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【摘 要】 施工成本控制对各施工企业来说是一个永不过时、历久弥新的话题，在施工企业竞争不断加剧、技术不断革新，新工艺、新材料不断涌现，新规范、规程不断出台的前提下，企业如何适应新社会的发展，紧跟时代潮流，不断探索施工成本可能的下限，让施工企业的利润尽可能最大化，让企业和员工共享利润带来的利益，总是刺激着大家对施工成本的管理与控制进行不断的探索。本文从一个施工总承包单位的视角出发，以施工成本的组成和影响要素为基点，试着对施工成本管理的全过程进行阐述，笔者认为公司与项目部对成本相关的管理制度的制定与执行、全员共同参与思想及行为的建立和普及、施工过程中质量与安全指标的制定与落实、施工過程中人工、材料、机械设备等用量和价格的控制、设计变更、签证等影响成本的文件的管理、合同风险的预警与应对等内容会对施工成本构成重大影响，因此，希望通过对这些内容的阐述与分析，对施工企业成本管理工作进行一个系统的总结与评价，并对各关键点进行细致的分析与论述，希望能为大家提供一个管理上的参考。
【关键词】 施工；成本；全过程；管理
一、施工成本简述
1、施工成本概述
建筑施工成本是指建筑企业以项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，即某项目在施工过程中所发生的全部费用的总和，包括所消耗的主材、辅材、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目部组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
2、施工成本的影响因素
施工成本的影响因素很多，下面仅将相对重要的影响因素进行罗列并进行简单的说明。
（1）施工组织设计和施工方案
施工组织设计和施工方案必须是在结合现场实际的情况下，对施工平面图布置、施工方法、施工流程、施工进度、施工质量安全、环境保护等做出的切实有效可行的安排，必须是技术上先进、实际可行、又注意合理成本，不能为了技术先进超过成本预算。
（2）工程直接费
工程直接费包括人工费、材料费、机械设备使用费，在施工成本中所占的比例最大。施工单位应重点关注市场上人工单价、材料价格、设备租赁价格等趋势，以准确判断，避免或减少成本的增加。
（3）工期
建设单位为了早日实现工程的经济效益，往往希望施工单位能提前竣工，因此很多合同当中设置了提前竣工奖励，规定每提前一个月的奖励金额，以此吸引施工单位加紧施工、早日完成任务。施工单位若想提前完工，势必要改变施工方案、变更进度计划，投入更多的人力、材料、机械设备等措施进行赶工，这样一定会使成本增加；而如果遇到特殊情况延误了工期，施工单位除了要承担工期延误责任，还要承担自身工期延误造成的人工费、机械设备使用费、管理费用等的成本增加。
（4）施工质量与施工安全
施工质量与成本的关系很密切，施工质量不合格，造成返工，势必会造成成本的增加，但若为了增强质量保障系数，而将施工质量无谓提高，也会造成人工成本、材料成本、管理成本的增加。
若发生安全事故，可能会有事故赔偿，也可能造成停工，影响施工进度，进而影响到成本。另外，安全措施的费用、安全管理等成本也要符合工程实际需要，投入的费用过高、过低都不太合理。
（5）设计变更、签证
设计变更、签证等会造成施工工艺、施工进度安排的改变，可能会引起合同纠纷，因此会不同程度地影响到施工成本。
（6）分包队伍的管理
《建筑法》第五十五条规定，“建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理”。当分包工程产生质量问题时，按照法律的规定，承担连带责任的总承包单位成本势必要增加。
二、施工成本控制中普遍存在的问题
1、整个公司缺乏有效的施工成本控制体制，相关制度不健全
相关体制、制度的建立为施工成本的控制提供政策指导作用，但目前很多施工企业的成本控制制度不完善、不具体、不切合实际、甚至流于形式，对成本控制不具有实际意义。
