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摘要：全面预算管理对商业银行持续经营，实现股东价值最大化具有重要作用，商业银行对其也给予了足够重视，但从实际情况来看，商业银行对全面预算管理依旧缺乏全面、系统的研究，特别是在预算编制的前瞻性及精细化、预算执行分析、预算绩效考评等环节存在较多问题，造成我国商业银行的经营管理效率较低。为改变这种情况，我们需要针对实际存在的问题，研究相应对策，不断完善商业银行全面预算管理体系，增强商业银行核心竞争力。本文阐述了全面预算管理的特点和意义，研究了商业银行全面预算管理存在的若干问题，提出了完善我国商业银行全面预算管理的对策。
关键词：商业银行 预算管理 全面预算
一、商业银行全面预算管理概述
预算管理作为企业内部控制手段之一，可以通过精细化的资源管理和绩效考核，帮助企业实现预期目标。《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。”
（一）商业银行全面预算管理的特点
1.商业银行全面预算管理具有全面性。商业银行全面预算管理的全面性可以体现为全方位、全过程、全员参与，其中“全方位”指全部经济活动均纳入预算体系，预算编制包括业务预算、财务预算、资本预算以及风险预算等；“全过程”指预算管理活动从预算编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到银行经营活动的每个环节；“全员参与”指预算精确到银行每个部门，同时全体员工都应当重视和理解全面预算的相关编制工作，都能够充分认识和理解全面预算管理工作的权威性和重要性。
2.商业银行全面预算管理具有制度性。商业银行全面预算管理的根本点是通过建立一整套完善的预算管理制度，全面规范商业银行的预算编制、执行、控制、考评、奖励等各种活动，实现财务预算、资本预算和经营预算的有效衔接，不断提升银行的管理水平和经营效益，确保银行战略目标的实现。
（二）商业银行全面预算管理的意义
1.全面预算管理的实施有利于商业银行战略执行力的提高。全面预算管理的实施，既可以有效推动商业银行既有资源的整合，减少资源错配，形成发展合力，又可以通过精细化的管理手段，细化分解商业银行的战略任务，明确具体经营单位的目标、责任、奖励等，充分调动各经营单位的积极性、主动性和创造性，保证预算的执行和商业银行战略目标的合二为一，进一步提高战略执行力。
2.全面预算管理的实施有利于提升商业银行盈利能力。通过实施全面预算管理，调整商业银行收入结构，进一步发现和扶持自身经营活动中的新型盈利业务，不断提升新兴业务的收入占比；同时在实施全面预算管理的基础上，真正具体到各分支机构的责任范围，增强商业银行自身的盈利效果，扩大商业银行的企业经营效益。
3.全面预算管理的执行能够有效提升商业银行业务管理的层次性、水平性。全面预算管理使商业银行了解自己实际情况，通过全面预算管理，帮助其更好地规划所有的经济活动细节，制定更全面、更完善的管理制度，把握机遇，争取主动，最终达到提高经营质量的目的。
二、商业银行全面预算管理中存在的问题
（一）定位不清晰
商业银行对全面预算管理的重要性虽然有足够的认识，但对其定位仍然不够清晰和准确，银行管理层仅视全面预算管理为提高银行经营管理水平的一项重要手段，未充分发挥全面预算管理对银行战略规划目标的实现支持作用。此外，全面预算管理更多注重于财务预算，业务预算并未与财务预算实现良好衔接，由于财务预算对经营的参与度较低，对资源的配置作用较弱，导致预算管理效果偏弱。
（二）预算编制缺乏前瞻性及灵活性
商业银行缺乏根据市场动向实时调整、滚动预测的能力，制定的年度目标并非根据市场规律和风险的科学分析，往往只是机械地在以往年度数据的基础上做硬性增长的要求，这种经营目标的设定既缺乏足够科学性与合理性，也没有为可能的市场风险留出足够的冗余，因而很難抓住市场在趋势性变化中出现的机会，也难以应对突发性的市场风险。
