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自始至终，我都认为王亚非不是一个张扬的人，无论是针砭时弊的谏言、操盘资本的魄力、股权上市的胆识、跨区域发展的谋略，还是文化关怀、企业关爱的胸襟，他在运筹帷幄的企业掌舵中，看似的张扬，恰恰是一位怀着梦想的真正文化商人的真情实感。
如果称呼他为现代文化企业的领袖，不为过。掌舵安徽出版集团后，王亚非曾用五年的时间赚了五个“安徽出版集团”，将十几亿元的净资产翻了五倍有余，也带出了我国第一家出版主业整体上市的出版企业——时代出版传媒股份有限公司。时代出版组建上市近五年来，资本市场表现活跃，出版主业稳步提升，“走出去”成效显著，新媒体、新技术、新产品全面推进，行业影响力、品牌辐射力、社会知名度不断增强。同时，安徽出版集团下属单位已由成立时的14家发展到29家，销售收入由8亿多元增长到108亿元；现集团共有9大股权投资，即上市公司时代出版传媒、文化创意传媒、文化物产、内外贸流通、投资管理、酒店旅游和非银行金融业务（典当行）及参股银行、证券等，是一家集图书、报刊、电子音像、新媒体数字出版物的编辑出版、印刷复制、营销发行、物资供应与经营等业务于一体，兼营商品进出口、内贸、医药、房地产开发等新型业务的大型文化产业集团。由此看来，王亚非带出了一个蓬勃发展的文化企业。
当然，文化企业在体制改革向纵深化挺进的今天，在打好企业立体化发展基础的同时，还必须有勇气智取企业发展的难题，才能在文化与经济日渐互动的今天，探索出新的希望——对此，王亚非的考量总是耐人寻味。
行业合而共赢 资本合而共产
《出版广角》：随着新闻出版广电的合并，打破传统文化产业发展模式，促进行业间的搭台、合作成为当前热议的话题。您认为目前文化企业应如何在融合的大趋势下实现多赢？
王亚非：我个人认为，“媒体融合”是当前政府新的导向，虽然在具体的操作层面还需要一个过程。在融合中，一定会涉及行业间的合作，在合作的初级阶段，我觉得还是不要刻意去“打破”，而是在不伤害现有利益的基础上，去创造一个新的利益分配格局。每个行业都有自己的强项，别人去抢也不容易，抢来了也不一定做得比人家好。所以当你想要去发展的时候，就不要去想怎么抢人家的饭碗，而是去想怎么借用人家的优势。比如，我们把数字媒体的内容做出来了，发布渠道则要去借用人家的报纸、网络、电视，对我们来讲，更多是内容产业与其他产业的融合，所以，相对于“打破”这个词来说，我更愿意用融合。
我总是强调，出版要实现立体化，可以用一句话来形容，就是你要把内容嫁接出去，一个内容多次使用，就是这个道理。
《出版广角》：每个行业都有其特定的规则和准入资质，而这只是其中的难点之一，您怎么看这个问题？
王亚非：我认为，融合发展到一定阶段，类似于资质这类问题就会自然地被解决。每个行业的强项不同，但可以相互搭建平台、取长补短。打个比方，虽然我们还没有取得广电的相关资质，但是可以把内容“卖”给电视栏目组，实现内容的嫁接融合。同样，电信广电移动等也要走向购买内容这条路，这给整个出版行业带来了无限的机遇。当然，不可否认，融合的过程中的确会遇到很多困难，但是未来大的方向是光明的，道路是宽阔的。
《出版广角》：现在对于民营资本进入出版行业的呼声越来越大，您怎么看待这个问题？
王亚非：我的建议是目前民营参股不参办，因为双方机制有个磨合，以及投资人与职业经理人的关系。对于民营资本来说，本身不介入经营，只是资本的介入。比如，时代出版上市后，已经是公开的股民资产，但股民们本身没有出书，出书的是时代出版下属的各出版社。参股不参办，既保证了出版行业有雄厚的资本，也能保证图书制作质量和正确的导向性。但是未来是怎样的发展形势目前还不好说，参股不参办、参股也参办、参办不参股，都是可以探讨的。
