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“现在不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼的时代。” 江苏新日电动车股份有限公司(下文简称“新日”)董事长张崇舜说。
我国在1990年代前电动车基本依靠进口,如高尔夫球车、游览观光车等。自1992年开始,我国开始自行研制电动车技术,1995年清华大学研制成功的第一台轻型电动车问世。自此之后,电动车产业在中国开始逐渐发展起来。2003年“非典”之后,更是呈井喷状发展。经过近二十年的发展,电动车产业在我国逐渐成熟起来,出现了一大批具有实力和规模的电动车企业。而
这也给电动车企业带来了一个难题:如何在众多的电动车品牌中拔得头筹?
在电动车产业以每年80%以上速度增长的同时,各大电动车企业的竞争也更为激烈。当前电动车行业生产技术日渐成熟,除了有限的核心技术由厂家自己掌握以外,其他配套零件都由固定的配套厂商提供。而在发展中逐渐形成的江苏锡山、浙江、天津三大产业集群区,聚集了大部分电动车企业。
2008年,新日为北京奥运会场馆提供电动车服务;2009年,新日又成为上海世博会专用车;2010年,新日成为电动车企业中在“家电下乡”活动中,中标数量最多的品牌。新日已经成为中国电动车的第一名,新日的销量甚至是行业第二、第三、第四名的总和。
新日是如何在数量众多且产品同质化严重的电动车市场中取得领先之地?
渠道扁平化
快速反应第一招:建立扁平化销售渠道。减少中间销售环节,不仅降低中间经销商费用,还可使消费者信息及时反馈。
在电动车产业发展的第二个阶段,电动车企业如雨后春笋般涌现出来,多数选择通过“大的地区经销商-省级经销商-县市级经销商” 进行销售。早期经销商的定位是资金平台和物流平台,经销商将产品购回后,运到所负责区域的各个销售网点销售。
很快,随着市场竞争的激烈,很多厂商不愿意在渠道上投入太大成本,希望可以缩减终端销售收入支付给经销商的比例,这样就不允许有多层次的渠道商存在。例如,企业初期投入300元支付六个层次的经销商的费用,但是后来只能投入100元用以支付经销商费用的时候,必须要压缩渠道环节。所以,渠道扁平化的根本原因在于市场竞争的激烈导致渠道费用必须缩减。
另外,中间经销商层次多,当新品推出的时候,要由“全国代理-大区代理-省级代理-县市代理”一层一层推下去,渠道反应太慢。同样,消费者信息反馈也要一层一层上来,效率太低。
当电动车企业开始意识到这些问题,纷纷开始发展自己的县市级代理商的时候,新日已经早在成立之初就已经打下了扁平化销售的基础。
2000年,新日没有采用当时整个行业实行的省级代理制,而是采用“淡化一级、强化二级、关注终端”的策略。虽然这一策略在当时遭到很多业内人士的质疑,但是新日坚持“走自己的路,让别人说去吧”,在北方全部采用地市级代理,要求经销商在各县建立服务点,维修、培训和服务由新日来做,服务管两年,两年后经销商要按新日的模式来做服务。
张崇舜“跑马圈地”,直接跳过大区和省级经销商,直接发展二三级市场即县市级代理商。“避免与大代理商合作,因为他们通常会占用你的流动资金,并且有可能 ‘客大欺店’。”张崇舜如是说。
初期的经销商培养是艰难的,张崇舜跑遍了全国800多个县,他的理由是:“作为老板,将800多个县一个一个跑下来,本身就是对经销商的尊重,他们也会很重视,对新日产生好感。”每到一个地区,张崇舜和他的同事们就开始给经销商上课,就电动车的生产、研发、销售、服务等问题对经销商进行全面培训。此方式延续到今,新日对全国经销商会按时开展培训。
此方式对于信息的上传下达效果显著,跳过经销商,新产品、新促销政策以及价格调控都可以一步到位。