2、项目经理及项目部成员整体成本控制思想不够重视
项目部对成本控制不够重视，往往只重结果、不管过程，管理粗放、职责不清，成本控制处于混乱状态。
3、施工成本控制缺乏一定的风险应对措施
项目部没有成本控制的风险预案，或者预案内容不完善，或者缺乏培训，在处理突发问题时，没有合理的应对机制。
4、施工成本控制缺乏事前分析预警和事中监控
项目部的成本控制基本是在事发之后再进行补救，没有事前分析、预警和事中监控，事情发生以后，基本都是不可挽回的损失。
5、工程质量、安全事故的成本控制往往没有引起重视
提高质量势必增加预算，质量不合格造成的返工更会增加成本支出，安全事故的赔偿、罚款都增加项目部的成本，也会影响施工企业的信用评价。
6、工程竣工后没有总结、评价
很多项目部在工程完工后对成本管理工作没有总结、评价，不知道自己整个工程的成本管理工作到底是什么水平，不能形成有效的经验和工作成果，对以后的工作无法进行指导，也无法使其他同事进行借鉴，致使同样的一些错误一犯再犯，无谓的成本一次一次打了水漂。
三、施工成本的全过程控制
1、投标前的成本管理
成本管理应在投标开始前就开始计划，如果仅在中标后的施工过程中才开始对成本进行管理，就会失去一些减少成本的先机，造成后期成本的不可控制或大幅增加。在投标前，施工单位应分析工程的情况，先对工程的成本进行预估，招标文件规定评审最低价中标的，如果低于施工单位的成本，则不应该投标，不能想着工程到手后通过设计变更或索赔等手段弥补成本的增加，更不能通过降低施工质量挽回成本损失；如果有垫资要求的，则不适宜投标，垫资的风险很高，而且也会影响公司自身资金的周转；如果建设方付款条件不好、资金回笼不好保障，也可以选择不投。 2、投标过程中的成本管理
（1）施工组织设计
施工组织设计一定要因地制宜，要结合招标文件、其附带提供的地质勘察资料、地形图、总平面布置图，以及现场实际踏勘结果，对周围环境的了解，作出最合理的现场平面布置、最优的安排，避免后期修改临时设施位置、增加临时道路宽度、减少材料的二次搬运、增加大型机械等不必要的成本增加。
（2）投标综合单价
目前的工程项目招标，一般都是招标人提供工程量清单，投标方在购买完招标文件后，首先应认真研究招标文件，报价人员要核对清单工程量，如发现清单中丢项、漏项、工程量差别较大、项目特征描述与图纸不符等情况，要在招标文件规定的答疑时间截至前向招标方或招标代理提出答疑，不能为以后的施工留下隐患，造成施工成本的无谓增加。在组价时，不仅仅要参考现场踏勘实际情况，对施工现场周边的社会环境也要进行调查，了解当地建筑市场人工专业水平和价格情况，主要建筑材料供应能力和水平，施工机械设备租赁种类、价格等情况，了解当地交通运输状况，当地与投标报价相关的法律、法规、规范要求，当地约定俗成的其它情况等，对工程进行选择性策略报价，对工程量可能增加的报高些，可以快速回笼资金的报高些，比较当地采购的合理性及经济性，做到心中有数，合理合规，充分响应招标文件又有利于以后的施工。报价人员也要与施工组织设计编制人员进行沟通，与施组结合，对措施项目费用报价做到与现场实际情况相适应，不多报、乱报、少报、漏报。在投标报价过程中，与拟派该项目的报价人员进行沟通也是不错的选择，这样项目部的人员可以早些进入角色，对报价有了了解，也会少发生些报价部门和项目部之间的扯皮现象，影响企业内部的团结。
3、中标后的成本分析
工程中标后，要及时进行中标分析，测算利润空间，为企业给项目部下达成本目标、指标提供依据。另外，在中标分析过程中，如果发现报价时的问题，要及时与项目部研究应对措施，例如：发现某一清单的综合单价可能太低了，可利用后期的图纸会审，向建设单位申请采用替代的施工方案，采用新的替代材料或工艺，如果获得批准，中标人就可以根据合同相关内容，向建设单位提出新的综合单价，获批后，将弥补前期投标中的价格损失。最后，在中标分析完后，要与其他部门一起，向项目部及时进行中标交底，并做好交底记录。
4、施工过程中的成本管理
