我们曾经有过很多红利，不管是市场机会、政策红利，还是土地、人工成本等其他红利。随着这些红利逐渐消失，靠机会赚钱的可能越来越少，我们唯一能够控制，能够用来迎接未来挑战的，恐怕还是企业的组织能力。
　　强化企业组织建设，迎接未来各种不同机会，以及不可预测的挑战，是中国企业的新阶段。在改革开放40年里，我们发现停留在一定规模、且经过努力但长期不能突破瓶颈期的企业特别多。
　　而能够持续增长的企业，有三个非常重要的因素：一是商业模式，如果商业模式不是在目前的大赛道里，很难取得增长，少数几家企业能够成功，是因为科技的改变或者是客户消费习惯的改变。二是同样的商业模式有不同的增长战略。三是组织能力，战略落地靠的就是企业的组织能力。
　　企业要想改变商业模式并不容易，但战略和组织能力可以培养。关键是，战略和组织能力如何有效地结合在一起。

管理的本质

　　组织能力。战略是天然的洞察力和远大的目标。想要实现战略目标，就需要组织能力的配称。给我们带来经营绩效的红利是组织能力，什么叫做组织能力？组织能力就是集体执行力。通常随着企业规模不断扩大，管理的复杂性和难度会随之增加。
　　在企业的发展过程中，我们希望组织既专业又有执行力，既有速度又灵活高效，我们经常说“一分战略九分执行”。所以，企业最大的挑战不是战略，而是用何种方法把战略具像，形成团队共识，将企业战略落地执行。
　　管理的本质。企业的规模越大，单个成本越低，但组织的复杂性所带来的管理成本反而要上升，这就制约了企业的发展，因为组织能力无法承受激增的管理成本。
　　组织想要壮大规模、提升效率必定要分工分层。但是如果整个组织不能协作，是不能产生绩效的，所以如何让团队高效协作是管理需要解决的主要问题。
　　管理就是要整合“分”与“合”两种力量，“分”是为了效率，“合”才能够产生绩效。
　　管理的终极目标就是克服组织规模化的复杂性，打造高效职业化的组织，有效面对不确定性和规模的复杂性，创造组织红利，这个是我对管理的定义。
　　齐心高效组织的四个维度。第一，共识。共识是最难的，公司的使命愿景价值观以及战略，需要公司上下达成共识，形成合力。
　　第二，高效。想要提高效率，克服组织复杂性，就要用统一的方法论、统一的管理工具。我们强调共训，老板跟高管一起上课，用同样的方法论，提高管理效率。
　　第三，职业化。养成良好的运营习惯，很多企业缺乏良好的运营习惯，而职业化最重要的就是做应该做的事，并把这些该做的事变成组织的习惯。
　　第四，团队凝聚力。团队有凝聚力，相互信任和信赖，是齐心高效组织的要素，也是我们希望能够协助企业打造的组织。

　　组织健康。组织想要取胜有两个重要能力：组织聪明和组织健康。大部分企业都在谈组织聪明，即各种商业模式。而组织健康也是一个不可忽略的要素，从松散型的机会驱动，转型成战略驱动、齐心高效协同化的组织，是组织红利时代需要关注的焦点。

TMT领导管理力

　　TMT（Top Management Team，高层管理团队）对于企业的成长和突破至关重要。TMT是企业的核心高管，是企业里最重要的发动机，是带领企业变革非常重要的力量。

　　管理就是要整合‘分’与‘合’两种力量，‘分’是为了效率，‘合’才能够产生绩效。管理的终极目标就是克服组织规模化的复杂性，打造高效职业化的组织，有效面对不确定性和规模的复杂性，创造组织红利。

　　打造公司的健康组织，TMT就要形成共识，形成凝聚力，用统一的工具来管理公司。整个TMT团队携手，才是高绩效的组织。战略和组织的关系是业绩突破的核心，企业想要变革创新，就要改变需要改变的地方，而改变就要结合组织能力，TMT肩负着不可推卸的责任。
　　TMT领导管理力有五個重要维度。
　　聚焦关键目标能力。我们要知道如何选择目标，因为战略本身是对未来的假设，有很多不确定性，需要我们做出一个选择。TMT管理首先要聚焦目标，把目标变成关键任务——战略。战略的核心要义是对未来机会的假设，辨识出阶段性最有价值的地方，并聚焦资源取胜，这就是战略突破点。一般而言，有四个关键战略目标：
　　第一，定位战略目标。未来我们想成为什么样的公司，哪里是公司的战场，这需要我们来界定。定位战略是界定战场和明确差异，决定着我们如何与众不同，以终为始，让大家形成共识。
　　第二，财务战略目标。财务战略目标是如何用财务绩效衡量定位的结果。用什么样的财务绩效来说明定位战略的成效。没有财务指标，战略是没办法判定的。
　　第三，业务战略目标。财务指标有两个非常重要的参数：收入和利润。所以，业务战略目标是我们如何找到最重要的突破点，能够创造最大的收入和利润来源。
　　第四，核心竞争力目标。想要基业长青，就要找到企业的护城河，也就是核心竞争目标，让别人难以复制。
　　四大战略目标每个都是既有定性，也有定量。定位战略用来界定战场，明确差异，业务战略是在战场里面如何创造收入和利润，核心竞争力就是让别人难以进入我的战场，财务战略来评价整个战略成效。

