价值进行判断。同时，通过业绩评价的过程反馈，可以挖掘企业发展的战略驱动因素，并为企业决策提供有力支持。
2.战略传达与战略管理
企业战略的实现，是通过把企业总体战略分解落实到不同部门，形成研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等不同职能战略。通过业绩评价，将企业总体战略目标细化落实到各部门、各岗位，同时也将企业的战略传达到各部门员工；各部门依据分解细化的企业战略目标进行工作的事前、事中、事后控制，并有针对性地采取措施提高经营管理水平，力求从下而上地实现企业战略目标。
3.预警与反馈
通过业绩评价，企业将经营目标与实际经营成果进行对比分析，有助于经营管理者和企业利益相关者更深入地了解企业资源、能力、所面临的竞争优势、劣势；并找出企业发展的瓶颈和症结，以更好地进行经营管理风险预警、判断企业未来发展趨势，从而进行决策和管理控制。
4.资源配置与激励
通过合理运用业绩评价结果，可以促进企业资源得到更加合理有效的配置，并带动激励机制等系列管理制度的制定。业绩评价体系在事前设计相关考核指标，使各部门明确应完成的任务并制定行动计划；事中通过生产经营各环节反馈，可以及时发现和解决问题，并对企业价值驱动因素匹配相应资源；事后根据评价结果，与薪酬福利、奖励计划等激励措施相结合，引导相关责任单位积极向战略目标实现努力，进一步提升企业经营绩效和竞争优势。 三、现阶段企业业绩评价存在的主要问题——以A公司为例
虽然我国已越来越重视业绩评价，但在实践过程中，仍存在不少问题。下面以A公司为例，阐述现阶段企业业绩评价存在的主要问题。
1.A公司基本情况
A公司是一家国有控股企业，成立时主业为房地产开发，现逐步发展成以高端产业园区开发运营为主、同时涉足销售、金融、综合服务等相关领域，并在北京、天津等地设立数家子公司。公司发展战略目标为：以高端产业园开发为支柱，以物业持有经营为基础，以园区综合服务为依托，以新兴产业投资为增长点，致力成为一流的产业园区运营服务商。
A公司目前主要通过全面预算管理对下属经营单位进行业绩评价和管控。但是，A公司目前只是以简单的收入、利润双指标进行业绩评价，未建立科学、系统、规范的业绩评价管理体系。随着国内对房地产行业的调控和市场竞争加剧，A公司面临着产业转型升级和经营管理水平提升的压力，而运用好业绩评价等工具可以帮助A公司挖掘企业价值驱动因素，提升企业经营质量和发展后劲。
2.目前企业业绩评价存在的主要问题
以A公司为例，许多成长中的中型企业在进行业绩评价时，存在以下几方面的问题：
（1）业绩评价目标缺乏战略性
这主要体现在企业业绩评价往往关注短期盈利情况，对企业整体发展战略、内外部环境变化应对、战略实施计划描述和传导不足，对企业经营质量和发展后劲关注不够。
①业绩评价主要关注财务指标完成情况
企業在进行业绩评价时，往往以快速获取经营利润最大化、完成年度盈利任务为目标，助长了管理者的短期投机行为，较少从长远角度考虑企业核心竞争力的培育。尤其是在对下属单位的业绩评价中财务指标权重偏高，使得下属企业把完成当期经营目标放在首位，对企业整战略发展缺乏深入思考和执行动力，容易导致业绩操纵和诸如减少设备升级、研发投入、忽视企业转型目标等短期行为。
②对体现战略导向的非财务指标运用不足
企业战略要处理的是对企业未来发展可能提供机会或造成威胁的相关变化。战略导向的业绩评价要求企业从内外部搜集各种相关信息，对企业的综合绩效、发展趋势做出全面、综合、连续的判断，以科学指导企业经营管理，实现可持续发展。但是，包括A公司在内的许多企业，在业绩评价时往往把与战略相关的非财务指标作为描述性评价指标，未能充分重视和应用。