施工过程中的成本管理是整个成本管理中占比重最大的环节，如果说其它环节的成本管理倾向于理论控制，在施工过程中的成本管理就是实打实的实际控制了。做好了施工过程中的成本控制，我们才可以说，成本管理工作完成了百分之八十。
（1）制定项目部自身的成本控制制度
项目部应根据公司整体成本管理思路，制定出自己的成本控制制度，将制度落实到实处，做到人人懂成本，人人管成本，成本管理，人人有责，责任到岗、责任到人，哪个环节出了问题，立即就能知道關节所在，负责人是谁。这样，才能杜绝人浮于事、人情大过制度，才能淘汰混日子的人，留住有责任心的人，项目部制度先行，人心齐了，事情就都好解决了。
（2）做好成本目标分解和过程风险管理工作
公司为项目部下达了成本目标、指标后，项目部要在这个基础上，进行成本测算，将成本目标分解，制定更严格、更具体的目标、指标，使管理人员能将成本量化，有可以衡量的标准，使成本管理工作有据可依；另外，项目部还要制定出成本风险预警值，在成本管理过程中对成本进行监测，对接近或高出预警值的成本进行风险分析、应对，尽量转移风险，或减少风险造成的损失。
（3）直接费的控制
首先，人工成本的控制。这里的人工成本主要指分包方的生产工人的人工成本。项目部选择合格的劳务分包方时，应注意分包方的资质、业绩、劳务用工密集时有足够的合格人员上岗，最好选择自己熟悉的、合作过的劳务队，避免配合不流畅、施工质量不过关造成的无谓的成本增加。另外，人工成本还包括项目部的管理人员成本，项目部人员配备必要的管理人员就行了，人员过多，工资、奖金必定支出多，还不好管理、责任交叉等，不利于整体成本的精简。
其次，材料成本的控制。材料成本的控制主要可以实行“量价分离”的控制方式。在保证施工质量的前提下，项目部可以根据定额消耗量和自身的管理能力，制定出材料消耗量指标，在施工过程中严格控制材料的消耗量。企业或项目部应通过考察市场行情，分析比较供应商的材料质量、价格、供应能力、生产周期、运输能力、市场信誉、资金能力等情况比较，选择合格的材料供应商，建立合格供应商名录，需要施工方自己采购的材料，供应商必须从合格供应商名录里选择，减少大海捞针似的时间成本浪费或选到实际上不符合项目部需求的供应商。此外，项目部还应根据工程进度计划，编制切实可行的“材料需求计划表”及“材料采购计划表”，并根据市场供应情况、价格走向等情况调整计划表，合理进货，避免材料不足引起的窝工或材料的库存时间过久引起的不必要的储存损耗。再者，周转材料的管理，在保障施工质量、安全和进度要求的条件下，周转材料的周转次数越多，利用效率越高、经济效益也就越明显，因此，总承包单位可以在合同中与分包方规定在施工过程中对周转材料的摊销和损坏补偿等内容，以此降低损耗、避免提前报废或丢失，周转材料使用后要集中堆放、专人管理、保养，也要及时盘点、回收。
再次，施工机械设备成本的控制。项目部应合理选择施工机械设备，避免“大材小用”，造成不必要的租赁费用的增加，也要合理安排施工流程，合理调度机械设备使用，避免不必要的大型机械进出场费用的增加或机械设备的窝工。项目部应对施工机械设备加强维修保养，减少大修理费用，也可避免机械设备损坏造成不必要的窝工，造成成本的增加。另外，项目部应加强机上人员和辅助人员之间的协调、配合，提高机械设备的台班产量。
最后，管理成本的控制。项目部应编制自己的管理费预算，制定严格的管理费用标准和范围，落实责任人，加强管理费用审批、报销制度，加强费用使用的二次审核。项目部自有的电脑、小型施工设备、仪器等要注意维修保养，按仪器、设备计量管理制度要求对需要计量的仪器、设备，应严格按照管理规定定期检定，合格后才能使用，避免仪器、设备误差造成工程质量问题的返工等不必要损失。 （4）其它成本的控制
