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在钾肥这种关系国计民生的战略资源上面,中国这个股东的利益最大化就是击退必和必拓,拿下Potash公司,彻底解围中国钾矿资源的困局。
2010年10月1日,加拿大咨询局选择在中国的国庆日发布了关于Potash公司收购案的一份分析报告。这起竟购案涉及390亿美元。
由于专业知识缺乏的原因,这条消息并没有引起更多人的注意。只有化肥行业内的少数专家意识到,对于世界化肥行业,对于中国化肥企业,对于中国产业政策,甚至对于中国农民来说,这个消息都是一颗重磅炸弹。
加拿大咨询局受萨斯喀彻温省政府委托而做的报告,几乎等于宣布了中化参与竟购Polash公司交易的死亡。这彻底打乱了中国中化集团高层的过节气氛。
表面上中化集团竟购的是一家公司,但实质上是在角逐一种资源的控制权。这种资源的学名叫“钾盐”,它与人们的日常生活密切相关。用钾盐生产出来的钾肥,与氮肥、磷肥并称为植物生长不可或缺的的三大营养元素。
中化集团之所以重金竞购Potash公司,是因为中国的钾盐储量只占世界总储量的1%,因此每年中国消耗的钾肥70%以上需要进口。这种资源在世界范围内的分布也极其不平衡,主要分布在三个地区:俄罗斯和白俄罗斯、中东、加拿大。这其中加拿大全境占全球53%的资源量,而这个被竟购的Potash公司,就占加拿大的30%～40%。
一个企业控制着全球钾盐总储量的32%!任何竞购它的企业,其目的都是不言自明的。对于中国来说,此次竟购的滋味就如同钾盐本身的味道一般:苦且涩。
国际三巨头同进退
分布在加拿大、独联体和中东地区的钾盐,分别由这三个地区的世界前八大钾肥公司控制,它们通常被世界化肥界划分为三个阵营。三个阵营各有各的地盘,利益并不统一。但是面对新兴市场,几大化肥商心照不宣地采取了同进退、共调产的策略,始终维持着市场格局,形成无形的攻守同盟。在他们眼中,全球是一个整体,在任何一个局部市场,只要有一个供应商的利益受损,就可能波及其他供应商在其他局部市场的份额。
有一个实例很能说明这一点。2006年3月中旬,在钾肥谈判胶着时期,五矿商会曾经通过新华社发出一条某国钾肥公司可能退出中国市场的消息,并且强调中国化肥需求量巨大。这无疑是向其他钾肥企业发出需求信号。但是当记者采访另一家国际大型钾肥企业时,对方坚决地表示,他们会保持在中国的原有市场份额,而不是借机增长。他的理由是简明的:那家退出的企业的产品如果不能在中国销售,一定会在其他国家寻找出路,由此带来的混乱对于任何一家企业来说都是不利的。
相比之下,新兴市场是如何应对这个国际供应商的攻守同盟呢?
一般而言,像成品油、化肥这种关系国计民生的重要商品的进口权通常是严格管制的。在这种前提下,供应商想达到同一提升价格的目的,是不容易达到的。
但是,供求双方博弈的结果,往往并不取决于双方的市场规模。因为一旦其中一方不能做到攻守同盟,另一方的机会就会出现,它会乘虚而入逼迫对方就范。
2004年中化总公司与中国农业生产资料集团之间的一场“价格战”使外商获得了主动权,所谓每年一度的钾肥谈判机制就此形成。
中化、中农资争夺战
1998年是一个分水岭。此前,中化集团独家享有化肥进出口权,但没有内贸经营权,中国农业生产资料集团是最大的化肥内贸企业,但没有进出口权。这一年11月,国务院下发了《关于深化化肥流通体制改革的通知》(又称“39号文件”),赋予中农资进口代理权。
由于没有海外客户积累,中农资空有代理权,却没有捞到实惠。最后还是国际攻守同盟的混乱给中农资造成了机会。国际攻守同盟之乱也是始于苏联的解体。
第三大产钾国白俄罗斯原有的生产链和供销珂节全部被割裂,急于将产品打入国际市场,为了共同的利益,俄罗斯的Uralkali、Silvinit和白俄罗斯的BPC组成了IPC公司。后来Uralkali出来单干,参与到加拿大钾肥联盟。1995年底,白俄罗斯联合Uralkali又成立了新的BPC。IPC只剩下Silvinit一家,它改变了外贸方式,针对中国市场、欧洲市场,以短平快的方式打游击战。与中农资合作的就是IPC。