　　管理就是要整合‘分’与‘合’两种力量，‘分’是为了效率，‘合’才能够产生绩效。管理的终极目标就是克服组织规模化的复杂性，打造高效职业化的组织，有效面对不确定性和规模的复杂性，创造组织红利。

　　“一分战略，九分执行”，只有目标，没有执行，战略便是空谈。我们需要将战略目标分解，因为目标如果不能分解执行，落地难度就很高。这时，可以用GSA管理导图的方法论来做目标分解，分解到可管控的每一个动作。
　　GSA管理导图是一个战略执行方法论。G代表GOAL（目标），S代表STRATEGY（战略），A代表ACTION（行动）。我们先找到战略目标和企业的核心竞争力，然后将目标拆解，逐个寻找执行路线，通过不断地管理目标，最终达成我们要的结果。通过管理A（行动），S（策略）就会动起来了，最后G（目标）就有了结论，只有A（行动）是可以直接管控的。
　　变革领导管理能力。领导管理能力对企业的经营绩效有非常重要的影响，所以领导管理能力与企业战略一定要配套。
　　首先，建立共同的领导管理信念。领导管理信念会决定行为特征，领导行为驱动企业绩效。只有能够持续达成绩效目标的领导行为才是有效的。
　　如何用信念影响他人？如何让团队愿意按照我们制定的战略前进？爱因斯坦说，以身作则不是影响他人的主要方法，而是唯一方法。理念必须要有对应的行为，才能够真正影响团队，深化领导管理理念，所有TMT成员管理行为才能达到一致。
　　其次，根据战略调整管理能力。选择对未来假设最有价值的突破点，然后利用GSA管理导图，把目标控制到可控的小事上，通过每周推进，一步一步完成每年的大事。
　　最后，管理要根據战略做调整，特别是领导管理理念、思想以及对应的行为，通过固化培养和管理整个TMT团队。
　　关键岗位辨识能力。公司不是每个岗位都一样重要，关键岗位是对企业战略和经营绩效影响最重要的岗位。公司不仅要盘点人才，还要盘点岗位，知道关键岗位的数量以及空缺人数。关键岗位要评估战略执行与经营绩效的相关性，以及人才稀缺度，把关键人才放在关键岗位上，企业战略就有很大的落地机会。
　　强化人才选用能力。人才永远是最重要的，企业发展的重要核心是怎样强化在人才上面的选用力。企业发展有两个阶段，一是起步阶段，从0到1，寻找创业合伙人;二是发展阶段，从1到N，要定战略，搭班子，带队伍。人才选用在战略过程里最难的就是第二阶段。核心人才的管理是一把手非常重要的工作。
　　打造团队协作能力。人才选用上要精心挑选，同时也要花时间打造齐心高效职业化的组织。做好组织凝聚力有五个做法：一是角色分工;二是建立信任;三是掌控冲突，没有冲突是不好的，但是负面冲突更不好，我们要有建设性的冲突;四是愿意做出承诺，除了承担责任还要能够交出成绩单;五是关注公司总体经营结果。
　　因此，TMT的领导管理能力，就是从聚焦最有价值的地方做战略规划，用GSA管理导图展开，找出对应的领导管理能力，然后从岗位上辨识与战略相关的关键岗位，选人看人用人，最后让人才有效协作。TMT的领导管理能力才是整个公司战略管理上面非常重要的事。

管理三个信念

　　第一，管理是永远的蓝海，只有管理是可控的，其他都是不可控的。
　　第二，管理是系统工程。战略要落地，不能只有战略规划或者所谓的战略解码，战略是一个系统工程，不是只有计划就可以解决的。
　　第三，管理需要时间和毅力，不能一蹴而就。管理不是今天做，明天就能看到结果，要得到组织红利必须要有定力。
　　卓越的管理是反人性的，做战略就是这样，把每件事都做好，把人才、岗位、领导管理能力、协作像锻炼身体一样，一天一天努力做，企业必然会带来持续增长。