首先，分包单位的管理。《建筑法》规定，总承包单位将建筑工程分包给其它单位的，对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包方的施工质量不合格或发生安全事故，不仅仅使总承包单位承担连带责任受到处罚，也可能会引起工期延误、影响总包方工程奖项的评审、甚至后期试验、检验费用的增加，也可能会影响建设单位对于总承包单位的管理能力的负面评价，影响以后的合作，这些问题造成的成本增加是显而易见的，因此，总承包方应对分包方进行必要的思想教育和专业技能培训，严格审批分包方的施工方案，严控技术交底手续，严格控制分包方材料领用和材料消耗，严格检查分包方的施工质量和安全管理、环境保护，使分包方真正成为总承包单位的战略合作伙伴。
其次，施工质量和安全的管理。施工质量不合格造成的返工或自行提供施工质量等级都会造成成本的增加，项目部应依据合同中的质量等级要求，按照设计标准完成工程的施工。此外，项目部还应投入必要的安全措施费用、安全管理费用等，加强安全检查，尽量减少计入成本的安全事故的发生。
再次，合同成本分析。项目部的所有人员都应该认真学习合同内容，以合同条款为指导完成自己的工作。比如，设计变更后提出新的综合单价的时间期限、监理口头指令后申请书面变更的时间期限、通知监理进行隐检及其它质量检查的时间等，索赔事件发生时提出索赔的时间等，按合同要求去做，才不会造成无谓的经济成本和时间成本的浪费。
然后，工期。项目部应按合同规定按时完成工程，如果合同中有关于提前竣工的奖励，项目部应全面考虑、认真计算提前竣工所花费的各项成本，与合同提前竣工奖励比较，有盈利时再考虑缩短工期。
最后，资料管理。资料管理琐碎但重要，资料管理工作的好坏，往往反映出一个公司的管理是否混乱、无序，施工资料的种类繁多，大类包括施工管理资料、施工技术资料、施工测量资料、施工物资资料、施工检查资料、施工质量检查资料等等，其中与成本相关的资料非常多，比如：施工方案、设计变更、现场签证、索赔记录、会议纪要、图纸、已标价的工程量清单、中标文件与总包合同、分包合同与材料供应合同、施工过程检查记录、材料的检验、试验记录、质量检查评定记录、人工使用情况记录、材料进场单、材料领用单等等；资料可以是纸质的，也可以是图像、视频或录音资料，也可以是软件资料（广联达、CAD等）。资料管理及时、完整、有序，能为总承包单位的成本管理工作提供強大的法律上的后盾，因此，施工单位应对资料管理工作做出足够的重视。
5、竣工结算中的成本管理
竣工结算是施工单位成本管理工作的最后一道防线，结算往往是最牵扯甲乙双方精力的，常常会因为个别的问题形成一个拉锯战，少则几个月、多则几年结算不完，甚至会造成呆账、死账，造成极大的成本浪费。因此，施工单位应特别注意以下几方面的问题：首先，将工程施工过程中的所有资料进行收集、分类整理、汇总，与结算有关的要提前准备好，作为结算依据以备查验、核对；其次，注重索赔，以合同为依据，施工过程资料为参考，对可以索赔的内容，项目部应进行索赔，减少成本，拓展利润空间；再次，派专人负责应收账款的回收工作，工程竣工后要及时办理结算工作，趁热打铁，避免建设单位人员调整后与不了解施工情况的人员结算发生扯皮等事情，影响一些款项的回收；如果建设单位不能在短时间内付款，可与之签订还款合同，明确还款的时间、方式、利息支付、违约责任等内容，最好经过公证机关的公证；如果有些款项回收可能性不大，可以采取让利回收的办法，尽量弥补成本损失。
6、成本管理工程的分析、总结
整个工程的结算工作完成后，公司成本管理小组应组织项目部有关人员对成本管理工作进行最终的总结，对成本控制完成好的方面要保持、优化，对与成本目标出入较大的情况进行分析，找出问题的症结，并提出尽可能详尽的解决问题的方法。在定期召开的成本分析研讨会上，各项目部可以自由交流、沟通，共同讨论成本管理的措施，共享好的经验和资源，让好的成本管理思想和方法发扬光大，成为整个公司的管理财富。
四、结论
综上所述，成本管理工作是一个系统的、复杂的、需要全员参与、动态的管理过程，成本管理水平的高低，往往反映出一个施工企业盈利能力的大小和市场竞争力的强弱。在当前的成本管理工作中，普遍存在着成本管理制度不健全、成本控制思想不重视、缺乏成本风险应对措施、缺乏事前和事中管理、缺乏动态调整、对工程质量成本和安全成本的重视不够、缺乏总结和评价等问题。在成本的全过程管理过程中，施工企业在投标前就应进行成本分析，在投标过程中要考虑以后的施工成本工作，中标后要做好中标分析，而在施工过程中应注意直接成本和间接成本的管理控制，然后在结算中要利用最后的机会挽回成本损失，工程完工后要及时分析、总结，作为成本管理的经验保留下来，为以后的成本管理工作服务。