（三）预算编制精细化水平不够
目前国内商业银行年度预算编制仍然较为粗放，无论是实行条块结合预算管理的银行、还是已经建立责任预算管理体系矩阵化的银行，其实际预算编制依旧多采用基数加增长的方式，即以上一年度的预算执行情况为基数，再根据政策环境和自身经营情况设定下一年度增长率，严格意义上的零基预算仍然较难做大。此外，在FTP计价（内部资金转移价格）、费用分摊因子的确定、风险拨备的管理、经济资本计量的标准和配置方法、战略目标与年度预算的衔接等方面也仍存在较大的改进余地，预算管理水平的提高仍有较大空间。
（四）预算管控力度不足
全面预算管理意味着对预算编制、执行、控制、考评、奖励全过程的监控，能及时发现商业银行持续经营中出现的问题并做出有效应对。实际工作中，财务会计部每月对预算执行进度、预算指标完成率等情况进行汇总和分析后，会将执行情况对相关的机构和部门进行专项预警，但由于缺少其他业务管理部门对各业务条线的联动监控，并不能跨越部门职责对其他业务条线下达指导或者改进意见，同时也因为没有对预算差异的深入专题分析和相关记录，则无法对以后年度预算编制起到参考的价值。全面预算管控力度不足，不管是对于管理层来说，还是预算执行者来说，都是既不利于全面预算管理目标的贯彻实施，也不利于商业银行通过全面预算管控和实施来实现长远发展。
（五）预算战略导向与考核评价功能难以有效衔接
为实现经营战略及既定预算目标，必须对各部门、各条线、分支行及员工进行绩效考评，但由于实际考核中存在考核指标设置不够合理、经营与管理考核指标冲突、考核与费用分配挂钩困难等问题，实际经营管理中出现预算松弛及博弈的可能较大，从而影响商业银行价值成长。另一方面，对考评的重视往往会强化总行对各部门和下属分支行的控制，导致其更加关注短期目标，容易忽视商业银行总体战略目标的实现。 （六）数据收集和汇总分析方式落后
商业银行在收集和汇总分析预算数据的过程中，主要依赖Excel软件进行，并没有构建完善的预算管理信息系统。在银行分支机构较少阶段，应用Excel这种简单的收集、处理数据的方式还能适应银行发展的需要，但是随着银行分支机构的不断扩张，单纯应用Excel进行预算管理已经远远不能满足现实需求。庞大数据、人工传递既不能保证效率和质量，也不能保证信息的安全，缺乏统一数据平台其弊端主要表现在管理效率低下、预算控制实施难度较大、预算调整难且不够及时、预算分析滞后等。
三、完善我国商业银行全面预算管理的改进措施
（一）制定明确的战略管理目标
在商业银行内部建立全面预算管理的重要前提，则是必须从战略高度出发，树立预算意识。全面预算管理是战略执行的手段和工具，以实现股东价值最大化为根本目的，同时兼顾管理者、普通员工等多方利益相关的短期和中长期利益，与资源配置、绩效管理相结合，贯彻落实全行战略目标。合理高效的战略目标可以为预算管理工作的实施提供战略性引导，在综合平衡的基础上，不仅促使商业银行伴以最优发展速度，合理解决发展质量与发展速度的关系，而且确保短期发展方向与中长期发展目标保持一致。
（二）改进全面预算编制及调整方法
在预算目标确定前，需要综合分析预算期宏观市场环境，增加预算工作的前瞻性，同时把握金融政策导向和当地同业发展情况，增强预算目标的柔和性。在预算执行过程中，商业银行需要坚持全面预算的刚性原则，以保证全面预算的执行效力和预算控制的有效性，但当外部环境发生重大变化时，尤其是政策法规、外部环境、经营条件等客观因素发生预算编制时无法预见的重大变化，导致原预算无法执行时，则需要对全面预算方案进行重新审查，改变原有的固定预算方式为滚动预算，同时预算调整应当按照重要性程度、项目类别、预算调整幅度等因素适当分权，实现集权调整与分权自主调整相结合，有效实现预算调整的及时性。
（三）实施多维度的全面预算编制
