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摘要：在经济全球化的大背景下，企业并购已经成为现代企业发展的主要方向了，通过并购后的整合，充分吸收和借鉴对方的优势，从而增强自身在国际市场中的竞争力。然而，追溯历史，成功的数量远不及预期，究其原因是并购后面临着企业文化的整合。本文正是以此为研究对象，结合南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合案列为当前企业并购后面临的文化整合找出问题并提出解决方案。
关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合
一、文化整合的必要性
文化作为“软环境”已经成为决定跨国兼并成败的重要原因,自从90年代以来,全球又掀起了了新一轮的并购浪潮。在这场兼并和收购的战役中，其数量之多、规模之大、影响之广远胜于从前。然而,在大部分情况下进行并购都失败了。根据著名的企业咨询公司凯尼公司的调查报告显示，在以往的企业合并中，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。这里问题的症结的关键是忽视了双方的文化差异，也就是忽略了双方是否能接受对方的文化，员工能否真正合作的文化整合。此外，合并后的裁员导致大量优秀人才的流失，也是导致企业发展数年内止步不前的原因。但是企业并购后的文化整合是企业整个战略发展的重中之重。要将两个具有完全不同文化背景的企业融合在一起，管理者必须要重视研究兼并企业双方的文化背景，并努力找到相互适应和兼容的措施，这无疑是解决当前文化整合的重要的途径。
二、南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合
“丹尼克斯”是全球大功率半导体的主要制造商，是国际上少数掌握高压IGBT(绝缘栅双极晶体管)研发和制造技术的公司之一。2008年10月，“南车株洲所”凭借掌握国际高端电力电子技术的优势，抓住时机成功并购和整合“丹尼克斯”，打破了国外企业长期垄断IGBT技术和市场的局面。
此次跨国并购，开辟了“南车株洲所”IGBT产业发展的新纪元。这次并购的成功归结于“南车株洲”在文化上对但丹尼克斯的成功整合。
1.企业的价值观：企业的价值追求构成了企业文化的基础，而其主导价值观包含了对企业行为正当性的评价，对内对外传达其遵循的信念，以及确认什么对于这样一个特殊群体最重要。企业之间的兼并，尤其是跨国兼并，必定将面临各种各样的冲突，来自国家之间，语言之间，习惯之间，南车株洲正是面临这样的情况，此次并购的是与自己具有完全不同背景、语言的目标公司，不仅在国家文化（或社会文化）方面存在差异，更重要的是还存在公司文化层面的差异，这种差异主要体现的还是双方企业的价值取向。这种价值取向包含两个方面，一是个人方面的，具体指双方各自的企业员工，而是作为集体方面的，可能小到一个组，一个车间，也可能大到整个企业。作为兼并方的企业肯定迫切希望被兼并方服从该企业的核心价值，从而有利于整个公司的发展战略。但是文化具有排斥性，何况作为公司文化的主导价值观了。所以当不同的价值观撞在一起时，如果仅凭一方的权力和所处地位，而简单的才用行政手段诸如命令，是肯定会导致失败的。南车株洲在完成并购后，坚持求同存异，促进文化共同繁荣，实行分步走的策略，在尊重对方文化的基础上，形成统一的价值观。
2.企业的管理方式：企业兼并的直接后果就是将双方的管理层紧密联系在一起，除非直接接手对方的管理层，否则无法避免双方由于管理风格不同而造成的差异和冲突，但是直接接手的后果是由于对被兼并方企业的不了解，或者对方员工不习惯新的管理模式，直接将导致管理效率降低，员工的安全感下降，生产积极性受挫，从而无法使企业发展陷入障碍。南车株洲在完成对丹尼克斯的兼并后，仅派出少量管理人员参与其经营层管理，充分信任并保持丹尼克斯原有管理团队的稳定。同时，鉴于丹尼克斯作为西方著名的大功率半导体制造企业在业内已经建立起的行业影响力，公司决定继续保留丹尼克斯原有国际品牌、管理和营销队伍，确保了丹尼克斯并购后的平稳过渡，也避免了客户资源和核心人才的流失。
