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特艺集团的前身是著名消费电子公司汤姆逊。2010年初刚刚改名。相比于有150多年历史的汤姆逊公司，很多人对改名后的特艺(Technicolor)并不是很熟悉。但实际上除了原汤姆逊一之就领先的通讯终端领域。特艺在影视制作上也已有近百年的历史。除参与制作了许多好莱坞大片外，如《集结号》、《非诚勿扰》、《唐山大地震》等中国商业电影的特效及后期制作。也都有特艺的深度参与。
作为一家“新兴”的百年企业。而且横跨影视制作和通讯终端两大领域。如何才能提高员工的幸福感和忠诚度?特艺大中华区的方法是将文化落地、在不断沟通中激发员工的主人翁精神。
亮点01
把价值观分解为行动计划
对于特艺集团大中华区总裁吴斌来说，企业虽然市场潜力巨大。但还是面临很多挑战。比如不同业务的发展、不同文化的碰撞、员工对公司改名后前景的看法等等，因此吴斌把文化变革、特别是建设高绩效文化放到重要的位置上来。
特艺大中华区人力资源副总裁古京丽对此非常认同：“很多大型跨国公司其实有很好的文化，但如何把它在中国落地?外国公司在中国发展，就要适应中国的本土情况。”
为此特艺大中华区在公司改名后不久就把大中华区各地近60名高管召集起来，在北京金山岭长城对特艺的文化变革进行沟通和推动。他们将特艺全球的3个核心价值观“Diligent·Inventive·Authentic”(严谨用心、善于创造、真诚可靠)转化成6个行动习惯，又把这6个行动习惯分解为13个行动计划。
活动的最后，特艺在金山岭长城上立起一个“承诺墙”，所有的高管把自己承诺的要变成行为的行动计划书都放上面并签字。同时特艺还把这些计划书印刷成小卡片，每个管理者都随身带着，随时提醒自己，要按照这个行动计划和自己的承诺去做。
正是有了非常明确而易于实行的行动计划，不管是员日或员工大会的内部分享，还是每月一次客户需求沟通会的直接交流，以及全球高管对员工的承诺，都在不断加深员工对于特艺的认识，让他们感觉到自己对于公司的重要作用。
亮点02
员工委员会
在2010年上半年，特艺大中华区做了一次员工满意度调查，结果显示。员工对公司的满意度上升了7个百分点。这个数字让古京丽非常高兴，从事HR工作将近20年的她深知，员工满意度提升1个百分点都很困难，何况是7个点。许多员工都认为，公司新成立的员工委员会在其中起了很大作用。
古京丽回忆，以往公司在做活动时效果并不明显。于是在人力资源部提议和经吴斌批准后，特艺大中华区在2010年1月份正式成立了员工委员会。员工委员会的成员完全由员工民主选举产生，员工推选的人选，当然能代表员工的利益。
如今的特艺业务重心横跨影视制作和通讯终端，员工基本上是高科技人才和工程师，在紧张的工作之余，他们也期望有丰富的业余生活，而员工委员会不仅明白这种需求，还能根据需求来组织活动。就拿刚剐结束的卡拉OK大赛来说。整个比赛完全按照流行的选秀活动来进行，经过一系列分区赛、晋级赛和淘汰赛，总决赛在最近一次“员工日”上进行，场面十分火爆。
事实上，对于员工委员会的成员来说，他们在为员工服务的同时，自己也获得了提高。杨东辉是员工委员会的成员，在2010年6月份来北京时，他要代表员工委员会做关于“特艺希望小学”的演讲报告。可工程师出身又性格内向的他之前从来没做过公开演讲，因此当时他并不太愿意。古京丽几次找杨东辉谈话，告诉他演讲过程中的各种注意事项，甚至吴斌还亲自帮助他修改演讲稿。最终杨东辉站到了演讲台上，声情并茂地做了一个精彩的演讲，结果当天“特艺希望小学”成功募捐到10多万元，这让他非常有成就感。