此方式的优势不仅于此,销售成本降低、掌握销售主导权也是渠道扁平化的显著益处。
渠道费用降低,在保持零售价与同行相同的情况下节省下来的渠道费用,提供给一家经销商,无形扩大了经销商的利润空间,促使经销商更有做好的动力。
企业业务由少数大客户提供,导致“客大欺店”,迟迟不能回款,或者出现霸王条款,另外,一旦客户撤单转向竞争对手,会对企业造成非常大的威胁。而新日的经销商中最大的经销商也没有超过新日销售额的5%,新日可以有力掌控经销商。
2003年,新日开始开辟南方市场。在南方市场采用点对点模式,市级代理都不用,直接和一线销售门店接触,等到“非典”结束,新日在南方发展了47家经销商,培养了一批未来发展的中流砥柱。
电动车产业地域性特征较为明显,与各地的地理条件、人文条件都有关系,新日是第一家开拓全国市场的,直接与全国各地的终端经销商对话。新日可以更便利地掌握各地有关电动车方面的动态情况,以便及时调整新品。新日每推出一项新品之前,都会有一项环节—经销商评审,此方式相当于引入顾客评价机制,如果产品得不到经销商的认可,便打回修改,直至满足大部分经销商的需求。
配套产业集群地设厂
快速反应第二招:主要的生产工厂建在配套产业集群地,提高生产速度。
2003年的“非典”是电动车产业发展的分水岭。电动车大受欢迎,一时之间供不应求,但是很多电动车企业由于配套部件跟不上,市场火爆,但是产能不足,交货不及时。而当时,由于电动车已经呈现出南方市场明显火爆于北方市场的局面,新日也准备将总部由北京密云工业开发区搬迁到南方沿海地区。新日总部最终敲定江苏无锡,因为此地是电动车配套部件制造厂聚集的地方。最小的配套半径可以带来最快的生产速度。
新日在全国范围的布局是:南方市场主要由江苏无锡总部覆盖,提供适合南方市场的豪华型车款,无锡总部也承担为全国各地设计车型的工作;北方市场由天津分部覆盖,主要提供简易车款;另外,在西安和郑州两个主要内陆城市设仓储物流中心;基于物流成本、人工成本、投资成本考量,在湖北襄樊设基地,覆盖中西部地区,提高市场反应速度,降低运输成本。
天津的电动自行车企业都是从生产自行车转型为生产电动自行车的,但是到目前为止也没有丢掉自行车的生产,由于北方城市特点限制,为了迎合消费者需要,所以生产的电动自行车多为简易款;江苏无锡、浙江等地的电动自行车企业都是从生产摩托车转型过来的,所以多为豪华款,重技术研发。湖北襄樊是重要的内陆城市,地理位置适中,根据物流成本、人工成本、投资成本来考量,是最佳的厂址地点。
此布局方式充分利用了当地的配套产业集群,最大限度的减少配套半径,提高生产效率,由下单到出货时间控制在一天之内。
内部生产流程:快速反应
快速反应第三招:建立快速反应机制,力求“接受订单-生产组装-货物配送”速度最快。
电动车是“整车组装业”,除了核心配件和整车外型的设计开发相对独立以外,多数配件都是由配套厂商提供。
“现在我们快到哪种程度?经销商头天下单打款,我们第二天上午就能将货生产完发出去。这就叫速度决定成败!”而且,这也促使产销的各个环节,联动快速反应。
比如,生产排单这一最简单的环节,在做预算,计算销售、生产、研发、制造的每一个工艺、每一个零部件的生产需要花多少时间?各个配套厂的运输半径需要花多少时间?要将一切生产工艺和销售速度等环节都烂熟于胸,形成动态报表,然后一系列的工作就会很清楚,下计划就会很有准备;销售预测下来的同时,许多环节就已经在同步推进了,配件生产就已形成外单并发了出去。就这样,各部门协同配合,时机恰到好处。这样,周转率就能做到比别人高。
经销商订单下来以后,同时打款过来,新日有70多个客户代表负责此事,然后将订单提交到物控部门,物控部门进行订单评审,评审通过后,形成物料计划,然后分配到不同生产线制造。新日的每条生产线都负责不同车辆的生产,接到生产计划后,分解为配件计划,调来配件后上线组装。这一流程会借助信息系统的帮助,当组装完成后,产品进入仓库,立刻协调发货。