（2）业绩评价缺少相关制度保障
①业绩评价缺乏权威的管理机构
企业往往把业绩评价定位于部门考核和奖金分配的依据，并把该项工作放在人力资源部门。但以战略为导向的业绩评价工作涉及企业各部门，人力资源部门对业绩评价的组织管理一般仅限于各部门提交的总结和其完成的预算指标，难以从战略角度实现真正有效的管理评价，评价结果也难以得到反馈和贯彻落实。
②未能与企业其他管理机制形成合力
业绩评价涉及委托代理理论、控制理论、权变理论、系统论、组织行为科学理论、激励理论等一系列管理理论，因此业绩评价应当与企业其他管理机制结合，形成完整的管理系统，才能最大限度地发挥作用。但目前业绩评价在企业相关管理机制中相对孤立；比如：业绩评价工作未与激励机制有效挂钩，企业部门和员工的业绩评价多采用平均主义，结果运用流于形式。业绩评价未能与企业风险管理、内部控制等机制形成联动，导致业绩评价中反馈的问题未得到充分重视和后续跟进落实。
（3）业绩评价体系设计不够科学合理
企业未能建立科学、系统、规范的业绩评价体系，往往以财务状况作为业绩评价体系的核心，重视成本管理而对企业价值驱动因素挖掘不深。在评价方法上，确定的评价指标和权重倚重评价企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，非财务指标涉及范围过窄且很少量化，缺乏科学评价标准，导致业绩评价体系比较零散，未形成逻辑性强、与企业战略一致的绩效评价链条。
（4）业绩评价应用不规范
许多企业忽视业绩评价本身所具有的导向、管理、监督、学习功能，重“评价”而轻“反馈”；把业绩评价仅仅用在员工绩效考核上，而没有作为发现问题、改进工作和绩效考核体系的有效工具。结果导致业绩评价的初衷变形，一些对企业长远发展具有推动作用的事务无人问津。另外，企业在实施业绩评价过程中，部门间缺乏系统协同，员工对企业绩效管理工作参与度低，业绩评价缺乏有效指导和反馈。
四、基于企业发展战略的企业业绩评价体系的优化措施
1.逐步建立与企业战略目标融合的业绩评价体系
我国正处于产业转型升级期，在企业经营规模扩大、涉足业务板块逐渐增多的情况下，业绩评价应超出以财务评价为主导的传统思路，逐步建立适应市场经济发展和现代企业发展战略要求的评价体系。仍以A公司为例，在业绩评价体系上，可以以全面预算管理为核心，同时引入平衡计分卡、战略地图的管理理念，在评价指标上设立经营成果指标、过程控制指标、资源配置指标等系统评价指标。A公司在关注经营成果的同时更要关注发展质量，通过资源配置引导下属经营单位自觉向公司战略发展、长远规划靠拢。同时，在业绩评价体系中要加大对企业品牌、文化、外部战略联盟等价值链体系的考核分析。
2.建立完善业绩评价管理组织和相关制度
（1）设立专门的业绩评价管理部门
业绩评价应形成覆盖全员、全方位、全流程的管理体系。在评价范围上要覆盖各部门和层级，建立环环相扣的责任链条；在评价指标上要涵盖企业战略、财务、风险控制、运营情况等关系企业发展方向和质量的各个方面；在评价流程上要形成事前计划、事中监督、事后评价的全过程管理。如此庞大的系统工作并不适合放在人力资源部门，建议在董事会下设业绩评价委员会，负责业绩评价工作的组织领导；并授权战略管理部门或专门机构，负责业绩评价的具体组织和日常管理工作。 （2）建立完善与业绩评价相关的其他管理制度
企业业绩评价的最终目的是使企业战略得到执行，业绩评价结果不应仅作为员工绩效奖金发放和晋升依据，更重要的是作为诊断企业问题和经营决策的依据。因此除了业绩评价本身，企业还需要建立完善风险管理、内部控制、监督追责、激励机制等一系列管理制度，将企业战略、业绩评价、考核激励等内部流程全面衔接，提高制度的系统完整性、科学性和可操作性，与业绩评价形成合力，使得评价结果有承接、发现问题能落实解决。