亮点03
兑现承诺
最典型的一个例子就是关于项目奖金，本来项目奖金这项制度在特艺其他大区并没有实行，但大中华区员工认为这个制度有助于公司的发展，于是就提出这个建议。经过大中华区管理层的考虑后形成方案，向全球总部汇报。特艺集团高级副总裁兼通讯事业部总裁乔治2010年8月份到中国时。在员工大会上被员工问到这个问题，他当众承诺：“我们会有项目奖金。我下次来的时候，我会兑现我的承诺。”等到乔治2010年10月份再次来到中国时，他在会上郑重地告诉员工，自己已经兑现了之前的承诺，并且展示了时间表。
在特艺大中华区。员工和公司沟通的方式多种多样，员工除了可以直接跟他的主管、上级谈之外，还可以找到员工委员会的代表，通过员工代表把意见反馈上来。此外就是公司大大小小、各种各样的员工大会、Workshop等等。例如，每个月每个部门都有一次Wo rkshop；每个月公司都会举行一个Employee Day(员工日)，在员工日上除了搞一些活动。还会分享或讨论一些关于公司的话题；一般两个月会有一次员工大会；经理层级的主管领导每个季度会有一次Manager Time的沟通。如果经理层级的领导无法回答员工的问题，那么他们可以直接找到HR部门，甚至可以找总裁吴斌本人谈。
亮点04
普通员工也能对全球老大说不
2010年6月，特艺公司全球CEO罗睿哲在参加上海电影节之前。来到北京视察了大中华区总部。没想到在员工大会上，北京的员工向他提出了一连串的问题，涉及公司的财务、市场前景以及竞争对手等等，很多问题都颇具挑战性。当罗睿哲回答完其中的一个问题时，提问的员工继续举手表达：“您的回答，我有不同意见。”
罗容哲饶有兴趣地和员工继续探讨，在做最后总结时说：“我非常喜欢你们问一些这样的问题，这在特艺全球是第一次，这说明你们在思考，说明你们都在关心公司的未来。”之后罗睿哲还亲自给全球各个地区的总经理写了一封信，表扬了大中华区、特别是中国的员工。
从事HR工作近20年、在多家外企工作过的古京丽谈及此事仍然非常感慨，“我经历过很多大的公司，我知道很难做到这一点。”
作为一家“新兴”的百年企业。而且横跨影视制作和通讯终端两大领域。如何才能提高员工的幸福感和忠诚度?特艺大中华区的方法是将文化落地、在不断沟通中激发员工的主人翁精神。
亮点01
把价值观分解为行动计划
对于特艺集团大中华区总裁吴斌来说，企业虽然市场潜力巨大。但还是面临很多挑战。比如不同业务的发展、不同文化的碰撞、员工对公司改名后前景的看法等等，因此吴斌把文化变革、特别是建设高绩效文化放到重要的位置上来。
特艺大中华区人力资源副总裁古京丽对此非常认同：“很多大型跨国公司其实有很好的文化，但如何把它在中国落地?外国公司在中国发展，就要适应中国的本土情况。”
为此特艺大中华区在公司改名后不久就把大中华区各地近60名高管召集起来，在北京金山岭长城对特艺的文化变革进行沟通和推动。他们将特艺全球的3个核心价值观“Diligent·Inventive·Authentic”(严谨用心、善于创造、真诚可靠)转化成6个行动习惯，又把这6个行动习惯分解为13个行动计划。
活动的最后，特艺在金山岭长城上立起一个“承诺墙”，所有的高管把自己承诺的要变成行为的行动计划书都放上面并签字。同时特艺还把这些计划书印刷成小卡片，每个管理者都随身带着，随时提醒自己，要按照这个行动计划和自己的承诺去做。
正是有了非常明确而易于实行的行动计划，不管是员日或员工大会的内部分享，还是每月一次客户需求沟通会的直接交流，以及全球高管对员工的承诺，都在不断加深员工对于特艺的认识，让他们感觉到自己对于公司的重要作用。