参考文献：
[1]石陈.技术经济与管理.房屋建筑成本控制措施分析，2013（5）
[2]陈亚伟.建筑工程施工阶段成本管理与控制研究，2012
[3]黄丽莉.浅谈工程项目成本管理措施.中国新技术新产品，2010（03）
【关键词】 施工；成本；全过程；管理
一、施工成本简述
1、施工成本概述
建筑施工成本是指建筑企业以项目作为成本核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，即某项目在施工过程中所发生的全部费用的总和，包括所消耗的主材、辅材、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目部组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
2、施工成本的影响因素
施工成本的影响因素很多，下面仅将相对重要的影响因素进行罗列并进行简单的说明。
（1）施工组织设计和施工方案
施工组织设计和施工方案必须是在结合现场实际的情况下，对施工平面图布置、施工方法、施工流程、施工进度、施工质量安全、环境保护等做出的切实有效可行的安排，必须是技术上先进、实际可行、又注意合理成本，不能为了技术先进超过成本预算。
（2）工程直接费
工程直接费包括人工费、材料费、机械设备使用费，在施工成本中所占的比例最大。施工单位应重点关注市场上人工单价、材料价格、设备租赁价格等趋势，以准确判断，避免或减少成本的增加。
（3）工期
建设单位为了早日实现工程的经济效益，往往希望施工单位能提前竣工，因此很多合同当中设置了提前竣工奖励，规定每提前一个月的奖励金额，以此吸引施工单位加紧施工、早日完成任务。施工单位若想提前完工，势必要改变施工方案、变更进度计划，投入更多的人力、材料、机械设备等措施进行赶工，这样一定会使成本增加；而如果遇到特殊情况延误了工期，施工单位除了要承担工期延误责任，还要承担自身工期延误造成的人工费、机械设备使用费、管理费用等的成本增加。
（4）施工质量与施工安全
施工质量与成本的关系很密切，施工质量不合格，造成返工，势必会造成成本的增加，但若为了增强质量保障系数，而将施工质量无谓提高，也会造成人工成本、材料成本、管理成本的增加。
若发生安全事故，可能会有事故赔偿，也可能造成停工，影响施工进度，进而影响到成本。另外，安全措施的费用、安全管理等成本也要符合工程实际需要，投入的费用过高、过低都不太合理。
（5）设计变更、签证
设计变更、签证等会造成施工工艺、施工进度安排的改变，可能会引起合同纠纷，因此会不同程度地影响到施工成本。
（6）分包队伍的管理
《建筑法》第五十五条规定，“建筑工程实行总承包的，工程质量由工程总承包单位负责，总承包单位将建筑工程分包给其他单位的，应当对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包单位应当接受总承包单位的质量管理”。当分包工程产生质量问题时，按照法律的规定，承担连带责任的总承包单位成本势必要增加。
二、施工成本控制中普遍存在的问题
1、整个公司缺乏有效的施工成本控制体制，相关制度不健全
相关体制、制度的建立为施工成本的控制提供政策指导作用，但目前很多施工企业的成本控制制度不完善、不具体、不切合实际、甚至流于形式，对成本控制不具有实际意义。
2、项目经理及项目部成员整体成本控制思想不够重视
项目部对成本控制不够重视，往往只重结果、不管过程，管理粗放、职责不清，成本控制处于混乱状态。
3、施工成本控制缺乏一定的风险应对措施
项目部没有成本控制的风险预案，或者预案内容不完善，或者缺乏培训，在处理突发问题时，没有合理的应对机制。
