三网融合试点方案部署推行至今，已经迈入跨界融合不断深入的实质性发展阶段。
　　2015年，全国IPTV和网络视频用户规模大幅度增长。相比之下广电运营商的有线电视业务用户规模则日益萎缩，营业收入持续下滑，并因此纷纷开始寻找转型之路。
　　值得提醒的是，广电运营商切勿因市场竞争加剧而仓促进行业务转型，而是应该警惕多年形成的管理掣肘，杜绝“恐慌式”转型。
　　2016年，歌华有线宣布推出“歌华电视”4K融合一体机进军智能电视终端市场，陕西广电网络宣布与北京光环新网科技股份有限公司合作成立云服务公司，甘肃广电网络与中科曙光合作推进智慧城市建设，湖南有线布局云媒体平台。业务转型固然重要，但是在内部管理掣肘较为严重时仓促上阵，可能使广电运营商陷入“不转型等死，转型找死”的泥沼。
　　广电运营商的内部管理尚未完全满足业务转型的需求，这主要表现在以下两方面：
　　其一，尚未建立面向客户的组织架构。早在2002年，电信运营商就推动了组织架构的改革，以加快对市场的响应速度。相比之下，多数广电运营商目前采用的还是业务导向型的组织架构，尚未意识到业务部门作为企业的利润中心的战略性地位，统筹、调动、协调资源的能力较弱。
　　其二，尚未形成面向战略的运营能力。一些广电运营商缺乏对公司的长期发展战略和商业模式的思考和重视，对行业发展的前瞻性认识不足。不仅如此，广电运营商还面临着部门本位主义严重和跨部门沟通困难等影响公司运营效率的管理问题，难以快速响应市场需求的变化。
　　因此，赛迪顾问认为，由推动业务转型向推动管理转型转变才是广电改革步入深水区的标志，广电运营商要沉着应对市场冲击，冷静思考，全面认知转型内涵，杜绝只追求业务转型、忽视管理转型的“恐慌式”发展。
　　具体来说，应该从以下几个方面着手：
　　第一，战略化布局。应该构建由五年战略规划、三年滚动发展计划和年度计划组成的完整的战略规划体系，明确战略方向，创新商业模式，推进战略性布局下的战略性成长。在具体操作上，一要组建由高层领导组成的战略委员会，负责提出战略构想与目标，以及进行重大战略决策；二要整合既有职能部门，成立战略经营部，负责落实战略构想，统筹制定战略规划与日常经营计划，并与经营考核进行对接，使战略目标能够层层分解至每个员工的绩效考核中，真正推进战略落地。
　　第二，流程化运作。要警惕战略转型期部门壁垒对业务转型带来的掣肘，而应分步推动组织变革，整合各职能部门的业务，规范流程，促进跨部门合作，提高市场响应速度。具体操作上，一是要整合分散在各部门的网络建设与维护、产品管理等职能，实现归口管理；二是要推动关键业务流程再造，明确各部门在流程各节点上的职责和分工。在此基础上，最终形成“归口管理部门负责流程内事务的统筹协调，相关部门围绕流程内事务相互合作制约”的“去本位主义”运作模式。
　　第三，制度化管理。广电运营商要重视战略转型期创新发展与规范发展之间的关系，尤其是在基于新业务成立的事业部和分支机构的管理上。在具体操作方面，有两种方式可供参考：第一，鼓励成立新的事业部来负责业务模式和管理模式的创新；第二，鼓励分支机构在管理上实现权责对等，既要在接入网建设、采购等层面对分支机构适当放权，在业务、运维等层面探索创新，同时通过科学的制度设计，强化省公司的管控能力，减少人情管理。