随着内外部经营环境日新月异以及精细化管理理念的不断升级，立体化多维度的预算管理方式已成为商业银行内部管理的发展趋势。通过依托财务核算、内部资金定价系统、管理会计系统等分析平台，加强精细化管理，形成分支机构、业务板块、产品、客户等多维度的预算管理体系。
（四）强化全面预算执行分析
强化全面预算执行分析，是商业银行实现精细化管理的重要手段。各预算归口管理单位以及预算责任单位要围绕预算项目展开监控，突出重点，定期分析预算执行情况，针对执行差异较大的预算项目或其他异常情况提出改进建议和措施，形成预算执行报告；同时加大对各个部门之间的信息传递和共享，实现内部信息透明化，保证预算管理工作的全面开展。
（五）增强全面预算绩效考评
建立并完善预算绩效考评机制，是商业银行落实全面预算管理，提高管理绩效的重要举措。一是实施全过程预算绩效管理机制，对商业银行支出绩效实行以目标为导向，以评价为手段，注重结果应用的全过程预算管理活动，包括绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价管理和评价结果应用等。二是通过设置合理的考核指标及不同的考核权重，实现商业银行整体绩效、部门绩效和个人绩效的有机衔接，充分调动商业银行各部门的工作积极性。三是实时动态考评，借助信息技术对考评发现的问题及时处理、及时反馈。四是通过绩效考评，在保持预算刚性的情况下尽可能地优化资源配置，达到“目标最优、资源最多”的效果。
（六）构建完善的预算管理信息系统
随着时代的发展，飞速发展的信息技术正给商业银行实施全面预算管理带来更多的便利和可能。在成本允许的情况下，商业银行可以考虑引入新的预算管理工具，进一步提高预算执行数据自动化处理能力，实现数据的实时抓取，强化对预算的全过程管理，并以财务信息平台为依托，实现對管理会计、财务报告和数据预测的一体化管理，确保预算全过程管理的有序运行。
参考文献：
[1]王晓静.我国商业银行全面预算管理研究[J].山西财税，2018（05）：43-44.
[2]周晓霞.全面预算管理在商业银行财务中应用的问题及对策[J].管理观察，2018（22）：162-163.
[3]王江河.如何加强商业银行的预算管理[J].企业改革与管理，2018（09）：101+112.
（作者供职于广发银行股份有限公司总行财会部）
关键词：商业银行 预算管理 全面预算
一、商业银行全面预算管理概述
预算管理作为企业内部控制手段之一，可以通过精细化的资源管理和绩效考核，帮助企业实现预期目标。《企业财务通则》第十一条规定：“企业应当建立财务预算管理制度，以现金流为核心，按照实现企业价值最大化等财务目标的要求，对资金筹集、资产运营、成本控制、收益分配、重组清算等财务活动，实施全面预算管理。”
（一）商业银行全面预算管理的特点
1.商业银行全面预算管理具有全面性。商业银行全面预算管理的全面性可以体现为全方位、全过程、全员参与，其中“全方位”指全部经济活动均纳入预算体系，预算编制包括业务预算、财务预算、资本预算以及风险预算等；“全过程”指预算管理活动从预算编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到银行经营活动的每个环节；“全员参与”指预算精确到银行每个部门，同时全体员工都应当重视和理解全面预算的相关编制工作，都能够充分认识和理解全面预算管理工作的权威性和重要性。
2.商业银行全面预算管理具有制度性。商业银行全面预算管理的根本点是通过建立一整套完善的预算管理制度，全面规范商业银行的预算编制、执行、控制、考评、奖励等各种活动，实现财务预算、资本预算和经营预算的有效衔接，不断提升银行的管理水平和经营效益，确保银行战略目标的实现。
（二）商业银行全面预算管理的意义
1.全面预算管理的实施有利于商业银行战略执行力的提高。全面预算管理的实施，既可以有效推动商业银行既有资源的整合，减少资源错配，形成发展合力，又可以通过精细化的管理手段，细化分解商业银行的战略任务，明确具体经营单位的目标、责任、奖励等，充分调动各经营单位的积极性、主动性和创造性，保证预算的执行和商业银行战略目标的合二为一，进一步提高战略执行力。