3.企业员工的管理：员工是企业的战斗的基础，由于中西方文化的差异，所以具体到中方员工和西方员工身上，其差异也是非常明显的。南车株洲在对待丹尼克斯的员工上，并没有直接将自身的一套员工管理机制对其进行管理，而是通过影响力，具体是在丹尼克斯的经营发展节奏和母公司相比明显放慢时，在经营压力加大的情况下，南车株洲在积极协助丹尼克斯寻求发展机会的同时，通过采取把丹尼克斯员工纳入公司评先和激励的举措鼓励并支持丹尼克斯各层级员工到母公司进行交流访问，影响了丹尼克斯员工主动取长补短并由保守向进取的方向转变。
三、结合以上案例提出的跨国并购之文化整合策略
1.重视双方文化。南车株洲所非常尊重和包容丹尼克斯文化，与此同时，丹尼克斯也在主动学习和理解中国企业的文化。通过组织中国语言、文化礼仪培训以及互访交流等多种方式，丹尼克斯对南车株洲所有了更深的了解，两地的企业文化逐步实现了协同发展。企业文化的融合植根于将双方最优势的文化进行互补，通过双方企业管理层多方面，多层次的接触，交流，从而以达到相互吸收，相互渗入，使不同的企业文化体系最后成为系统化，标准化，管理进程合理化的新的文化系统。当然在这个过程中，作为聪明的管理者首先必须认识到双方的文化差异，并采取相应的措施，如第一 管理者要起到一种 将双方员工导向一个共同的奋斗目标的导向作用。这样在一个共同目标的指引下，可以激发每一位员工的工作激情。其次是起到将双方企业凝聚到一起的作用，就算双方的管理模式有所差异，但是把企业的内耗减少到最低程度，使员工有一种归属感、认同感以及保持对企业的忠诚是双方企业管理者需要共同面临的任务。第三是激发员工的荣誉感和责任感，让员工对新的企业同样做到"荣辱与共，休戚相关"的激励作用。第四是鼓励创新，创新是一个企业继续生存发展的灵魂，尤其是中方本土企业更应该在这一点上给予足够重视，要给员工提供不断创新的舞台，来适应外部市场变化对企业的要求。最后结合双方企业的管理规范的相同点制定出作为该企业员工必须共同遵守的行为规范。当然，即使意识到双方的文化差异也并不意味着能够完全彻底地阻止文化冲突的发生应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。
2.促进相互适应。在明晰双方文化的同时，本着求同存异的原则，找到不同企业文化间的交合点，通过开展各种形式的企业文化塑造活动，形成新的更具有包容性和认同感的企业文化体系，使之成为企业发展壮大的基础和动力。回顾南车株洲所的并购情况，在并购前，南车株洲所成立专门的机构负责做好目标公司的文化评估，调研、分析并购双方各自的民族文化、传统、企业的历史、风格及商业声誉，重视其同被并购企业在领导者风格、素养、决策方式、营运模式、商业习惯、薪酬考评、人力资源、奖罚、人际关系思维体系等方面的差异性，积极制定相应的对策。作为并购方应避免轻视任何一方的文化，更不能采取边缘化的手段，试图压制甚至消灭另一方的企业文化。除了成立专门的文化评估部门外，在日常交流过程中，第一 要加强双方之间的有效信息传达。其次，包容的心态才是双方求同存异保持良性友好关系的基础。最后，要树立起一个团队的整体意识，加强双方之间的联系和凝聚力。只有这样才能真正做到相互适应，彼此良性发展。
3.主动向西方企业学习，西方公司具有完善的法人治理结构和管理体系，管理模式相对成熟。相比较而言，中国企业在公司治理和管理上形成了自己的特色，和西方公司成熟的管理实践相比，还有一定的差距。而这种差距直接影响到我国参与国际市场的竞争力。由于我国的市场经济还不够完善，相比于西方成熟的企业而言，无论是在管理理论和方法上，我方企业都有欠缺。所以应主动学习西方先进的管理经验，并结合中方企业自身特点和情况，探索出具有中国特点的管理制度和管理模式，减少由于文化差异带来的冲突，是我国企业建立现代企业制度，提高管理水平，与国际接轨急需解决的问题。通过企业并购后研究中西方文化的差异及其对企业文化的影响，从而挖掘出中西方文化中蕴藏的巨大精神财富，融会贯通中西方文化精髓，建立跨越中西方传统文化的企业文化模式，有助于指导我国企业登上竞争决胜的制高点，对改善我国企业管理、增强企业的国际竞争力有着非常重要的意义。