《出版广角》：据说，安徽出版集团与吉林出版集团战略合作项目北京时代华文书局有限公司将资质化，这意味着出版产业中的资本合作有了新的突破，也为产业的跨区域发展开拓了新路。
王亚非：确实如此。北京时代华文书局是时代出版传媒股份有限公司在北京投资设立的国有全资子公司，是跨区域发展的有效尝试。我们清楚地看到，前几年国家在号召鼓励的事情，现在可以实实在在地做出成绩来，这就是改革带来的变化。北京时代华文书局的成立、发展、进步，证明了如今的出版业可以实实在在去做一些事情，对于出版业的相关政策并不是水中花、镜中月。
当前的出版人才不流动是很可惜的。我们希望好的编辑到安徽来，现在看来很不现实，让安徽的编辑去北京也是不现实的。如果北京公司资质化，让他们可以在北京买房落户，编辑就增强了归属感，在国家没有取消户籍制、没有取消公民等级差的情况下，这个做法值得提倡。
当然，改革并不是一蹴而就的，还有很多问题尚待解决，而北京时代华文书局的成立就是一个很好的开局。
《出版广角》：您企业的知名度和美誉度在业内外影响很大，我们知道您也很善于用金融工具为资本增值。能否共享下相关秘诀？有的中小型文化企业想用无形资产去做抵押，目前可行么？
王亚非：金融的意义在于把资金最快速地传递到最快增值的地方，从而为企业的发展保驾护航。现代企业一定要学会金融常识，不懂金融的企业是不能长久生存的。所以，文化企业一定要善于运用资本手段为企业发展赢得更好的发展环境。同时，我们也要看到银行对文化企业也是比较感兴趣的：第一，文化产业是一个很阳光的企业，跟朝阳一样，生机勃勃。第二，文化企业的债务和债权关系基本上比较清楚，不是太乱。
对于中小型企业想用文化的无形资产做抵押，目前操作起来较困难，国家对此还没有相关的机制、政策，这也需要国家相关机构尽快给出标准，要让文化企业的“软实力”更加明晰，评估更具可操作性。但对文化企业无形资产的评估与国家税收也有一定关联，目前，国家对文化企业的税收优惠政策并没有完全到位，文化企业评估无形资产有一定的风险。 敲开股权激励大门，激活企业发展生命力
《出版广角》：目前，文化企业改革已经向纵深化挺进，企业要保持长久的生命力，更新血液的同时，还要内练筋骨。请您谈谈时代出版在改革过程中所坚守的内部改革章法。
王亚非：改革不要伤害太多既得利益。我们改革的第一条，就是保持企业稳定，不伤害现在的既得利益，但是又要开创新的格局。第二条，不下岗，但要创造新岗位。原来的出版单位中，有很多人不适合做现代出版，这不是他们的错，是计划经济造成的。我们有很多职工年龄都在35岁以上，编辑的技能又比较单一，现在就业环境也不好，若减员怕是要直接影响到他们的家庭。因此，我们尽量创造出更多的岗位，使之分流。做出版要尽心做好出版工作，不做出版可以做别的。通过分流，多数人都找到了适合自己的岗位，能够通过自己为企业的付出收获成功。当然也不排除有少数人一时不适应、思想固化，但我觉得，周围都是烧得火热的红碳，散落的少数黑炭最终也会变成红碳，他们最终也会找到自己的位置，为企业作出自己的贡献。我对他们有信心。
《出版广角》：员工对企业信心的建立除了企业要有良好的发展走势，还要有好的机制，对此，您怎么看？
王亚非：确实如此。文化企业改制之后，激活企业活动、强化企业核心竞争力，要确保企业的三个机制：第一，激励机制要保证；第二，约束机制要保证；第三，退出机制要保证。
首先，在激励机制方面，存在竞争的国有企业必须进行股权激励，否则企业就不会有生命力。很多高薪技术企业很早就解决了这个问题，试想一下联想如果没有这个激励是否能活下去？！撞开股权大门，解决深层次的问题，这样才能给出版企业注入活力。当然，国家垄断性企业可以不这么做，因为它是国家资源。在《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》中也给出了一系列创新举措将大力推动产业快速发展，如鼓励智力、版权、技术等生产要素参与收益分配，允许条件成熟的出版传媒集团探索试行股权激励机制等。我想，叩开这扇大门是可能并值得期待的。