亮点02
员工委员会
在2010年上半年，特艺大中华区做了一次员工满意度调查，结果显示。员工对公司的满意度上升了7个百分点。这个数字让古京丽非常高兴，从事HR工作将近20年的她深知，员工满意度提升1个百分点都很困难，何况是7个点。许多员工都认为，公司新成立的员工委员会在其中起了很大作用。
古京丽回忆，以往公司在做活动时效果并不明显。于是在人力资源部提议和经吴斌批准后，特艺大中华区在2010年1月份正式成立了员工委员会。员工委员会的成员完全由员工民主选举产生，员工推选的人选，当然能代表员工的利益。
如今的特艺业务重心横跨影视制作和通讯终端，员工基本上是高科技人才和工程师，在紧张的工作之余，他们也期望有丰富的业余生活，而员工委员会不仅明白这种需求，还能根据需求来组织活动。就拿刚剐结束的卡拉OK大赛来说。整个比赛完全按照流行的选秀活动来进行，经过一系列分区赛、晋级赛和淘汰赛，总决赛在最近一次“员工日”上进行，场面十分火爆。
事实上，对于员工委员会的成员来说，他们在为员工服务的同时，自己也获得了提高。杨东辉是员工委员会的成员，在2010年6月份来北京时，他要代表员工委员会做关于“特艺希望小学”的演讲报告。可工程师出身又性格内向的他之前从来没做过公开演讲，因此当时他并不太愿意。古京丽几次找杨东辉谈话，告诉他演讲过程中的各种注意事项，甚至吴斌还亲自帮助他修改演讲稿。最终杨东辉站到了演讲台上，声情并茂地做了一个精彩的演讲，结果当天“特艺希望小学”成功募捐到10多万元，这让他非常有成就感。
亮点03
兑现承诺
最典型的一个例子就是关于项目奖金，本来项目奖金这项制度在特艺其他大区并没有实行，但大中华区员工认为这个制度有助于公司的发展，于是就提出这个建议。经过大中华区管理层的考虑后形成方案，向全球总部汇报。特艺集团高级副总裁兼通讯事业部总裁乔治2010年8月份到中国时。在员工大会上被员工问到这个问题，他当众承诺：“我们会有项目奖金。我下次来的时候，我会兑现我的承诺。”等到乔治2010年10月份再次来到中国时，他在会上郑重地告诉员工，自己已经兑现了之前的承诺，并且展示了时间表。
在特艺大中华区。员工和公司沟通的方式多种多样，员工除了可以直接跟他的主管、上级谈之外，还可以找到员工委员会的代表，通过员工代表把意见反馈上来。此外就是公司大大小小、各种各样的员工大会、Workshop等等。例如，每个月每个部门都有一次Wo rkshop；每个月公司都会举行一个Employee Day(员工日)，在员工日上除了搞一些活动。还会分享或讨论一些关于公司的话题；一般两个月会有一次员工大会；经理层级的主管领导每个季度会有一次Manager Time的沟通。如果经理层级的领导无法回答员工的问题，那么他们可以直接找到HR部门，甚至可以找总裁吴斌本人谈。
亮点04
普通员工也能对全球老大说不
2010年6月，特艺公司全球CEO罗睿哲在参加上海电影节之前。来到北京视察了大中华区总部。没想到在员工大会上，北京的员工向他提出了一连串的问题，涉及公司的财务、市场前景以及竞争对手等等，很多问题都颇具挑战性。当罗睿哲回答完其中的一个问题时，提问的员工继续举手表达：“您的回答，我有不同意见。”
罗容哲饶有兴趣地和员工继续探讨，在做最后总结时说：“我非常喜欢你们问一些这样的问题，这在特艺全球是第一次，这说明你们在思考，说明你们都在关心公司的未来。”之后罗睿哲还亲自给全球各个地区的总经理写了一封信，表扬了大中华区、特别是中国的员工。
从事HR工作近20年、在多家外企工作过的古京丽谈及此事仍然非常感慨，“我经历过很多大的公司，我知道很难做到这一点。”