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案例
前年年末，A省原总代理商在完成任务的情况下，又接了另一品牌，结果被公司以做同类产品的理由换掉了。新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，A省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
原总代接另一个牌子的主要原因，是大区压货压得他们几乎无法周转。而原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。
市场情况让大区经理黄宏十分忧虑：下辖的5个省，除了B省勉勉强强完成任务，A省超额完成任务，其他三个省的销量都直线下滑，于是，黄宏的“宝”自然多压给A省了。
当时，黄宏让A省原总代从接手的品牌退出，并大量压货。最终双方未能谈成，公司收回了信用，撤销了A省的总代理权。
之前黄宏也曾在A省物色人选，但由于A省原总代的能力大家有目共睹，同行中没有人愿接这个摊子。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！其他行业谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
黄宏不动声色，动员以前所在的B省总代与别人合作，成立一个新公司，到A省接管市场。 结果，事与愿违，一年做下来，可以说是焦头烂额。
刚开始，几个大户还反映原总代这样那样的问题，一段时间后，黄宏发现新总代与大户沟通不畅，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”，一级市场大店多是原总代自己的店，而且原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。 下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货；有的甚至只从原总代那儿走货。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。后来，不知黄宏对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。 谁知压货后，拿到的返利刚分了黄宏一半，他就跑了。新总代被害惨了。
案例解析
由本案例的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤：厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的“江山”拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。
本案例的起因源自原A省总代理又代理了一个新的品牌，与总代理的身份有悖，可能也违反了双方的某些约定。厂家收回信用撤了其总代理权，同时引进和扶持新的A省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站得住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1=2那样有逻辑，如果有正确的答案供我们参考，我们的销售经理们都可以回家了。
其实在商言商，双方应更多考虑的是利益。在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性地评估彼此双方的实力，最大限度地争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作，而不是以一个看似维护企业权益的合理理由做简单化处理，更不能意气用事。 通俗地讲，厂家和商家就像牌桌上的对手，如果想赢，你得看看手中有几张王牌，同时也估计—下对手有些什么牌。
第一，渠道资源。若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：地区偏远，鞭长未及当地没有销售队伍等），则更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原A省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原A省总代手里，新总代毕竟初来乍到，人生地不熟。
第二，物流资源。若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输，经销商若有中转仓库，同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。
第三，资金资源。经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货，然后赊货给二级商，分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，原A省总代资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原A省总代手里。
第四，经销商的能力。强势品牌知名度大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。
第五，经销商下线客户的规模和特征。渠道是以大客户为主，还是以零售小客户为主？如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60%～70%的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与众多的小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是厂家所不能承受的。分析一下，王牌在谁手里？