4、施工成本控制缺乏事前分析预警和事中监控
项目部的成本控制基本是在事发之后再进行补救，没有事前分析、预警和事中监控，事情发生以后，基本都是不可挽回的损失。
5、工程质量、安全事故的成本控制往往没有引起重视
提高质量势必增加预算，质量不合格造成的返工更会增加成本支出，安全事故的赔偿、罚款都增加项目部的成本，也会影响施工企业的信用评价。
6、工程竣工后没有总结、评价
很多项目部在工程完工后对成本管理工作没有总结、评价，不知道自己整个工程的成本管理工作到底是什么水平，不能形成有效的经验和工作成果，对以后的工作无法进行指导，也无法使其他同事进行借鉴，致使同样的一些错误一犯再犯，无谓的成本一次一次打了水漂。
三、施工成本的全过程控制
1、投标前的成本管理
成本管理应在投标开始前就开始计划，如果仅在中标后的施工过程中才开始对成本进行管理，就会失去一些减少成本的先机，造成后期成本的不可控制或大幅增加。在投标前，施工单位应分析工程的情况，先对工程的成本进行预估，招标文件规定评审最低价中标的，如果低于施工单位的成本，则不应该投标，不能想着工程到手后通过设计变更或索赔等手段弥补成本的增加，更不能通过降低施工质量挽回成本损失；如果有垫资要求的，则不适宜投标，垫资的风险很高，而且也会影响公司自身资金的周转；如果建设方付款条件不好、资金回笼不好保障，也可以选择不投。 2、投标过程中的成本管理
（1）施工组织设计
施工组织设计一定要因地制宜，要结合招标文件、其附带提供的地质勘察资料、地形图、总平面布置图，以及现场实际踏勘结果，对周围环境的了解，作出最合理的现场平面布置、最优的安排，避免后期修改临时设施位置、增加临时道路宽度、减少材料的二次搬运、增加大型机械等不必要的成本增加。
（2）投标综合单价
目前的工程项目招标，一般都是招标人提供工程量清单，投标方在购买完招标文件后，首先应认真研究招标文件，报价人员要核对清单工程量，如发现清单中丢项、漏项、工程量差别较大、项目特征描述与图纸不符等情况，要在招标文件规定的答疑时间截至前向招标方或招标代理提出答疑，不能为以后的施工留下隐患，造成施工成本的无谓增加。在组价时，不仅仅要参考现场踏勘实际情况，对施工现场周边的社会环境也要进行调查，了解当地建筑市场人工专业水平和价格情况，主要建筑材料供应能力和水平，施工机械设备租赁种类、价格等情况，了解当地交通运输状况，当地与投标报价相关的法律、法规、规范要求，当地约定俗成的其它情况等，对工程进行选择性策略报价，对工程量可能增加的报高些，可以快速回笼资金的报高些，比较当地采购的合理性及经济性，做到心中有数，合理合规，充分响应招标文件又有利于以后的施工。报价人员也要与施工组织设计编制人员进行沟通，与施组结合，对措施项目费用报价做到与现场实际情况相适应，不多报、乱报、少报、漏报。在投标报价过程中，与拟派该项目的报价人员进行沟通也是不错的选择，这样项目部的人员可以早些进入角色，对报价有了了解，也会少发生些报价部门和项目部之间的扯皮现象，影响企业内部的团结。
3、中标后的成本分析
工程中标后，要及时进行中标分析，测算利润空间，为企业给项目部下达成本目标、指标提供依据。另外，在中标分析过程中，如果发现报价时的问题，要及时与项目部研究应对措施，例如：发现某一清单的综合单价可能太低了，可利用后期的图纸会审，向建设单位申请采用替代的施工方案，采用新的替代材料或工艺，如果获得批准，中标人就可以根据合同相关内容，向建设单位提出新的综合单价，获批后，将弥补前期投标中的价格损失。最后，在中标分析完后，要与其他部门一起，向项目部及时进行中标交底，并做好交底记录。
4、施工过程中的成本管理
施工过程中的成本管理是整个成本管理中占比重最大的环节，如果说其它环节的成本管理倾向于理论控制，在施工过程中的成本管理就是实打实的实际控制了。做好了施工过程中的成本控制，我们才可以说，成本管理工作完成了百分之八十。
（1）制定项目部自身的成本控制制度