4.加强本土经理人的跨文化培训.在当今世界市场，高效，迅捷，对企业的发展有着至关重要的作用。企业的跨国兼并是一项费钱费时的事情，如何提高效率，在不偏离整合方向的同时，加快整合进程，提高速度关系到企业的生存发展。而跨文化培训是实现跨文化整合的基本途径。南车株洲在制定并购计划时，除了高价聘请外国专家进行指导外，也积极加强本土经理人的跨文化培训，这也是其他企业可以仿效的节省企业成本，为并购后做长效打算的基本措施。与外国经理人相比，中国经理人的突出特点是善于分析问题，并且中国人对待工作学习的刻苦勤奋这种优良品质有助于其快速掌握新的技术和知识。但是从宏观上讲，中国经理人在领导技巧，人际沟通，创造性思维以及谈判技巧上还有所欠缺，对企业的整个运作模式的原因不甚了解。所以这是其应当学习的重点
四、总结
伴随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业面临的竞争日益激烈，要想仅依靠自身力量在这场残酷的竞争中获取最终的胜利，几乎是不可能的，这也就是为什么企业兼并浪潮一波接一波。兼并的重点是文化整合，如果双方互相尊重，信任，并尊重，那么就可以充分利用对方的资源和优势，从而增强企业在国际中的竞争力。但是事实却残酷的证明很多企业在并购后并不能有效的完成整合，从而屡遭败绩。通过研究南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合的这样的成功案例总结和揭示出一些企业并购中文化整合的成功经验，从而提供某种借鉴以帮助企业在兼并的浪潮中如鱼得水。
参考文献:
[1]秦学京:《企业跨国经营中的文化冲突与融合》.《经济与管理》.2005年第5期.
[2]郭 楠:跨国并购企业的文化融合问题[J].内蒙古科技与经济.2007年3月.
[3]杜晓君 刘 赫:跨国并购战略类型、组织因素与企业成长——基于中国海外上市公司的实证研究[J].国际贸易问题.2010.
[4]仲学峰:《并购企业文化整合的路径依赖性研究》.《工业技术经济》.2006年第5期.
[5]唐炎钊 唐 蓉:中国企业跨国并购文化整合模式多案例研究[J].管理案例研究与评论;2010年03期.
关键词：跨国并购；文化冲突；文化整合
一、文化整合的必要性
文化作为“软环境”已经成为决定跨国兼并成败的重要原因,自从90年代以来,全球又掀起了了新一轮的并购浪潮。在这场兼并和收购的战役中，其数量之多、规模之大、影响之广远胜于从前。然而,在大部分情况下进行并购都失败了。根据著名的企业咨询公司凯尼公司的调查报告显示，在以往的企业合并中，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润甚至下降。这里问题的症结的关键是忽视了双方的文化差异，也就是忽略了双方是否能接受对方的文化，员工能否真正合作的文化整合。此外，合并后的裁员导致大量优秀人才的流失，也是导致企业发展数年内止步不前的原因。但是企业并购后的文化整合是企业整个战略发展的重中之重。要将两个具有完全不同文化背景的企业融合在一起，管理者必须要重视研究兼并企业双方的文化背景，并努力找到相互适应和兼容的措施，这无疑是解决当前文化整合的重要的途径。
二、南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合
“丹尼克斯”是全球大功率半导体的主要制造商，是国际上少数掌握高压IGBT(绝缘栅双极晶体管)研发和制造技术的公司之一。2008年10月，“南车株洲所”凭借掌握国际高端电力电子技术的优势，抓住时机成功并购和整合“丹尼克斯”，打破了国外企业长期垄断IGBT技术和市场的局面。
此次跨国并购，开辟了“南车株洲所”IGBT产业发展的新纪元。这次并购的成功归结于“南车株洲”在文化上对但丹尼克斯的成功整合。