据中国磷肥协会会长武希彦说,在2004年中国进口的735万吨氯化钾中,从俄罗斯进口419万吨,从加拿大进口194万吨,其余部分来自白俄罗斯、德国及约旦。当时的约定是,中农资仅限于和IPC签约,中化和Uralkali签约。等于从独联体进口,中农资占60%,中化占40%。而加拿大、以色列等地区,均由中化签约。
但是中农资争取到的这些份额是经过了一场“价格战”。这里所说的“价格战”并非针对国内用户的“降价战”,而是面对国际供应商的“抬价战”。因为非此不足以争取到货源。
国际钾肥巨头利用中国两家代理公司的内战,将谈判价格提升了40美元/吨。两家公司的竞争不仅没有给各自带来好处,反倒使得外商渔翁得利,只好握手休战。出人意料的是,第一轮争夺战的硝烟尚未散去,第二轮的争夺战又拉开了序幕。2002和2004年分别被赋予进口权的八家企业又加入了钾肥进口的争夺行列。这进一步加速了国际供应商的联盟。
2 2 6:三个团伙的内斗
最先加入竞争的两家企业分别是在2002年被赋予进出口权的贸易公司——中国化工建设总公司和华垦国际贸易公司。这两家企业的情形与当年的中农资相仿,由于缺乏经验和客户,前两年也没捞着实惠。
时间到了2004年,商务部批准中国石油天然气集团公司、山东省鲁北企业集团总公司、山东鲁西化工股份有限公司、湖北洋丰股份有限公司、辽宁西洋特肥股份有限公司五家生产型企业自营进出口权。这是钾肥争夺战中的“第三股力量”。
但是政策规定五家生产企业进口的钾肥只能自用不能销售,因此都是几十吨的小单子’国际卖家均不理睬他们。“五兄弟”认为应该以联盟对抗联盟,于是想到了老牌的进口企业中阿公司。中阿公司1993年被赋予进口权。不过“五兄弟”看中的不是中阿的老资格,而是它的总经理武四海担任着世界肥料协会的主席,以为国际供应商会看在武四海的影响力的面子上网开一面。但是,当他们找到其中一家供应商希望打开缺口时,对方的报价比联盟的报价还要高。
其实,2005年底,钾肥谈判初启,加拿大Potash、美国Mosaic、俄罗斯BPC都相继宣布了减产和停产。Potash总裁表示,虽然关闭部分钾矿影响了公司的现金收入,但钾肥价格的坚挺,对今后的钾肥贸易有长远的影响。
就这样,在中外钾肥谈判中也出现了三个阵营:由中化、中农资既得利益者组成的第一个阵营;中化建、华垦是第二阵营;“六兄弟”是第三个阵营。2 2 6,三个小联盟与一个大联盟的故事就这样开始了。
中投的使命
但当国内企业还沉浸在互相的争夺战之中,中化已经摆脱了纠缠,正在向国际化的道路迈进,从这个角度讲,中化竞购Potash公司,不是一件值得奇怪的事隋。
加拿大咨询局的报告似乎的确是拒绝了中化,不过其理由倒是值得琢磨的:“如果收购者选择忽略市场规律,通过高产量和低价格来竞争市场份额在必和必拓身上不太可能,但在中化身上有可能——萨省财政影响将非常重大。”加拿大人习惯性地认为,中化是国有企业,言下之意国有企业等于政府。而政府无论从保障中国农民利益的角度还是从保护财政补贴的角度来说,都会把钾肥的价格降下来。而钾肥价格下降一Potash公司收入减少一萨省税收减少的逻辑自然激活。
不过,仔细研究—下中化的历史,其实可以发现,它早已经不是加拿大人担心的“政府的替身”,而是纯粹的市场动物。同样的逻辑是:中化垄断中国市场→钾肥价格坚挺→中化受益→Potash公司受益→萨省税收受益。
有人士怀疑,加拿大拿中化来抬高竞购价格,而真正希望与必和必拓签约。目前还没有证据证明这一说法。
不过,无论是中化出手,还是另一家中国企业——主权财富基金中投公司的伺机上阵,都能让人强烈地感觉到中国政府的焦虑情绪和势在必得的心情。从企业性质来说,中投与必和必拓是同类型企业,可以使加拿大放下对生产企业的忧虑。从中投的功能定位来说也是相宜的:中投公司的经营宗旨是持有、管理和投资其受托资产,在可接受的风险范围内,努力实现股东利益最大化。