项目部应根据公司整体成本管理思路，制定出自己的成本控制制度，将制度落实到实处，做到人人懂成本，人人管成本，成本管理，人人有责，责任到岗、责任到人，哪个环节出了问题，立即就能知道關节所在，负责人是谁。这样，才能杜绝人浮于事、人情大过制度，才能淘汰混日子的人，留住有责任心的人，项目部制度先行，人心齐了，事情就都好解决了。
（2）做好成本目标分解和过程风险管理工作
公司为项目部下达了成本目标、指标后，项目部要在这个基础上，进行成本测算，将成本目标分解，制定更严格、更具体的目标、指标，使管理人员能将成本量化，有可以衡量的标准，使成本管理工作有据可依；另外，项目部还要制定出成本风险预警值，在成本管理过程中对成本进行监测，对接近或高出预警值的成本进行风险分析、应对，尽量转移风险，或减少风险造成的损失。
（3）直接费的控制
首先，人工成本的控制。这里的人工成本主要指分包方的生产工人的人工成本。项目部选择合格的劳务分包方时，应注意分包方的资质、业绩、劳务用工密集时有足够的合格人员上岗，最好选择自己熟悉的、合作过的劳务队，避免配合不流畅、施工质量不过关造成的无谓的成本增加。另外，人工成本还包括项目部的管理人员成本，项目部人员配备必要的管理人员就行了，人员过多，工资、奖金必定支出多，还不好管理、责任交叉等，不利于整体成本的精简。
其次，材料成本的控制。材料成本的控制主要可以实行“量价分离”的控制方式。在保证施工质量的前提下，项目部可以根据定额消耗量和自身的管理能力，制定出材料消耗量指标，在施工过程中严格控制材料的消耗量。企业或项目部应通过考察市场行情，分析比较供应商的材料质量、价格、供应能力、生产周期、运输能力、市场信誉、资金能力等情况比较，选择合格的材料供应商，建立合格供应商名录，需要施工方自己采购的材料，供应商必须从合格供应商名录里选择，减少大海捞针似的时间成本浪费或选到实际上不符合项目部需求的供应商。此外，项目部还应根据工程进度计划，编制切实可行的“材料需求计划表”及“材料采购计划表”，并根据市场供应情况、价格走向等情况调整计划表，合理进货，避免材料不足引起的窝工或材料的库存时间过久引起的不必要的储存损耗。再者，周转材料的管理，在保障施工质量、安全和进度要求的条件下，周转材料的周转次数越多，利用效率越高、经济效益也就越明显，因此，总承包单位可以在合同中与分包方规定在施工过程中对周转材料的摊销和损坏补偿等内容，以此降低损耗、避免提前报废或丢失，周转材料使用后要集中堆放、专人管理、保养，也要及时盘点、回收。
再次，施工机械设备成本的控制。项目部应合理选择施工机械设备，避免“大材小用”，造成不必要的租赁费用的增加，也要合理安排施工流程，合理调度机械设备使用，避免不必要的大型机械进出场费用的增加或机械设备的窝工。项目部应对施工机械设备加强维修保养，减少大修理费用，也可避免机械设备损坏造成不必要的窝工，造成成本的增加。另外，项目部应加强机上人员和辅助人员之间的协调、配合，提高机械设备的台班产量。
最后，管理成本的控制。项目部应编制自己的管理费预算，制定严格的管理费用标准和范围，落实责任人，加强管理费用审批、报销制度，加强费用使用的二次审核。项目部自有的电脑、小型施工设备、仪器等要注意维修保养，按仪器、设备计量管理制度要求对需要计量的仪器、设备，应严格按照管理规定定期检定，合格后才能使用，避免仪器、设备误差造成工程质量问题的返工等不必要损失。 （4）其它成本的控制
首先，分包单位的管理。《建筑法》规定，总承包单位将建筑工程分包给其它单位的，对分包工程的质量与分包单位承担连带责任。分包方的施工质量不合格或发生安全事故，不仅仅使总承包单位承担连带责任受到处罚，也可能会引起工期延误、影响总包方工程奖项的评审、甚至后期试验、检验费用的增加，也可能会影响建设单位对于总承包单位的管理能力的负面评价，影响以后的合作，这些问题造成的成本增加是显而易见的，因此，总承包方应对分包方进行必要的思想教育和专业技能培训，严格审批分包方的施工方案，严控技术交底手续，严格控制分包方材料领用和材料消耗，严格检查分包方的施工质量和安全管理、环境保护，使分包方真正成为总承包单位的战略合作伙伴。