3.改进业绩评价体系设计
业绩评价体系可采用平衡计分卡的理念，根据企业的战略发展导向，梳理企业战略与业绩评价指標的内在逻辑关联，平衡当期业绩和长远发展的关系，并加强对非财务指标的考核力度。如A公司要完成“以新兴产业投资为增长点”的战略目标，应加大对新兴产业投资市场占有率、客户盈利性等方面指标的考核。A公司可在以全面预算管理为主的现有业绩评价体系基础上，逐步整合平衡计分卡、EVA、内部控制等其他管理工具中的相关指标，替代原系统中不适应战略业绩评价要求的指标。
4.规范和加强企业业绩评价的应用
如前所述，在企业业绩评价管理系统的应用方面，一方面应将业绩评价结果作为企业经营决策、诊断问题、挖掘企业价值驱动因素的依据；另一方面应与企业员工个人绩效管理紧密结合，将企业业绩目标分解落实到员工个人日常考核中，激励员工在工作中自觉与企业发展战略保持一致。
总之，企业业绩评价应以战略为导向，在实际操作中遵循平衡计分卡的理念，健全和整合全面预算、平衡计分卡、EVA、内部控制、股权激励等相关管理制度和工具，实现对业绩评价结果的多层次运用。同时，鉴于企业的外部环境和经营期间总在不断变化，企业业绩评价的指标和权重分配应随着企业所在环境变化和企业运用的深入程度进行动态调整。
参考文献：
[1]高晨.管理者业绩评价与激励前沿问题研究——基于中国企业情境下的理论探索与创新[M].北京：经济科学出版社， 2010年版.
[2]张玉琴.关于企业绩效评价体系的思考[J].财经问题研究， 2014（11）107-111.
[3]卜德瀛.上市公司业绩评价体系研究[J].纳税， 2018（3）： 103-104.
[4]王化成、刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界，2004（4）： 82-91.
[5]岳彦芳，徐晓明. 试论业绩评价的战略化[J].中央财经大学学报， 2003（3）：68-71.
【关键词】企业业绩评价；战略导向；全面预算管理
随着全球经济一体化发展和企业间竞争加剧，国内企业面临着越来越迫切的管理水平提升压力，尤其是在中国经济从追求快速发展到追求“质”的提升、国内产业结构转型升级的背景下，企业迫切需要通过提升管理水平、培育核心竞争力，实现企业健康长远发展。这种压力主要体现在要求企业管理由粗放型“人治”向集约型“法制”（制度管理）的转变。但是，当前我国企业在逐步转变企业管理运作方式、尝试建立科学的“法制”运营体系时，遇到了诸多问题。比如如何选择适合自身发展状况的管理工具、如何将企业管理控制理论与企业文化、实际操作相融合？建立战略导向的企业业绩评价现实意义日益重要。
一、企业业绩评价理论基础
1.以战略为导向的企业业绩评价内涵
企业业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合判断。企业业绩评价的最终目的是不断提升企业经营管理水平、发展质量和持续发展能力。
随着企业管理理念的发展，业绩评价的内涵和外延都有了扩展。实施业绩评价不仅仅是对企业一定期间的经营成果做出综合评判，它更是企业战略执行的手段。以战略为导向的业绩评价是企业决策支持系统的一部分，是企业在特定评价目标指引下，采用科学评价方法，通过系统化的评价指标体系，对企业战略实施过程的效率、效果进行评价。通过业绩评价的过程反馈及结果分析，可以实现对企业战略实施过程的全方位监控，及时发现企业经营发展过程中存在的各种问题；再通过对标管理等手段和方法，找到差距、分析原因、提出解决方案、在经营管理过程中进行落实；以不断提升企业发展质量和水平，促进企业发展战略目标的实现。因此，以战略为导向的企业业绩评价与企业战略管理的四个环节，即战略分析、战略选择、战略实施和战略控制相适应。而且，这种以战略为导向的业绩评价既关注企业财务指标，也关注非财政指标；既关注战略目标的实现结果，也关注企业发展的战略驱动因素。