其次，约束机制也很重要。出版行业是文化产业，带有一定的导向性。在约束机制的引导下，一定要知道什么能做，什么是万万不能做的。很多事情不能过界，我们做出版，做好本职工作就是我们的任务。
再次，所谓退出机制不是关闭企业不做了，而是指退休时候的保障机制，是关于辞职、辞退、开除的机制。文化企业不比其他企业，很多编辑、领导在退休年龄之时正是他们人生阅历经验到达顶峰的时候，如果他们在退休后被对手企业“顺理成章”地挖走，这不仅仅是原公司的损失，更是对原公司的伤害。瑞典有一个大企业给其退休的高管一大笔钱，条件是十年不准在任何企业就职，这对我们很有启发。一个很好的业务员，退休后还掌握公司的诸多业务机密——所以我们不能给他去服务竞争对手的机会。
做大、做活、做强、做实
《出版广角》：现在集团发展的走势平稳，产业实力和后续动力持续提升。据统计，时代出版于2012年累计实现销售收入31.395亿元，利润总额3.25亿元，比上年同期分别增长28.76%、15.90%，成绩喜人，您所掌舵的这艘航母有潜力、有发展。
王亚非：谢谢你的赞许。今后，集团发展的目标是做大、做活、做强、做实。做大就是让出版企业为人所知。做活就是把企业的思想搞活，要让企业的人学会思考——想错没有关系，错了改正就会有进步的空间，最怕的就是故步自封，大而僵。做强则是包括了三个方面，一是实力（资源和资本）做强，二是专业（规范经营、业务成熟、市场化操作等方面）做强，三是企业的文化做强，这是软实力，也很重要。做实则是要立体出版，不要完全指望图书本身的效益来支撑企业，要多创造一些产业来支撑企业、反哺文化，让文化企业成熟卓越、基业长青。
我不太认同“做航母”的说法，也不现实，也无法考证、验证文化航母的标准。航母只是一个平台，而我们要做的是科考船，是要在文化体制改革的征途上勘探希望、实现梦想！
《出版广角》：愿梦想成真，这也是文化商人的幸福所在。借您一句话，这“需要凝心聚力，需要高瞻远瞩，需要披荆斩棘，需要无怨无悔”。
王亚非：再次感谢，共同努力。
（采访录音整理张君成）
如果称呼他为现代文化企业的领袖，不为过。掌舵安徽出版集团后，王亚非曾用五年的时间赚了五个“安徽出版集团”，将十几亿元的净资产翻了五倍有余，也带出了我国第一家出版主业整体上市的出版企业——时代出版传媒股份有限公司。时代出版组建上市近五年来，资本市场表现活跃，出版主业稳步提升，“走出去”成效显著，新媒体、新技术、新产品全面推进，行业影响力、品牌辐射力、社会知名度不断增强。同时，安徽出版集团下属单位已由成立时的14家发展到29家，销售收入由8亿多元增长到108亿元；现集团共有9大股权投资，即上市公司时代出版传媒、文化创意传媒、文化物产、内外贸流通、投资管理、酒店旅游和非银行金融业务（典当行）及参股银行、证券等，是一家集图书、报刊、电子音像、新媒体数字出版物的编辑出版、印刷复制、营销发行、物资供应与经营等业务于一体，兼营商品进出口、内贸、医药、房地产开发等新型业务的大型文化产业集团。由此看来，王亚非带出了一个蓬勃发展的文化企业。
当然，文化企业在体制改革向纵深化挺进的今天，在打好企业立体化发展基础的同时，还必须有勇气智取企业发展的难题，才能在文化与经济日渐互动的今天，探索出新的希望——对此，王亚非的考量总是耐人寻味。
行业合而共赢 资本合而共产
《出版广角》：随着新闻出版广电的合并，打破传统文化产业发展模式，促进行业间的搭台、合作成为当前热议的话题。您认为目前文化企业应如何在融合的大趋势下实现多赢？