1.企业的价值观：企业的价值追求构成了企业文化的基础，而其主导价值观包含了对企业行为正当性的评价，对内对外传达其遵循的信念，以及确认什么对于这样一个特殊群体最重要。企业之间的兼并，尤其是跨国兼并，必定将面临各种各样的冲突，来自国家之间，语言之间，习惯之间，南车株洲正是面临这样的情况，此次并购的是与自己具有完全不同背景、语言的目标公司，不仅在国家文化（或社会文化）方面存在差异，更重要的是还存在公司文化层面的差异，这种差异主要体现的还是双方企业的价值取向。这种价值取向包含两个方面，一是个人方面的，具体指双方各自的企业员工，而是作为集体方面的，可能小到一个组，一个车间，也可能大到整个企业。作为兼并方的企业肯定迫切希望被兼并方服从该企业的核心价值，从而有利于整个公司的发展战略。但是文化具有排斥性，何况作为公司文化的主导价值观了。所以当不同的价值观撞在一起时，如果仅凭一方的权力和所处地位，而简单的才用行政手段诸如命令，是肯定会导致失败的。南车株洲在完成并购后，坚持求同存异，促进文化共同繁荣，实行分步走的策略，在尊重对方文化的基础上，形成统一的价值观。
2.企业的管理方式：企业兼并的直接后果就是将双方的管理层紧密联系在一起，除非直接接手对方的管理层，否则无法避免双方由于管理风格不同而造成的差异和冲突，但是直接接手的后果是由于对被兼并方企业的不了解，或者对方员工不习惯新的管理模式，直接将导致管理效率降低，员工的安全感下降，生产积极性受挫，从而无法使企业发展陷入障碍。南车株洲在完成对丹尼克斯的兼并后，仅派出少量管理人员参与其经营层管理，充分信任并保持丹尼克斯原有管理团队的稳定。同时，鉴于丹尼克斯作为西方著名的大功率半导体制造企业在业内已经建立起的行业影响力，公司决定继续保留丹尼克斯原有国际品牌、管理和营销队伍，确保了丹尼克斯并购后的平稳过渡，也避免了客户资源和核心人才的流失。
3.企业员工的管理：员工是企业的战斗的基础，由于中西方文化的差异，所以具体到中方员工和西方员工身上，其差异也是非常明显的。南车株洲在对待丹尼克斯的员工上，并没有直接将自身的一套员工管理机制对其进行管理，而是通过影响力，具体是在丹尼克斯的经营发展节奏和母公司相比明显放慢时，在经营压力加大的情况下，南车株洲在积极协助丹尼克斯寻求发展机会的同时，通过采取把丹尼克斯员工纳入公司评先和激励的举措鼓励并支持丹尼克斯各层级员工到母公司进行交流访问，影响了丹尼克斯员工主动取长补短并由保守向进取的方向转变。
三、结合以上案例提出的跨国并购之文化整合策略
1.重视双方文化。南车株洲所非常尊重和包容丹尼克斯文化，与此同时，丹尼克斯也在主动学习和理解中国企业的文化。通过组织中国语言、文化礼仪培训以及互访交流等多种方式，丹尼克斯对南车株洲所有了更深的了解，两地的企业文化逐步实现了协同发展。企业文化的融合植根于将双方最优势的文化进行互补，通过双方企业管理层多方面，多层次的接触，交流，从而以达到相互吸收，相互渗入，使不同的企业文化体系最后成为系统化，标准化，管理进程合理化的新的文化系统。当然在这个过程中，作为聪明的管理者首先必须认识到双方的文化差异，并采取相应的措施，如第一 管理者要起到一种 将双方员工导向一个共同的奋斗目标的导向作用。这样在一个共同目标的指引下，可以激发每一位员工的工作激情。其次是起到将双方企业凝聚到一起的作用，就算双方的管理模式有所差异，但是把企业的内耗减少到最低程度，使员工有一种归属感、认同感以及保持对企业的忠诚是双方企业管理者需要共同面临的任务。第三是激发员工的荣誉感和责任感，让员工对新的企业同样做到"荣辱与共，休戚相关"的激励作用。第四是鼓励创新，创新是一个企业继续生存发展的灵魂，尤其是中方本土企业更应该在这一点上给予足够重视，要给员工提供不断创新的舞台，来适应外部市场变化对企业的要求。最后结合双方企业的管理规范的相同点制定出作为该企业员工必须共同遵守的行为规范。当然，即使意识到双方的文化差异也并不意味着能够完全彻底地阻止文化冲突的发生应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。