2.企业业绩评价的发展沿革
企业业绩评价的管理思想起源于西方工业革命期间，随着经济发展和社会进步，企业绩效评价大致经历了3个时期：一是19世纪初至20世纪20年代的“成本业绩评价时期”，企业管理重点是降成本、提效率；二是20世纪20年代至90年代的“财务业绩评价”时期，企业逐步走向市场化，业绩评价以财务指标为主，代表性评价指标包括“杜邦财务分析系统”、投资报酬率等。三是20世纪90年代以后的“战略业绩评价”时期，企业开始注重长远发展，并通过企业愿景描绘、发展战略制定、目标分解和分步落实等措施逐步培养企业核心竞争力。这一时期的代表性战略业绩评价方法包括EVA、BSC、KPI、业绩三棱柱等。
我国企业业绩评价的发展主要经历3个阶段：在改革开放前，企业业绩评价指标主要为产量和产值；从改革开放初期到1999年，随着我国经济体制向市场经济转型、现代企业制度建立，业绩评价以财务指标为主；从1999年至今，随着全球一体化进程加快和我国企业不断发展壮大，企业越来越注重整体绩效，在业绩评价方面与企业战略挂钩，将财务指标与非财务指标相结合，从企业运营能力、偿债能力、长期发展能力等多方面综合进行业绩评价。
二、企业业绩评价的基本功能
1.价值衡量与决策支持
价值衡量是业绩评价的基本功能。通过业绩评价，可以对企业的盈利能力、偿债能力、资产营运能力、发展能力和综合竞争能力进行准确全面了解和衡量，从而对企业价值进行判断。同时，通过业绩评价的过程反馈，可以挖掘企业发展的战略驱动因素，并为企业决策提供有力支持。
2.战略传达与战略管理
企业战略的实现，是通过把企业总体战略分解落实到不同部门，形成研发战略、生产战略、营销战略、财务战略、人力资源战略等不同职能战略。通过业绩评价，将企业总体战略目标细化落实到各部门、各岗位，同时也将企业的战略传达到各部门员工；各部门依据分解细化的企业战略目标进行工作的事前、事中、事后控制，并有针对性地采取措施提高经营管理水平，力求从下而上地实现企业战略目标。
3.预警与反馈
通过业绩评价，企业将经营目标与实际经营成果进行对比分析，有助于经营管理者和企业利益相关者更深入地了解企业资源、能力、所面临的竞争优势、劣势；并找出企业发展的瓶颈和症结，以更好地进行经营管理风险预警、判断企业未来发展趨势，从而进行决策和管理控制。
4.资源配置与激励
通过合理运用业绩评价结果，可以促进企业资源得到更加合理有效的配置，并带动激励机制等系列管理制度的制定。业绩评价体系在事前设计相关考核指标，使各部门明确应完成的任务并制定行动计划；事中通过生产经营各环节反馈，可以及时发现和解决问题，并对企业价值驱动因素匹配相应资源；事后根据评价结果，与薪酬福利、奖励计划等激励措施相结合，引导相关责任单位积极向战略目标实现努力，进一步提升企业经营绩效和竞争优势。 三、现阶段企业业绩评价存在的主要问题——以A公司为例
虽然我国已越来越重视业绩评价，但在实践过程中，仍存在不少问题。下面以A公司为例，阐述现阶段企业业绩评价存在的主要问题。
1.A公司基本情况
A公司是一家国有控股企业，成立时主业为房地产开发，现逐步发展成以高端产业园区开发运营为主、同时涉足销售、金融、综合服务等相关领域，并在北京、天津等地设立数家子公司。公司发展战略目标为：以高端产业园开发为支柱，以物业持有经营为基础，以园区综合服务为依托，以新兴产业投资为增长点，致力成为一流的产业园区运营服务商。