2.全面预算管理的实施有利于提升商业银行盈利能力。通过实施全面预算管理，调整商业银行收入结构，进一步发现和扶持自身经营活动中的新型盈利业务，不断提升新兴业务的收入占比；同时在实施全面预算管理的基础上，真正具体到各分支机构的责任范围，增强商业银行自身的盈利效果，扩大商业银行的企业经营效益。
3.全面预算管理的执行能够有效提升商业银行业务管理的层次性、水平性。全面预算管理使商业银行了解自己实际情况，通过全面预算管理，帮助其更好地规划所有的经济活动细节，制定更全面、更完善的管理制度，把握机遇，争取主动，最终达到提高经营质量的目的。
二、商业银行全面预算管理中存在的问题
（一）定位不清晰
商业银行对全面预算管理的重要性虽然有足够的认识，但对其定位仍然不够清晰和准确，银行管理层仅视全面预算管理为提高银行经营管理水平的一项重要手段，未充分发挥全面预算管理对银行战略规划目标的实现支持作用。此外，全面预算管理更多注重于财务预算，业务预算并未与财务预算实现良好衔接，由于财务预算对经营的参与度较低，对资源的配置作用较弱，导致预算管理效果偏弱。
（二）预算编制缺乏前瞻性及灵活性
商业银行缺乏根据市场动向实时调整、滚动预测的能力，制定的年度目标并非根据市场规律和风险的科学分析，往往只是机械地在以往年度数据的基础上做硬性增长的要求，这种经营目标的设定既缺乏足够科学性与合理性，也没有为可能的市场风险留出足够的冗余，因而很難抓住市场在趋势性变化中出现的机会，也难以应对突发性的市场风险。
（三）预算编制精细化水平不够
目前国内商业银行年度预算编制仍然较为粗放，无论是实行条块结合预算管理的银行、还是已经建立责任预算管理体系矩阵化的银行，其实际预算编制依旧多采用基数加增长的方式，即以上一年度的预算执行情况为基数，再根据政策环境和自身经营情况设定下一年度增长率，严格意义上的零基预算仍然较难做大。此外，在FTP计价（内部资金转移价格）、费用分摊因子的确定、风险拨备的管理、经济资本计量的标准和配置方法、战略目标与年度预算的衔接等方面也仍存在较大的改进余地，预算管理水平的提高仍有较大空间。
（四）预算管控力度不足
全面预算管理意味着对预算编制、执行、控制、考评、奖励全过程的监控，能及时发现商业银行持续经营中出现的问题并做出有效应对。实际工作中，财务会计部每月对预算执行进度、预算指标完成率等情况进行汇总和分析后，会将执行情况对相关的机构和部门进行专项预警，但由于缺少其他业务管理部门对各业务条线的联动监控，并不能跨越部门职责对其他业务条线下达指导或者改进意见，同时也因为没有对预算差异的深入专题分析和相关记录，则无法对以后年度预算编制起到参考的价值。全面预算管控力度不足，不管是对于管理层来说，还是预算执行者来说，都是既不利于全面预算管理目标的贯彻实施，也不利于商业银行通过全面预算管控和实施来实现长远发展。
（五）预算战略导向与考核评价功能难以有效衔接
为实现经营战略及既定预算目标，必须对各部门、各条线、分支行及员工进行绩效考评，但由于实际考核中存在考核指标设置不够合理、经营与管理考核指标冲突、考核与费用分配挂钩困难等问题，实际经营管理中出现预算松弛及博弈的可能较大，从而影响商业银行价值成长。另一方面，对考评的重视往往会强化总行对各部门和下属分支行的控制，导致其更加关注短期目标，容易忽视商业银行总体战略目标的实现。 （六）数据收集和汇总分析方式落后
商业银行在收集和汇总分析预算数据的过程中，主要依赖Excel软件进行，并没有构建完善的预算管理信息系统。在银行分支机构较少阶段，应用Excel这种简单的收集、处理数据的方式还能适应银行发展的需要，但是随着银行分支机构的不断扩张，单纯应用Excel进行预算管理已经远远不能满足现实需求。庞大数据、人工传递既不能保证效率和质量，也不能保证信息的安全，缺乏统一数据平台其弊端主要表现在管理效率低下、预算控制实施难度较大、预算调整难且不够及时、预算分析滞后等。