在钾肥这种关系国计民生的战略资源上面,中国这个股东的利益最大化就是击退必和必拓,拿下Potash公司,彻底解围中国钾矿资源的困局。中投更应该思考的是长期战略投资,而非短期财务投资。后期关系企业短期利益,前者关系国家长期利益。
2010年10月1日,加拿大咨询局选择在中国的国庆日发布了关于Potash公司收购案的一份分析报告。这起竟购案涉及390亿美元。
由于专业知识缺乏的原因,这条消息并没有引起更多人的注意。只有化肥行业内的少数专家意识到,对于世界化肥行业,对于中国化肥企业,对于中国产业政策,甚至对于中国农民来说,这个消息都是一颗重磅炸弹。
加拿大咨询局受萨斯喀彻温省政府委托而做的报告,几乎等于宣布了中化参与竟购Polash公司交易的死亡。这彻底打乱了中国中化集团高层的过节气氛。
表面上中化集团竟购的是一家公司,但实质上是在角逐一种资源的控制权。这种资源的学名叫“钾盐”,它与人们的日常生活密切相关。用钾盐生产出来的钾肥,与氮肥、磷肥并称为植物生长不可或缺的的三大营养元素。
中化集团之所以重金竞购Potash公司,是因为中国的钾盐储量只占世界总储量的1%,因此每年中国消耗的钾肥70%以上需要进口。这种资源在世界范围内的分布也极其不平衡,主要分布在三个地区:俄罗斯和白俄罗斯、中东、加拿大。这其中加拿大全境占全球53%的资源量,而这个被竟购的Potash公司,就占加拿大的30%～40%。
一个企业控制着全球钾盐总储量的32%!任何竞购它的企业,其目的都是不言自明的。对于中国来说,此次竟购的滋味就如同钾盐本身的味道一般:苦且涩。
国际三巨头同进退
分布在加拿大、独联体和中东地区的钾盐,分别由这三个地区的世界前八大钾肥公司控制,它们通常被世界化肥界划分为三个阵营。三个阵营各有各的地盘,利益并不统一。但是面对新兴市场,几大化肥商心照不宣地采取了同进退、共调产的策略,始终维持着市场格局,形成无形的攻守同盟。在他们眼中,全球是一个整体,在任何一个局部市场,只要有一个供应商的利益受损,就可能波及其他供应商在其他局部市场的份额。
有一个实例很能说明这一点。2006年3月中旬,在钾肥谈判胶着时期,五矿商会曾经通过新华社发出一条某国钾肥公司可能退出中国市场的消息,并且强调中国化肥需求量巨大。这无疑是向其他钾肥企业发出需求信号。但是当记者采访另一家国际大型钾肥企业时,对方坚决地表示,他们会保持在中国的原有市场份额,而不是借机增长。他的理由是简明的:那家退出的企业的产品如果不能在中国销售,一定会在其他国家寻找出路,由此带来的混乱对于任何一家企业来说都是不利的。
相比之下,新兴市场是如何应对这个国际供应商的攻守同盟呢?
一般而言,像成品油、化肥这种关系国计民生的重要商品的进口权通常是严格管制的。在这种前提下,供应商想达到同一提升价格的目的,是不容易达到的。
但是,供求双方博弈的结果,往往并不取决于双方的市场规模。因为一旦其中一方不能做到攻守同盟,另一方的机会就会出现,它会乘虚而入逼迫对方就范。
2004年中化总公司与中国农业生产资料集团之间的一场“价格战”使外商获得了主动权,所谓每年一度的钾肥谈判机制就此形成。
中化、中农资争夺战
1998年是一个分水岭。此前,中化集团独家享有化肥进出口权,但没有内贸经营权,中国农业生产资料集团是最大的化肥内贸企业,但没有进出口权。这一年11月,国务院下发了《关于深化化肥流通体制改革的通知》(又称“39号文件”),赋予中农资进口代理权。
由于没有海外客户积累,中农资空有代理权,却没有捞到实惠。最后还是国际攻守同盟的混乱给中农资造成了机会。国际攻守同盟之乱也是始于苏联的解体。
第三大产钾国白俄罗斯原有的生产链和供销珂节全部被割裂,急于将产品打入国际市场,为了共同的利益,俄罗斯的Uralkali、Silvinit和白俄罗斯的BPC组成了IPC公司。后来Uralkali出来单干,参与到加拿大钾肥联盟。1995年底,白俄罗斯联合Uralkali又成立了新的BPC。IPC只剩下Silvinit一家,它改变了外贸方式,针对中国市场、欧洲市场,以短平快的方式打游击战。与中农资合作的就是IPC。