A公司目前主要通过全面预算管理对下属经营单位进行业绩评价和管控。但是，A公司目前只是以简单的收入、利润双指标进行业绩评价，未建立科学、系统、规范的业绩评价管理体系。随着国内对房地产行业的调控和市场竞争加剧，A公司面临着产业转型升级和经营管理水平提升的压力，而运用好业绩评价等工具可以帮助A公司挖掘企业价值驱动因素，提升企业经营质量和发展后劲。
2.目前企业业绩评价存在的主要问题
以A公司为例，许多成长中的中型企业在进行业绩评价时，存在以下几方面的问题：
（1）业绩评价目标缺乏战略性
这主要体现在企业业绩评价往往关注短期盈利情况，对企业整体发展战略、内外部环境变化应对、战略实施计划描述和传导不足，对企业经营质量和发展后劲关注不够。
①业绩评价主要关注财务指标完成情况
企業在进行业绩评价时，往往以快速获取经营利润最大化、完成年度盈利任务为目标，助长了管理者的短期投机行为，较少从长远角度考虑企业核心竞争力的培育。尤其是在对下属单位的业绩评价中财务指标权重偏高，使得下属企业把完成当期经营目标放在首位，对企业整战略发展缺乏深入思考和执行动力，容易导致业绩操纵和诸如减少设备升级、研发投入、忽视企业转型目标等短期行为。
②对体现战略导向的非财务指标运用不足
企业战略要处理的是对企业未来发展可能提供机会或造成威胁的相关变化。战略导向的业绩评价要求企业从内外部搜集各种相关信息，对企业的综合绩效、发展趋势做出全面、综合、连续的判断，以科学指导企业经营管理，实现可持续发展。但是，包括A公司在内的许多企业，在业绩评价时往往把与战略相关的非财务指标作为描述性评价指标，未能充分重视和应用。
（2）业绩评价缺少相关制度保障
①业绩评价缺乏权威的管理机构
企业往往把业绩评价定位于部门考核和奖金分配的依据，并把该项工作放在人力资源部门。但以战略为导向的业绩评价工作涉及企业各部门，人力资源部门对业绩评价的组织管理一般仅限于各部门提交的总结和其完成的预算指标，难以从战略角度实现真正有效的管理评价，评价结果也难以得到反馈和贯彻落实。
②未能与企业其他管理机制形成合力
业绩评价涉及委托代理理论、控制理论、权变理论、系统论、组织行为科学理论、激励理论等一系列管理理论，因此业绩评价应当与企业其他管理机制结合，形成完整的管理系统，才能最大限度地发挥作用。但目前业绩评价在企业相关管理机制中相对孤立；比如：业绩评价工作未与激励机制有效挂钩，企业部门和员工的业绩评价多采用平均主义，结果运用流于形式。业绩评价未能与企业风险管理、内部控制等机制形成联动，导致业绩评价中反馈的问题未得到充分重视和后续跟进落实。
（3）业绩评价体系设计不够科学合理
企业未能建立科学、系统、规范的业绩评价体系，往往以财务状况作为业绩评价体系的核心，重视成本管理而对企业价值驱动因素挖掘不深。在评价方法上，确定的评价指标和权重倚重评价企业的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面，非财务指标涉及范围过窄且很少量化，缺乏科学评价标准，导致业绩评价体系比较零散，未形成逻辑性强、与企业战略一致的绩效评价链条。
（4）业绩评价应用不规范
许多企业忽视业绩评价本身所具有的导向、管理、监督、学习功能，重“评价”而轻“反馈”；把业绩评价仅仅用在员工绩效考核上，而没有作为发现问题、改进工作和绩效考核体系的有效工具。结果导致业绩评价的初衷变形，一些对企业长远发展具有推动作用的事务无人问津。另外，企业在实施业绩评价过程中，部门间缺乏系统协同，员工对企业绩效管理工作参与度低，业绩评价缺乏有效指导和反馈。
四、基于企业发展战略的企业业绩评价体系的优化措施
1.逐步建立与企业战略目标融合的业绩评价体系