在产业集群中设厂的优势在此体现,周围很多的配套厂商、供应商,可以在新日发出订单一个小时后送货过来。
十年前,新日在北京密云成立之时,没有人想到,新日能成为未来电动车产业的领军者,正如十年前,没有人想到未来电动车产业能发展到今天的规模。
链接
电动车发展三阶段
初级阶段(1995年~1999年),此阶段主要是对电动车四大件(电机、电池、充电器、控制器)的关键技术进行摸索;
初现生产规模化(2000年~2004年),“禁摩令” 、“非典”,使得电动车产业迎来了发展的春天,开始规模化发展,按照南北差异(南豪华,北简易),出现了江苏无锡、浙江、天津三大产业集群。企业也开始规模化发展,当前市场上的电动车品牌多是在此时发展起来的;
超速发展(2005年~今),生产技术和产品性能都有了明显提高,电池和电机技术实现突破性创新,电动车愈加普及;同时,生产技术不再被几大生产厂家掌握,技术门槛开始降低。
点评
先行一步,以快制胜
文|杨梅英 北京航空航天大学教授
本案例描述的是江苏新日电动车股份有限公司如何在激烈的电动车市场竞争中秉持“快鱼吃慢鱼”的竞争理念,通过提高生产和货物配送反应速度、建立高效的销售渠道等管理创新来打造电动车高端品牌形象,从而在产品差异化程度较低的电动车品牌中脱颖而出,成长为电动车产业中的知名品牌。
从案例中我们看到,新日电动车公司将“快鱼吃慢鱼”的竞争理念付诸行动,将产品特点、消费特点、市场特点以及企业实际结合起来,在管理上的创新可圈可点的主要有以下几个方面。
高效的销售渠道体系
新日电动车公司以掌控销售主导权、与经销商(代理商)互利双赢为指导,针对大多数电动车企业销售渠道多环节多层次的弊端,采取“淡化一级,强化二级,关注终端”的渠道策略,致力于减少销售的中间环节,建立扁平化的销售渠道,在降低销售成本的同时让利于经销商(代理商),扩大经销商(代理商)的利润空间,使经销商(代理商)与新日电动车公司的合作意愿大大提升。与此同时,新日电动车公司加强对经销商(代理商)的全面培训,使公司的新产品、新促销政策以及价格调控等等信息的传递更为通畅和有效,消费者信息反馈的速度也得到了更进一步的提升。
敏捷的生产制造体系
新日电动车公司以建立快速的顾客响应机制为出发点,致力于建立敏捷的生产制造体系。他们将生产工厂建在配套产业集群地区,充分利用产地的配套产业集群优势,以最小的配套半径带来最快的生产反应速度。与此同时,加强生产运作管理,科学统筹研发生产组装等各个环节,保证产品保质保量的及时供应,实现了“经销商头天下单打款,我们第二天上午就能将货生产完发出去”。
快速的货物配送体系
建立快速的顾客反应机制离不开快速的货物配送体系。新日电动车公司为了更好更快地响应消费者需求,在仔细研究市场的基础上,将市场分门别类,综合考虑物流成本、人工成本、投资成本等因素,科学布局研发、生产基地以及仓储物流中心,形成了国内主要市场的快速的货物配送体系,提高了市场反应速度,降低了运输成本。
总之,新日电动车公司高效的销售渠道体系、敏捷的生产制造体系和快速的货物配送体系三个体系相辅相成,很好地诠释了“快鱼吃慢鱼”的竞争理念,成就了新日电动车公司今天的辉煌。
从本案例中我们得到的启示是:面向大众消费者的产品往往伴随着产品同质化程度较高、市场呈现超竞争的态势,企业若能在技术、产品创新等方面抢占先机固然可喜,但在管理创新方面若能敏思笃行,先人一步,一样可以在激烈的市场竞争中脱颖而出,取得成功。
新日以差异化竞争取胜
文|田志龙 华中科技大学管理学院教授