三、完善我国商业银行全面预算管理的改进措施
（一）制定明确的战略管理目标
在商业银行内部建立全面预算管理的重要前提，则是必须从战略高度出发，树立预算意识。全面预算管理是战略执行的手段和工具，以实现股东价值最大化为根本目的，同时兼顾管理者、普通员工等多方利益相关的短期和中长期利益，与资源配置、绩效管理相结合，贯彻落实全行战略目标。合理高效的战略目标可以为预算管理工作的实施提供战略性引导，在综合平衡的基础上，不仅促使商业银行伴以最优发展速度，合理解决发展质量与发展速度的关系，而且确保短期发展方向与中长期发展目标保持一致。
（二）改进全面预算编制及调整方法
在预算目标确定前，需要综合分析预算期宏观市场环境，增加预算工作的前瞻性，同时把握金融政策导向和当地同业发展情况，增强预算目标的柔和性。在预算执行过程中，商业银行需要坚持全面预算的刚性原则，以保证全面预算的执行效力和预算控制的有效性，但当外部环境发生重大变化时，尤其是政策法规、外部环境、经营条件等客观因素发生预算编制时无法预见的重大变化，导致原预算无法执行时，则需要对全面预算方案进行重新审查，改变原有的固定预算方式为滚动预算，同时预算调整应当按照重要性程度、项目类别、预算调整幅度等因素适当分权，实现集权调整与分权自主调整相结合，有效实现预算调整的及时性。
（三）实施多维度的全面预算编制
随着内外部经营环境日新月异以及精细化管理理念的不断升级，立体化多维度的预算管理方式已成为商业银行内部管理的发展趋势。通过依托财务核算、内部资金定价系统、管理会计系统等分析平台，加强精细化管理，形成分支机构、业务板块、产品、客户等多维度的预算管理体系。
（四）强化全面预算执行分析
强化全面预算执行分析，是商业银行实现精细化管理的重要手段。各预算归口管理单位以及预算责任单位要围绕预算项目展开监控，突出重点，定期分析预算执行情况，针对执行差异较大的预算项目或其他异常情况提出改进建议和措施，形成预算执行报告；同时加大对各个部门之间的信息传递和共享，实现内部信息透明化，保证预算管理工作的全面开展。
（五）增强全面预算绩效考评
建立并完善预算绩效考评机制，是商业银行落实全面预算管理，提高管理绩效的重要举措。一是实施全过程预算绩效管理机制，对商业银行支出绩效实行以目标为导向，以评价为手段，注重结果应用的全过程预算管理活动，包括绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价管理和评价结果应用等。二是通过设置合理的考核指标及不同的考核权重，实现商业银行整体绩效、部门绩效和个人绩效的有机衔接，充分调动商业银行各部门的工作积极性。三是实时动态考评，借助信息技术对考评发现的问题及时处理、及时反馈。四是通过绩效考评，在保持预算刚性的情况下尽可能地优化资源配置，达到“目标最优、资源最多”的效果。
（六）构建完善的预算管理信息系统
随着时代的发展，飞速发展的信息技术正给商业银行实施全面预算管理带来更多的便利和可能。在成本允许的情况下，商业银行可以考虑引入新的预算管理工具，进一步提高预算执行数据自动化处理能力，实现数据的实时抓取，强化对预算的全过程管理，并以财务信息平台为依托，实现對管理会计、财务报告和数据预测的一体化管理，确保预算全过程管理的有序运行。
参考文献：
[1]王晓静.我国商业银行全面预算管理研究[J].山西财税，2018（05）：43-44.
[2]周晓霞.全面预算管理在商业银行财务中应用的问题及对策[J].管理观察，2018（22）：162-163.
[3]王江河.如何加强商业银行的预算管理[J].企业改革与管理，2018（09）：101+112.
（作者供职于广发银行股份有限公司总行财会部）