王亚非：我个人认为，“媒体融合”是当前政府新的导向，虽然在具体的操作层面还需要一个过程。在融合中，一定会涉及行业间的合作，在合作的初级阶段，我觉得还是不要刻意去“打破”，而是在不伤害现有利益的基础上，去创造一个新的利益分配格局。每个行业都有自己的强项，别人去抢也不容易，抢来了也不一定做得比人家好。所以当你想要去发展的时候，就不要去想怎么抢人家的饭碗，而是去想怎么借用人家的优势。比如，我们把数字媒体的内容做出来了，发布渠道则要去借用人家的报纸、网络、电视，对我们来讲，更多是内容产业与其他产业的融合，所以，相对于“打破”这个词来说，我更愿意用融合。
我总是强调，出版要实现立体化，可以用一句话来形容，就是你要把内容嫁接出去，一个内容多次使用，就是这个道理。
《出版广角》：每个行业都有其特定的规则和准入资质，而这只是其中的难点之一，您怎么看这个问题？
王亚非：我认为，融合发展到一定阶段，类似于资质这类问题就会自然地被解决。每个行业的强项不同，但可以相互搭建平台、取长补短。打个比方，虽然我们还没有取得广电的相关资质，但是可以把内容“卖”给电视栏目组，实现内容的嫁接融合。同样，电信广电移动等也要走向购买内容这条路，这给整个出版行业带来了无限的机遇。当然，不可否认，融合的过程中的确会遇到很多困难，但是未来大的方向是光明的，道路是宽阔的。
《出版广角》：现在对于民营资本进入出版行业的呼声越来越大，您怎么看待这个问题？
王亚非：我的建议是目前民营参股不参办，因为双方机制有个磨合，以及投资人与职业经理人的关系。对于民营资本来说，本身不介入经营，只是资本的介入。比如，时代出版上市后，已经是公开的股民资产，但股民们本身没有出书，出书的是时代出版下属的各出版社。参股不参办，既保证了出版行业有雄厚的资本，也能保证图书制作质量和正确的导向性。但是未来是怎样的发展形势目前还不好说，参股不参办、参股也参办、参办不参股，都是可以探讨的。
《出版广角》：据说，安徽出版集团与吉林出版集团战略合作项目北京时代华文书局有限公司将资质化，这意味着出版产业中的资本合作有了新的突破，也为产业的跨区域发展开拓了新路。
王亚非：确实如此。北京时代华文书局是时代出版传媒股份有限公司在北京投资设立的国有全资子公司，是跨区域发展的有效尝试。我们清楚地看到，前几年国家在号召鼓励的事情，现在可以实实在在地做出成绩来，这就是改革带来的变化。北京时代华文书局的成立、发展、进步，证明了如今的出版业可以实实在在去做一些事情，对于出版业的相关政策并不是水中花、镜中月。
当前的出版人才不流动是很可惜的。我们希望好的编辑到安徽来，现在看来很不现实，让安徽的编辑去北京也是不现实的。如果北京公司资质化，让他们可以在北京买房落户，编辑就增强了归属感，在国家没有取消户籍制、没有取消公民等级差的情况下，这个做法值得提倡。
当然，改革并不是一蹴而就的，还有很多问题尚待解决，而北京时代华文书局的成立就是一个很好的开局。
《出版广角》：您企业的知名度和美誉度在业内外影响很大，我们知道您也很善于用金融工具为资本增值。能否共享下相关秘诀？有的中小型文化企业想用无形资产去做抵押，目前可行么？
王亚非：金融的意义在于把资金最快速地传递到最快增值的地方，从而为企业的发展保驾护航。现代企业一定要学会金融常识，不懂金融的企业是不能长久生存的。所以，文化企业一定要善于运用资本手段为企业发展赢得更好的发展环境。同时，我们也要看到银行对文化企业也是比较感兴趣的：第一，文化产业是一个很阳光的企业，跟朝阳一样，生机勃勃。第二，文化企业的债务和债权关系基本上比较清楚，不是太乱。
对于中小型企业想用文化的无形资产做抵押，目前操作起来较困难，国家对此还没有相关的机制、政策，这也需要国家相关机构尽快给出标准，要让文化企业的“软实力”更加明晰，评估更具可操作性。但对文化企业无形资产的评估与国家税收也有一定关联，目前，国家对文化企业的税收优惠政策并没有完全到位，文化企业评估无形资产有一定的风险。 敲开股权激励大门，激活企业发展生命力
《出版广角》：目前，文化企业改革已经向纵深化挺进，企业要保持长久的生命力，更新血液的同时，还要内练筋骨。请您谈谈时代出版在改革过程中所坚守的内部改革章法。