企业竞争取胜有两个基本原理:第一是更有效地做同样的事;第二是做与竞争对手不一样的但对顾客更有价值的事。这两个原理简称为:“不一样地做事”和“做不一样的事”,即差异化竞争取胜之道。任何成功的企业都是在上面的一个方面做好了或两个方面都做得好了。
“不一样地做事”:新日的成功之道
新日电动车的成功也不例外。但案例中展示的新日公司的成功更多地是“更有效地做同样的事”取得的成功。“更有效地做事”或“不一样地做事”的思路有很多。最典型的例子是日本丰田汽车公司在生产制造环节采用了与美国福特的流水生产线不一样的方式,即围绕减少库存、减少和避免浪费(如等待)、提高质量(如正确性)等目标而采用的即时生产(JIT)方式以及相应的看板管理技术等。其他“更有效做事”的思路包括很多基本的管理方法,如目标管理、全面质量管理、零缺陷管理、流程再造、价值链管理或供应链管理等。
新日电动车“不一样做事”的办法是改造供应链(和内部价值链),提高其效率和对市场的响应速度,以更快和更敏捷的方式满足顾客需求。具体的做法包括两个方面。第一个方面是,使供应链的下游(即渠道)偏平化以减少环节,通过减少中间环节来增加留下的中间商的分成,从而提高中间商努力开拓市场的动机,从而达到增加消费者信息反馈和提升新日公司对市场的反应能力的目的。第二个方面是调整供应链的上游,在零部件产业集群地区设厂,增加新日公司调动上游资源响应市场需求变化的能力。通过上述两个方面的努力,新日就能比竞争对手更好地抓住顾客需求,以更快更有效的方式满足这些需求。
“不一样地做事”对新日能力提升的要求
实现对市场更快和更有效响应的前提是新日公司的供应链管理能力。首先是市场导向的理念与执行,即一个公司是滞后的理解并满足市场需求,还是能及时理解和同步应对顾客需求的变化。新日可能具备了同步响应市场需求的理念和能力。在具体的行动上,新日的能力表现为,第一是对下游渠道商的支持能力,这涉及对渠道商的培训和专业化的服务支持;第二是对上游供应商的整合能力,包括计划、预测和协调能力。总体上表现为新日公司的全供应链管理能力。
“做不一样的事”:新日下一步的挑战
新日公司目前的供应链管理方法,竞争对手是很容易学到的。比较难学到的是新日管理供应链上下游环节的能力,但这也不是没有办法学到的,毕竟电动车这个行业目前还不是很复杂。
下一步要继续竞争取胜,新日公司可能还需要在“不一样地做事”上不断创新,并在“做不一样的事”上有所建树。在第一点上,新日公司保持竞争优势的办法是始终超越竞争对手半步。在第二点上,在新日公司有一定实力的情况下,需要在产品和服务的内涵上有所创新,即从提供“同质化产品”向提供“同质化产品+差异化服务”转变,再向提供“差异化产品+差异化服务”转变。
我国在1990年代前电动车基本依靠进口,如高尔夫球车、游览观光车等。自1992年开始,我国开始自行研制电动车技术,1995年清华大学研制成功的第一台轻型电动车问世。自此之后,电动车产业在中国开始逐渐发展起来。2003年“非典”之后,更是呈井喷状发展。经过近二十年的发展,电动车产业在我国逐渐成熟起来,出现了一大批具有实力和规模的电动车企业。而
这也给电动车企业带来了一个难题:如何在众多的电动车品牌中拔得头筹?
在电动车产业以每年80%以上速度增长的同时,各大电动车企业的竞争也更为激烈。当前电动车行业生产技术日渐成熟,除了有限的核心技术由厂家自己掌握以外,其他配套零件都由固定的配套厂商提供。而在发展中逐渐形成的江苏锡山、浙江、天津三大产业集群区,聚集了大部分电动车企业。
2008年,新日为北京奥运会场馆提供电动车服务;2009年,新日又成为上海世博会专用车;2010年,新日成为电动车企业中在“家电下乡”活动中,中标数量最多的品牌。新日已经成为中国电动车的第一名,新日的销量甚至是行业第二、第三、第四名的总和。
新日是如何在数量众多且产品同质化严重的电动车市场中取得领先之地?