据中国磷肥协会会长武希彦说,在2004年中国进口的735万吨氯化钾中,从俄罗斯进口419万吨,从加拿大进口194万吨,其余部分来自白俄罗斯、德国及约旦。当时的约定是,中农资仅限于和IPC签约,中化和Uralkali签约。等于从独联体进口,中农资占60%,中化占40%。而加拿大、以色列等地区,均由中化签约。
但是中农资争取到的这些份额是经过了一场“价格战”。这里所说的“价格战”并非针对国内用户的“降价战”,而是面对国际供应商的“抬价战”。因为非此不足以争取到货源。
国际钾肥巨头利用中国两家代理公司的内战,将谈判价格提升了40美元/吨。两家公司的竞争不仅没有给各自带来好处,反倒使得外商渔翁得利,只好握手休战。出人意料的是,第一轮争夺战的硝烟尚未散去,第二轮的争夺战又拉开了序幕。2002和2004年分别被赋予进口权的八家企业又加入了钾肥进口的争夺行列。这进一步加速了国际供应商的联盟。
2 2 6:三个团伙的内斗
最先加入竞争的两家企业分别是在2002年被赋予进出口权的贸易公司——中国化工建设总公司和华垦国际贸易公司。这两家企业的情形与当年的中农资相仿,由于缺乏经验和客户,前两年也没捞着实惠。
时间到了2004年,商务部批准中国石油天然气集团公司、山东省鲁北企业集团总公司、山东鲁西化工股份有限公司、湖北洋丰股份有限公司、辽宁西洋特肥股份有限公司五家生产型企业自营进出口权。这是钾肥争夺战中的“第三股力量”。
但是政策规定五家生产企业进口的钾肥只能自用不能销售,因此都是几十吨的小单子’国际卖家均不理睬他们。“五兄弟”认为应该以联盟对抗联盟,于是想到了老牌的进口企业中阿公司。中阿公司1993年被赋予进口权。不过“五兄弟”看中的不是中阿的老资格,而是它的总经理武四海担任着世界肥料协会的主席,以为国际供应商会看在武四海的影响力的面子上网开一面。但是,当他们找到其中一家供应商希望打开缺口时,对方的报价比联盟的报价还要高。
其实,2005年底,钾肥谈判初启,加拿大Potash、美国Mosaic、俄罗斯BPC都相继宣布了减产和停产。Potash总裁表示,虽然关闭部分钾矿影响了公司的现金收入,但钾肥价格的坚挺,对今后的钾肥贸易有长远的影响。
就这样,在中外钾肥谈判中也出现了三个阵营:由中化、中农资既得利益者组成的第一个阵营;中化建、华垦是第二阵营;“六兄弟”是第三个阵营。2 2 6,三个小联盟与一个大联盟的故事就这样开始了。
中投的使命
但当国内企业还沉浸在互相的争夺战之中,中化已经摆脱了纠缠,正在向国际化的道路迈进,从这个角度讲,中化竞购Potash公司,不是一件值得奇怪的事隋。
加拿大咨询局的报告似乎的确是拒绝了中化,不过其理由倒是值得琢磨的:“如果收购者选择忽略市场规律,通过高产量和低价格来竞争市场份额在必和必拓身上不太可能,但在中化身上有可能——萨省财政影响将非常重大。”加拿大人习惯性地认为,中化是国有企业,言下之意国有企业等于政府。而政府无论从保障中国农民利益的角度还是从保护财政补贴的角度来说,都会把钾肥的价格降下来。而钾肥价格下降一Potash公司收入减少一萨省税收减少的逻辑自然激活。
不过,仔细研究—下中化的历史,其实可以发现,它早已经不是加拿大人担心的“政府的替身”,而是纯粹的市场动物。同样的逻辑是:中化垄断中国市场→钾肥价格坚挺→中化受益→Potash公司受益→萨省税收受益。
有人士怀疑,加拿大拿中化来抬高竞购价格,而真正希望与必和必拓签约。目前还没有证据证明这一说法。
不过,无论是中化出手,还是另一家中国企业——主权财富基金中投公司的伺机上阵,都能让人强烈地感觉到中国政府的焦虑情绪和势在必得的心情。从企业性质来说,中投与必和必拓是同类型企业,可以使加拿大放下对生产企业的忧虑。从中投的功能定位来说也是相宜的:中投公司的经营宗旨是持有、管理和投资其受托资产,在可接受的风险范围内,努力实现股东利益最大化。
在钾肥这种关系国计民生的战略资源上面,中国这个股东的利益最大化就是击退必和必拓,拿下Potash公司,彻底解围中国钾矿资源的困局。中投更应该思考的是长期战略投资,而非短期财务投资。后期关系企业短期利益,前者关系国家长期利益。