王亚非：改革不要伤害太多既得利益。我们改革的第一条，就是保持企业稳定，不伤害现在的既得利益，但是又要开创新的格局。第二条，不下岗，但要创造新岗位。原来的出版单位中，有很多人不适合做现代出版，这不是他们的错，是计划经济造成的。我们有很多职工年龄都在35岁以上，编辑的技能又比较单一，现在就业环境也不好，若减员怕是要直接影响到他们的家庭。因此，我们尽量创造出更多的岗位，使之分流。做出版要尽心做好出版工作，不做出版可以做别的。通过分流，多数人都找到了适合自己的岗位，能够通过自己为企业的付出收获成功。当然也不排除有少数人一时不适应、思想固化，但我觉得，周围都是烧得火热的红碳，散落的少数黑炭最终也会变成红碳，他们最终也会找到自己的位置，为企业作出自己的贡献。我对他们有信心。
《出版广角》：员工对企业信心的建立除了企业要有良好的发展走势，还要有好的机制，对此，您怎么看？
王亚非：确实如此。文化企业改制之后，激活企业活动、强化企业核心竞争力，要确保企业的三个机制：第一，激励机制要保证；第二，约束机制要保证；第三，退出机制要保证。
首先，在激励机制方面，存在竞争的国有企业必须进行股权激励，否则企业就不会有生命力。很多高薪技术企业很早就解决了这个问题，试想一下联想如果没有这个激励是否能活下去？！撞开股权大门，解决深层次的问题，这样才能给出版企业注入活力。当然，国家垄断性企业可以不这么做，因为它是国家资源。在《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》中也给出了一系列创新举措将大力推动产业快速发展，如鼓励智力、版权、技术等生产要素参与收益分配，允许条件成熟的出版传媒集团探索试行股权激励机制等。我想，叩开这扇大门是可能并值得期待的。
其次，约束机制也很重要。出版行业是文化产业，带有一定的导向性。在约束机制的引导下，一定要知道什么能做，什么是万万不能做的。很多事情不能过界，我们做出版，做好本职工作就是我们的任务。
再次，所谓退出机制不是关闭企业不做了，而是指退休时候的保障机制，是关于辞职、辞退、开除的机制。文化企业不比其他企业，很多编辑、领导在退休年龄之时正是他们人生阅历经验到达顶峰的时候，如果他们在退休后被对手企业“顺理成章”地挖走，这不仅仅是原公司的损失，更是对原公司的伤害。瑞典有一个大企业给其退休的高管一大笔钱，条件是十年不准在任何企业就职，这对我们很有启发。一个很好的业务员，退休后还掌握公司的诸多业务机密——所以我们不能给他去服务竞争对手的机会。
做大、做活、做强、做实
《出版广角》：现在集团发展的走势平稳，产业实力和后续动力持续提升。据统计，时代出版于2012年累计实现销售收入31.395亿元，利润总额3.25亿元，比上年同期分别增长28.76%、15.90%，成绩喜人，您所掌舵的这艘航母有潜力、有发展。
王亚非：谢谢你的赞许。今后，集团发展的目标是做大、做活、做强、做实。做大就是让出版企业为人所知。做活就是把企业的思想搞活，要让企业的人学会思考——想错没有关系，错了改正就会有进步的空间，最怕的就是故步自封，大而僵。做强则是包括了三个方面，一是实力（资源和资本）做强，二是专业（规范经营、业务成熟、市场化操作等方面）做强，三是企业的文化做强，这是软实力，也很重要。做实则是要立体出版，不要完全指望图书本身的效益来支撑企业，要多创造一些产业来支撑企业、反哺文化，让文化企业成熟卓越、基业长青。
我不太认同“做航母”的说法，也不现实，也无法考证、验证文化航母的标准。航母只是一个平台，而我们要做的是科考船，是要在文化体制改革的征途上勘探希望、实现梦想！
《出版广角》：愿梦想成真，这也是文化商人的幸福所在。借您一句话，这“需要凝心聚力，需要高瞻远瞩，需要披荆斩棘，需要无怨无悔”。
王亚非：再次感谢，共同努力。
（采访录音整理张君成）