渠道扁平化
快速反应第一招:建立扁平化销售渠道。减少中间销售环节,不仅降低中间经销商费用,还可使消费者信息及时反馈。
在电动车产业发展的第二个阶段,电动车企业如雨后春笋般涌现出来,多数选择通过“大的地区经销商-省级经销商-县市级经销商” 进行销售。早期经销商的定位是资金平台和物流平台,经销商将产品购回后,运到所负责区域的各个销售网点销售。
很快,随着市场竞争的激烈,很多厂商不愿意在渠道上投入太大成本,希望可以缩减终端销售收入支付给经销商的比例,这样就不允许有多层次的渠道商存在。例如,企业初期投入300元支付六个层次的经销商的费用,但是后来只能投入100元用以支付经销商费用的时候,必须要压缩渠道环节。所以,渠道扁平化的根本原因在于市场竞争的激烈导致渠道费用必须缩减。
另外,中间经销商层次多,当新品推出的时候,要由“全国代理-大区代理-省级代理-县市代理”一层一层推下去,渠道反应太慢。同样,消费者信息反馈也要一层一层上来,效率太低。
当电动车企业开始意识到这些问题,纷纷开始发展自己的县市级代理商的时候,新日已经早在成立之初就已经打下了扁平化销售的基础。
2000年,新日没有采用当时整个行业实行的省级代理制,而是采用“淡化一级、强化二级、关注终端”的策略。虽然这一策略在当时遭到很多业内人士的质疑,但是新日坚持“走自己的路,让别人说去吧”,在北方全部采用地市级代理,要求经销商在各县建立服务点,维修、培训和服务由新日来做,服务管两年,两年后经销商要按新日的模式来做服务。
张崇舜“跑马圈地”,直接跳过大区和省级经销商,直接发展二三级市场即县市级代理商。“避免与大代理商合作,因为他们通常会占用你的流动资金,并且有可能 ‘客大欺店’。”张崇舜如是说。
初期的经销商培养是艰难的,张崇舜跑遍了全国800多个县,他的理由是:“作为老板,将800多个县一个一个跑下来,本身就是对经销商的尊重,他们也会很重视,对新日产生好感。”每到一个地区,张崇舜和他的同事们就开始给经销商上课,就电动车的生产、研发、销售、服务等问题对经销商进行全面培训。此方式延续到今,新日对全国经销商会按时开展培训。
此方式对于信息的上传下达效果显著,跳过经销商,新产品、新促销政策以及价格调控都可以一步到位。
此方式的优势不仅于此,销售成本降低、掌握销售主导权也是渠道扁平化的显著益处。
渠道费用降低,在保持零售价与同行相同的情况下节省下来的渠道费用,提供给一家经销商,无形扩大了经销商的利润空间,促使经销商更有做好的动力。
企业业务由少数大客户提供,导致“客大欺店”,迟迟不能回款,或者出现霸王条款,另外,一旦客户撤单转向竞争对手,会对企业造成非常大的威胁。而新日的经销商中最大的经销商也没有超过新日销售额的5%,新日可以有力掌控经销商。
2003年,新日开始开辟南方市场。在南方市场采用点对点模式,市级代理都不用,直接和一线销售门店接触,等到“非典”结束,新日在南方发展了47家经销商,培养了一批未来发展的中流砥柱。
电动车产业地域性特征较为明显,与各地的地理条件、人文条件都有关系,新日是第一家开拓全国市场的,直接与全国各地的终端经销商对话。新日可以更便利地掌握各地有关电动车方面的动态情况,以便及时调整新品。新日每推出一项新品之前,都会有一项环节—经销商评审,此方式相当于引入顾客评价机制,如果产品得不到经销商的认可,便打回修改,直至满足大部分经销商的需求。
配套产业集群地设厂
快速反应第二招:主要的生产工厂建在配套产业集群地,提高生产速度。
2003年的“非典”是电动车产业发展的分水岭。电动车大受欢迎,一时之间供不应求,但是很多电动车企业由于配套部件跟不上,市场火爆,但是产能不足,交货不及时。而当时,由于电动车已经呈现出南方市场明显火爆于北方市场的局面,新日也准备将总部由北京密云工业开发区搬迁到南方沿海地区。新日总部最终敲定江苏无锡,因为此地是电动车配套部件制造厂聚集的地方。最小的配套半径可以带来最快的生产速度。
新日在全国范围的布局是:南方市场主要由江苏无锡总部覆盖,提供适合南方市场的豪华型车款,无锡总部也承担为全国各地设计车型的工作;北方市场由天津分部覆盖,主要提供简易车款;另外,在西安和郑州两个主要内陆城市设仓储物流中心;基于物流成本、人工成本、投资成本考量,在湖北襄樊设基地,覆盖中西部地区,提高市场反应速度,降低运输成本。