2.促进相互适应。在明晰双方文化的同时，本着求同存异的原则，找到不同企业文化间的交合点，通过开展各种形式的企业文化塑造活动，形成新的更具有包容性和认同感的企业文化体系，使之成为企业发展壮大的基础和动力。回顾南车株洲所的并购情况，在并购前，南车株洲所成立专门的机构负责做好目标公司的文化评估，调研、分析并购双方各自的民族文化、传统、企业的历史、风格及商业声誉，重视其同被并购企业在领导者风格、素养、决策方式、营运模式、商业习惯、薪酬考评、人力资源、奖罚、人际关系思维体系等方面的差异性，积极制定相应的对策。作为并购方应避免轻视任何一方的文化，更不能采取边缘化的手段，试图压制甚至消灭另一方的企业文化。除了成立专门的文化评估部门外，在日常交流过程中，第一 要加强双方之间的有效信息传达。其次，包容的心态才是双方求同存异保持良性友好关系的基础。最后，要树立起一个团队的整体意识，加强双方之间的联系和凝聚力。只有这样才能真正做到相互适应，彼此良性发展。
3.主动向西方企业学习，西方公司具有完善的法人治理结构和管理体系，管理模式相对成熟。相比较而言，中国企业在公司治理和管理上形成了自己的特色，和西方公司成熟的管理实践相比，还有一定的差距。而这种差距直接影响到我国参与国际市场的竞争力。由于我国的市场经济还不够完善，相比于西方成熟的企业而言，无论是在管理理论和方法上，我方企业都有欠缺。所以应主动学习西方先进的管理经验，并结合中方企业自身特点和情况，探索出具有中国特点的管理制度和管理模式，减少由于文化差异带来的冲突，是我国企业建立现代企业制度，提高管理水平，与国际接轨急需解决的问题。通过企业并购后研究中西方文化的差异及其对企业文化的影响，从而挖掘出中西方文化中蕴藏的巨大精神财富，融会贯通中西方文化精髓，建立跨越中西方传统文化的企业文化模式，有助于指导我国企业登上竞争决胜的制高点，对改善我国企业管理、增强企业的国际竞争力有着非常重要的意义。
4.加强本土经理人的跨文化培训.在当今世界市场，高效，迅捷，对企业的发展有着至关重要的作用。企业的跨国兼并是一项费钱费时的事情，如何提高效率，在不偏离整合方向的同时，加快整合进程，提高速度关系到企业的生存发展。而跨文化培训是实现跨文化整合的基本途径。南车株洲在制定并购计划时，除了高价聘请外国专家进行指导外，也积极加强本土经理人的跨文化培训，这也是其他企业可以仿效的节省企业成本，为并购后做长效打算的基本措施。与外国经理人相比，中国经理人的突出特点是善于分析问题，并且中国人对待工作学习的刻苦勤奋这种优良品质有助于其快速掌握新的技术和知识。但是从宏观上讲，中国经理人在领导技巧，人际沟通，创造性思维以及谈判技巧上还有所欠缺，对企业的整个运作模式的原因不甚了解。所以这是其应当学习的重点
四、总结
伴随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，企业面临的竞争日益激烈，要想仅依靠自身力量在这场残酷的竞争中获取最终的胜利，几乎是不可能的，这也就是为什么企业兼并浪潮一波接一波。兼并的重点是文化整合，如果双方互相尊重，信任，并尊重，那么就可以充分利用对方的资源和优势，从而增强企业在国际中的竞争力。但是事实却残酷的证明很多企业在并购后并不能有效的完成整合，从而屡遭败绩。通过研究南车株洲所并购丹尼克斯的文化整合的这样的成功案例总结和揭示出一些企业并购中文化整合的成功经验，从而提供某种借鉴以帮助企业在兼并的浪潮中如鱼得水。
参考文献:
[1]秦学京:《企业跨国经营中的文化冲突与融合》.《经济与管理》.2005年第5期.
[2]郭 楠:跨国并购企业的文化融合问题[J].内蒙古科技与经济.2007年3月.
[3]杜晓君 刘 赫:跨国并购战略类型、组织因素与企业成长——基于中国海外上市公司的实证研究[J].国际贸易问题.2010.
[4]仲学峰:《并购企业文化整合的路径依赖性研究》.《工业技术经济》.2006年第5期.
[5]唐炎钊 唐 蓉:中国企业跨国并购文化整合模式多案例研究[J].管理案例研究与评论;2010年03期.