我国正处于产业转型升级期，在企业经营规模扩大、涉足业务板块逐渐增多的情况下，业绩评价应超出以财务评价为主导的传统思路，逐步建立适应市场经济发展和现代企业发展战略要求的评价体系。仍以A公司为例，在业绩评价体系上，可以以全面预算管理为核心，同时引入平衡计分卡、战略地图的管理理念，在评价指标上设立经营成果指标、过程控制指标、资源配置指标等系统评价指标。A公司在关注经营成果的同时更要关注发展质量，通过资源配置引导下属经营单位自觉向公司战略发展、长远规划靠拢。同时，在业绩评价体系中要加大对企业品牌、文化、外部战略联盟等价值链体系的考核分析。
2.建立完善业绩评价管理组织和相关制度
（1）设立专门的业绩评价管理部门
业绩评价应形成覆盖全员、全方位、全流程的管理体系。在评价范围上要覆盖各部门和层级，建立环环相扣的责任链条；在评价指标上要涵盖企业战略、财务、风险控制、运营情况等关系企业发展方向和质量的各个方面；在评价流程上要形成事前计划、事中监督、事后评价的全过程管理。如此庞大的系统工作并不适合放在人力资源部门，建议在董事会下设业绩评价委员会，负责业绩评价工作的组织领导；并授权战略管理部门或专门机构，负责业绩评价的具体组织和日常管理工作。 （2）建立完善与业绩评价相关的其他管理制度
企业业绩评价的最终目的是使企业战略得到执行，业绩评价结果不应仅作为员工绩效奖金发放和晋升依据，更重要的是作为诊断企业问题和经营决策的依据。因此除了业绩评价本身，企业还需要建立完善风险管理、内部控制、监督追责、激励机制等一系列管理制度，将企业战略、业绩评价、考核激励等内部流程全面衔接，提高制度的系统完整性、科学性和可操作性，与业绩评价形成合力，使得评价结果有承接、发现问题能落实解决。
3.改进业绩评价体系设计
业绩评价体系可采用平衡计分卡的理念，根据企业的战略发展导向，梳理企业战略与业绩评价指標的内在逻辑关联，平衡当期业绩和长远发展的关系，并加强对非财务指标的考核力度。如A公司要完成“以新兴产业投资为增长点”的战略目标，应加大对新兴产业投资市场占有率、客户盈利性等方面指标的考核。A公司可在以全面预算管理为主的现有业绩评价体系基础上，逐步整合平衡计分卡、EVA、内部控制等其他管理工具中的相关指标，替代原系统中不适应战略业绩评价要求的指标。
4.规范和加强企业业绩评价的应用
如前所述，在企业业绩评价管理系统的应用方面，一方面应将业绩评价结果作为企业经营决策、诊断问题、挖掘企业价值驱动因素的依据；另一方面应与企业员工个人绩效管理紧密结合，将企业业绩目标分解落实到员工个人日常考核中，激励员工在工作中自觉与企业发展战略保持一致。
总之，企业业绩评价应以战略为导向，在实际操作中遵循平衡计分卡的理念，健全和整合全面预算、平衡计分卡、EVA、内部控制、股权激励等相关管理制度和工具，实现对业绩评价结果的多层次运用。同时，鉴于企业的外部环境和经营期间总在不断变化，企业业绩评价的指标和权重分配应随着企业所在环境变化和企业运用的深入程度进行动态调整。
参考文献：
[1]高晨.管理者业绩评价与激励前沿问题研究——基于中国企业情境下的理论探索与创新[M].北京：经济科学出版社， 2010年版.
[2]张玉琴.关于企业绩效评价体系的思考[J].财经问题研究， 2014（11）107-111.
[3]卜德瀛.上市公司业绩评价体系研究[J].纳税， 2018（3）： 103-104.
[4]王化成、刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界，2004（4）： 82-91.
[5]岳彦芳，徐晓明. 试论业绩评价的战略化[J].中央财经大学学报， 2003（3）：68-71.