其次，施工质量和安全的管理。施工质量不合格造成的返工或自行提供施工质量等级都会造成成本的增加，项目部应依据合同中的质量等级要求，按照设计标准完成工程的施工。此外，项目部还应投入必要的安全措施费用、安全管理费用等，加强安全检查，尽量减少计入成本的安全事故的发生。
再次，合同成本分析。项目部的所有人员都应该认真学习合同内容，以合同条款为指导完成自己的工作。比如，设计变更后提出新的综合单价的时间期限、监理口头指令后申请书面变更的时间期限、通知监理进行隐检及其它质量检查的时间等，索赔事件发生时提出索赔的时间等，按合同要求去做，才不会造成无谓的经济成本和时间成本的浪费。
然后，工期。项目部应按合同规定按时完成工程，如果合同中有关于提前竣工的奖励，项目部应全面考虑、认真计算提前竣工所花费的各项成本，与合同提前竣工奖励比较，有盈利时再考虑缩短工期。
最后，资料管理。资料管理琐碎但重要，资料管理工作的好坏，往往反映出一个公司的管理是否混乱、无序，施工资料的种类繁多，大类包括施工管理资料、施工技术资料、施工测量资料、施工物资资料、施工检查资料、施工质量检查资料等等，其中与成本相关的资料非常多，比如：施工方案、设计变更、现场签证、索赔记录、会议纪要、图纸、已标价的工程量清单、中标文件与总包合同、分包合同与材料供应合同、施工过程检查记录、材料的检验、试验记录、质量检查评定记录、人工使用情况记录、材料进场单、材料领用单等等；资料可以是纸质的，也可以是图像、视频或录音资料，也可以是软件资料（广联达、CAD等）。资料管理及时、完整、有序，能为总承包单位的成本管理工作提供強大的法律上的后盾，因此，施工单位应对资料管理工作做出足够的重视。
5、竣工结算中的成本管理
竣工结算是施工单位成本管理工作的最后一道防线，结算往往是最牵扯甲乙双方精力的，常常会因为个别的问题形成一个拉锯战，少则几个月、多则几年结算不完，甚至会造成呆账、死账，造成极大的成本浪费。因此，施工单位应特别注意以下几方面的问题：首先，将工程施工过程中的所有资料进行收集、分类整理、汇总，与结算有关的要提前准备好，作为结算依据以备查验、核对；其次，注重索赔，以合同为依据，施工过程资料为参考，对可以索赔的内容，项目部应进行索赔，减少成本，拓展利润空间；再次，派专人负责应收账款的回收工作，工程竣工后要及时办理结算工作，趁热打铁，避免建设单位人员调整后与不了解施工情况的人员结算发生扯皮等事情，影响一些款项的回收；如果建设单位不能在短时间内付款，可与之签订还款合同，明确还款的时间、方式、利息支付、违约责任等内容，最好经过公证机关的公证；如果有些款项回收可能性不大，可以采取让利回收的办法，尽量弥补成本损失。
6、成本管理工程的分析、总结
整个工程的结算工作完成后，公司成本管理小组应组织项目部有关人员对成本管理工作进行最终的总结，对成本控制完成好的方面要保持、优化，对与成本目标出入较大的情况进行分析，找出问题的症结，并提出尽可能详尽的解决问题的方法。在定期召开的成本分析研讨会上，各项目部可以自由交流、沟通，共同讨论成本管理的措施，共享好的经验和资源，让好的成本管理思想和方法发扬光大，成为整个公司的管理财富。
四、结论
综上所述，成本管理工作是一个系统的、复杂的、需要全员参与、动态的管理过程，成本管理水平的高低，往往反映出一个施工企业盈利能力的大小和市场竞争力的强弱。在当前的成本管理工作中，普遍存在着成本管理制度不健全、成本控制思想不重视、缺乏成本风险应对措施、缺乏事前和事中管理、缺乏动态调整、对工程质量成本和安全成本的重视不够、缺乏总结和评价等问题。在成本的全过程管理过程中，施工企业在投标前就应进行成本分析，在投标过程中要考虑以后的施工成本工作，中标后要做好中标分析，而在施工过程中应注意直接成本和间接成本的管理控制，然后在结算中要利用最后的机会挽回成本损失，工程完工后要及时分析、总结，作为成本管理的经验保留下来，为以后的成本管理工作服务。
参考文献：
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