第六，经销商的口碑。如果经销商在行业内有领导者的威望，他对其下线客户就会有模范带头作用。下线客户会非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌，其下线客户就会跟着做什么品牌。另外经销商的人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原A省总代老板观念新，思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样，王牌还是在原A省总代手里。
综上所述，笔者认为本案例中厂家在收回信用、撤掉原总代的代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其他竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家如果先退一步，然后再做大做强，或作为交换条件同时扶持两家代理商，或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。
前年年末，A省原总代理商在完成任务的情况下，又接了另一品牌，结果被公司以做同类产品的理由换掉了。新总代做了一年，量掉了一大截，现在只能勉强维持。
其实，原总代在市场里可以说是最早做品牌产品的经销商之一，队伍能力强，管理也较规范。几年前，A省不是公司重点市场，原总代在公司很少支持的情况下，从最后一名开始“拓荒”，做了三年，跃升至全国第三名，并且销售曲线一直稳步上升。更重要的是，原总代的思路与公司很合拍，抓销量的同时，管理渠道颇有手段，市场上产品的品牌也声誉鹊起，这样的成绩一时成为业内佳话，其省会市场也成为公司的样板市场。
原总代接另一个牌子的主要原因，是大区压货压得他们几乎无法周转。而原总代做品牌比较注重自己的产品组合，对风险和利润的考虑有自己的一套。
市场情况让大区经理黄宏十分忧虑：下辖的5个省，除了B省勉勉强强完成任务，A省超额完成任务，其他三个省的销量都直线下滑，于是，黄宏的“宝”自然多压给A省了。
当时，黄宏让A省原总代从接手的品牌退出，并大量压货。最终双方未能谈成，公司收回了信用，撤销了A省的总代理权。
之前黄宏也曾在A省物色人选，但由于A省原总代的能力大家有目共睹，同行中没有人愿接这个摊子。甚至有人说：人家栽树你摘果，谁知道下一个会不会轮到我！其他行业谈了一个，由于不敢贸然“下水”，犹豫之后便没了下文。
黄宏不动声色，动员以前所在的B省总代与别人合作，成立一个新公司，到A省接管市场。 结果，事与愿违，一年做下来，可以说是焦头烂额。
刚开始，几个大户还反映原总代这样那样的问题，一段时间后，黄宏发现新总代与大户沟通不畅，大户们私下里还跟原总代“藕断丝连”，一级市场大店多是原总代自己的店，而且原总代的店大、位置好，服务一如既往，口碑一直不错。 下面的经销商除了从新经销商那儿拿货，也从原总代那儿拿货；有的甚至只从原总代那儿走货。
年终盘点，新总代想打退堂鼓了。赔钱是一方面，更重要的是他们对市场失去了信心。后来，不知黄宏对新总代做了什么工作，年初，他们又往库里压了许多货。 谁知压货后，拿到的返利刚分了黄宏一半，他就跑了。新总代被害惨了。
案例解析
由本案例的结果来看，其实最终是厂家和商家两败俱伤：厂家丢了一个原本好端端的市场，而商家将好不容易打下的“江山”拱手让给别人。但毕竟商家的渠道还在，还可以有新的品牌运作；厂家则元气大伤，要想恢复丢失的市场恐怕要投入更多的人力物力。
本案例的起因源自原A省总代理又代理了一个新的品牌，与总代理的身份有悖，可能也违反了双方的某些约定。厂家收回信用撤了其总代理权，同时引进和扶持新的A省总代理，其理由看似冠冕堂皇，相信在其公司内部也完全能站得住脚。但如果你有生意头脑，你就不会那么干，除非你另有目的。生意如果能像1+1=2那样有逻辑，如果有正确的答案供我们参考，我们的销售经理们都可以回家了。
其实在商言商，双方应更多考虑的是利益。在本案例中厂家高层经理人应考虑本企业的根本利益，理性地评估彼此双方的实力，最大限度地争取自己一方的利益，同时对方还能与你继续合作，而不是以一个看似维护企业权益的合理理由做简单化处理，更不能意气用事。 通俗地讲，厂家和商家就像牌桌上的对手，如果想赢，你得看看手中有几张王牌，同时也估计—下对手有些什么牌。
第一，渠道资源。若经销商有下线客户也有渠道铺货能力，而厂家受资源所限（如：地区偏远，鞭长未及当地没有销售队伍等），则更多地需要利用当地经销商的资源达成其销售的目的。如同本案例原A省总代：一级市场店大位置好，二级市场有分销渠道。此王牌就掌握在原A省总代手里，新总代毕竟初来乍到，人生地不熟。
第二，物流资源。若厂家受运输成本所限，只能靠大批量的船运或火车运输，经销商若有中转仓库，同时又有配货能力，可向下线客户零担少批量发货，经销商的作用也变得不可替代。就是说谁有物流配送能力，王牌也掌握在谁的手里。
第三，资金资源。经销商有经济实力，可以担保获得厂家信用或现款从厂家进货，然后赊货给二级商，分担厂家的资金风险。因为渠道内是老客户，原A省总代资金风险小。新总代必须有实力而且敢放款，如果不行，此王牌也掌握在原A省总代手里。
第四，经销商的能力。强势品牌知名度大，商家不会轻易放弃这棵摇钱树，毕竟最终用户的需求决定一切。
第五，经销商下线客户的规模和特征。渠道是以大客户为主，还是以零售小客户为主？如果是前者，容易由内部攻破，搞定几个下线大客户就是60%～70%的销量。但如果是后者，厂家不可能跳过总代与众多的小商小贩直接生意往来，因为这样的服务成本是厂家所不能承受的。分析一下，王牌在谁手里？
第六，经销商的口碑。如果经销商在行业内有领导者的威望，他对其下线客户就会有模范带头作用。下线客户会非常相信这个人的眼光和经营手段，基本上他代理什么品牌，其下线客户就会跟着做什么品牌。另外经销商的人品有时也影响其下线客户的忠诚度。如本案例原A省总代老板观念新，思路多，而且无论同行还是合作厂家都肯定他的人品和能力。如果真是这样，王牌还是在原A省总代手里。
综上所述，笔者认为本案例中厂家在收回信用、撤掉原总代的代理权以前，应慎重评估双方资源，分析市场，预测可能的后果，为厂家争取最有利的条件。其实总代理接其他竞争品牌，厂家要如何反应并没有一个固定的答案，有的只是双方利益的权衡。你可以推倒重来停止合作，但有时暂时的让步，只是为了争取时间进行准备，以便未来取得主动权和发言权。如本案例中厂家如果先退一步，然后再做大做强，或作为交换条件同时扶持两家代理商，或者要求对方必须优先完成本厂家的销售目标等都是理智的选择。