天津的电动自行车企业都是从生产自行车转型为生产电动自行车的,但是到目前为止也没有丢掉自行车的生产,由于北方城市特点限制,为了迎合消费者需要,所以生产的电动自行车多为简易款;江苏无锡、浙江等地的电动自行车企业都是从生产摩托车转型过来的,所以多为豪华款,重技术研发。湖北襄樊是重要的内陆城市,地理位置适中,根据物流成本、人工成本、投资成本来考量,是最佳的厂址地点。
此布局方式充分利用了当地的配套产业集群,最大限度的减少配套半径,提高生产效率,由下单到出货时间控制在一天之内。
内部生产流程:快速反应
快速反应第三招:建立快速反应机制,力求“接受订单-生产组装-货物配送”速度最快。
电动车是“整车组装业”,除了核心配件和整车外型的设计开发相对独立以外,多数配件都是由配套厂商提供。
“现在我们快到哪种程度?经销商头天下单打款,我们第二天上午就能将货生产完发出去。这就叫速度决定成败!”而且,这也促使产销的各个环节,联动快速反应。
比如,生产排单这一最简单的环节,在做预算,计算销售、生产、研发、制造的每一个工艺、每一个零部件的生产需要花多少时间?各个配套厂的运输半径需要花多少时间?要将一切生产工艺和销售速度等环节都烂熟于胸,形成动态报表,然后一系列的工作就会很清楚,下计划就会很有准备;销售预测下来的同时,许多环节就已经在同步推进了,配件生产就已形成外单并发了出去。就这样,各部门协同配合,时机恰到好处。这样,周转率就能做到比别人高。
经销商订单下来以后,同时打款过来,新日有70多个客户代表负责此事,然后将订单提交到物控部门,物控部门进行订单评审,评审通过后,形成物料计划,然后分配到不同生产线制造。新日的每条生产线都负责不同车辆的生产,接到生产计划后,分解为配件计划,调来配件后上线组装。这一流程会借助信息系统的帮助,当组装完成后,产品进入仓库,立刻协调发货。
在产业集群中设厂的优势在此体现,周围很多的配套厂商、供应商,可以在新日发出订单一个小时后送货过来。
十年前,新日在北京密云成立之时,没有人想到,新日能成为未来电动车产业的领军者,正如十年前,没有人想到未来电动车产业能发展到今天的规模。
链接
电动车发展三阶段
初级阶段(1995年~1999年),此阶段主要是对电动车四大件(电机、电池、充电器、控制器)的关键技术进行摸索;
初现生产规模化(2000年~2004年),“禁摩令” 、“非典”,使得电动车产业迎来了发展的春天,开始规模化发展,按照南北差异(南豪华,北简易),出现了江苏无锡、浙江、天津三大产业集群。企业也开始规模化发展,当前市场上的电动车品牌多是在此时发展起来的;
超速发展(2005年~今),生产技术和产品性能都有了明显提高,电池和电机技术实现突破性创新,电动车愈加普及;同时,生产技术不再被几大生产厂家掌握,技术门槛开始降低。
点评
先行一步,以快制胜
文|杨梅英 北京航空航天大学教授
本案例描述的是江苏新日电动车股份有限公司如何在激烈的电动车市场竞争中秉持“快鱼吃慢鱼”的竞争理念,通过提高生产和货物配送反应速度、建立高效的销售渠道等管理创新来打造电动车高端品牌形象,从而在产品差异化程度较低的电动车品牌中脱颖而出,成长为电动车产业中的知名品牌。
从案例中我们看到,新日电动车公司将“快鱼吃慢鱼”的竞争理念付诸行动,将产品特点、消费特点、市场特点以及企业实际结合起来,在管理上的创新可圈可点的主要有以下几个方面。
高效的销售渠道体系
新日电动车公司以掌控销售主导权、与经销商(代理商)互利双赢为指导,针对大多数电动车企业销售渠道多环节多层次的弊端,采取“淡化一级,强化二级,关注终端”的渠道策略,致力于减少销售的中间环节,建立扁平化的销售渠道,在降低销售成本的同时让利于经销商(代理商),扩大经销商(代理商)的利润空间,使经销商(代理商)与新日电动车公司的合作意愿大大提升。与此同时,新日电动车公司加强对经销商(代理商)的全面培训,使公司的新产品、新促销政策以及价格调控等等信息的传递更为通畅和有效,消费者信息反馈的速度也得到了更进一步的提升。
敏捷的生产制造体系
新日电动车公司以建立快速的顾客响应机制为出发点,致力于建立敏捷的生产制造体系。他们将生产工厂建在配套产业集群地区,充分利用产地的配套产业集群优势,以最小的配套半径带来最快的生产反应速度。与此同时,加强生产运作管理,科学统筹研发生产组装等各个环节,保证产品保质保量的及时供应,实现了“经销商头天下单打款,我们第二天上午就能将货生产完发出去”。
快速的货物配送体系
建立快速的顾客反应机制离不开快速的货物配送体系。新日电动车公司为了更好更快地响应消费者需求,在仔细研究市场的基础上,将市场分门别类,综合考虑物流成本、人工成本、投资成本等因素,科学布局研发、生产基地以及仓储物流中心,形成了国内主要市场的快速的货物配送体系,提高了市场反应速度,降低了运输成本。
总之,新日电动车公司高效的销售渠道体系、敏捷的生产制造体系和快速的货物配送体系三个体系相辅相成,很好地诠释了“快鱼吃慢鱼”的竞争理念,成就了新日电动车公司今天的辉煌。
从本案例中我们得到的启示是:面向大众消费者的产品往往伴随着产品同质化程度较高、市场呈现超竞争的态势,企业若能在技术、产品创新等方面抢占先机固然可喜,但在管理创新方面若能敏思笃行,先人一步,一样可以在激烈的市场竞争中脱颖而出,取得成功。
新日以差异化竞争取胜
文|田志龙 华中科技大学管理学院教授
企业竞争取胜有两个基本原理:第一是更有效地做同样的事;第二是做与竞争对手不一样的但对顾客更有价值的事。这两个原理简称为:“不一样地做事”和“做不一样的事”,即差异化竞争取胜之道。任何成功的企业都是在上面的一个方面做好了或两个方面都做得好了。
“不一样地做事”:新日的成功之道
新日电动车的成功也不例外。但案例中展示的新日公司的成功更多地是“更有效地做同样的事”取得的成功。“更有效地做事”或“不一样地做事”的思路有很多。最典型的例子是日本丰田汽车公司在生产制造环节采用了与美国福特的流水生产线不一样的方式,即围绕减少库存、减少和避免浪费(如等待)、提高质量(如正确性)等目标而采用的即时生产(JIT)方式以及相应的看板管理技术等。其他“更有效做事”的思路包括很多基本的管理方法,如目标管理、全面质量管理、零缺陷管理、流程再造、价值链管理或供应链管理等。
新日电动车“不一样做事”的办法是改造供应链(和内部价值链),提高其效率和对市场的响应速度,以更快和更敏捷的方式满足顾客需求。具体的做法包括两个方面。第一个方面是,使供应链的下游(即渠道)偏平化以减少环节,通过减少中间环节来增加留下的中间商的分成,从而提高中间商努力开拓市场的动机,从而达到增加消费者信息反馈和提升新日公司对市场的反应能力的目的。第二个方面是调整供应链的上游,在零部件产业集群地区设厂,增加新日公司调动上游资源响应市场需求变化的能力。通过上述两个方面的努力,新日就能比竞争对手更好地抓住顾客需求,以更快更有效的方式满足这些需求。
“不一样地做事”对新日能力提升的要求
实现对市场更快和更有效响应的前提是新日公司的供应链管理能力。首先是市场导向的理念与执行,即一个公司是滞后的理解并满足市场需求,还是能及时理解和同步应对顾客需求的变化。新日可能具备了同步响应市场需求的理念和能力。在具体的行动上,新日的能力表现为,第一是对下游渠道商的支持能力,这涉及对渠道商的培训和专业化的服务支持;第二是对上游供应商的整合能力,包括计划、预测和协调能力。总体上表现为新日公司的全供应链管理能力。
“做不一样的事”:新日下一步的挑战
新日公司目前的供应链管理方法,竞争对手是很容易学到的。比较难学到的是新日管理供应链上下游环节的能力,但这也不是没有办法学到的,毕竟电动车这个行业目前还不是很复杂。
下一步要继续竞争取胜,新日公司可能还需要在“不一样地做事”上不断创新,并在“做不一样的事”上有所建树。在第一点上,新日公司保持竞争优势的办法是始终超越竞争对手半步。在第二点上,在新日公司有一定实力的情况下,需要在产品和服务的内涵上有所创新,即从提供“同质化产品”向提供“同质化产品+差异化服务”转变,再向提供“差异化产品+差异化服务”转变。