收购和创建
　　


　　虽然公众对少数几家RDE企业的金额达几十亿美元的大宗收购案件格外关注，但这些交易还不到RDE百强企业国际增长的20％。这些公司80％的增长是通过有机增长实现的，要么通过从本土出口，要么通过建立国际经营机构，有时则通过建立合资企业。我们列出的公司中，仅有24％在1988年到2005年之间进行了超过三次以上的并购，而27％的公司没有进行过一项并购。鉴于此，我们需要限定两个重要的条件。
　　首先，在某些全球化模式中，收购是国际扩张一个不可分割的部分。
　　例如，对于把业务模式推广到其他地区的企业，收购对它们来说至关重要。墨西哥的一家电信服务供应商America Movil 公司从2001年到2005年投资50多亿美元进行了15宗收购，目的是在整个拉美地区建立根基。原材料公司也运用了类似的战略，特别是为了保证获取重要的原材料供应。而在另一个极端，把自己在本土市场的品牌推广到全球的企业则很少运用收购战略收购战略(见下一)
　　其次，RDE百强企业的收购活动日益增加。2000年他们仅仅进行了15宗交易，2004年这一数字已经增长到40，而2005年为59宗。
　　绝大多数交易规模较小，而且目标明确。这些交易一般有利于RDE企业在现有品牌、分销渠道和本土化管理的基础上建立商业据点。同时，很多RDE企业，如印度的巴拉特铸造公司（汽车设备）利用并购直接获得关键技术。一些RDE企业购买了绩效欠佳的公司或者一些休眠品牌，试图扭转局势。以中国创科实业公司为例，该公司建立了一个强大的电动工具产品组合，旗下品牌包括AEC，Atlas Copco，Dirt Devil以及 Ryobi等品牌，同时该公司在中国拥有规模庞大、成本低廉的制造能力和一流的研发能力。目前该公司是世界第一大DIY连锁店家得宝（Home Depot）公司的一个品类领先者，其产品赢得了好几个产品质量和创新奖。
　　


　　我们预计未来收购将发挥更加重要的作用。RDE企业对增长的渴求可能太高，超过他们发展自有实力的能力，这就激励他们去收购其他公司。在发现收购目标和整合方面，这些企业将做得更好。同时，成熟市场的老牌企业也会越来越多的与RDE同行进行并购交易。银行和私募股权公司也将更多地担当“中间人”的角色。
　　增长区试水：周边抑或全球？
　　当审视RDE百强企业正在准备扩张的目标市场时，我们发现企业在决定是在其他新兴市场试水还是直接向大型成熟市场进军时，主要取决于他们所处的行业以及采用的业务模式（见图七）。
　　
　　正如上文提到的，电信服务供应商，例如埃及的Orascom电信和俄罗斯的Mobile TeleSystems（MTS）侧重于向与他们本土有密切联系的邻近地区扩张。这一战略也是中国品牌消费电子制造商如创维集团运用的典型战略。创维在向国际大举进军之前先是在亚洲和中东地区的较小的新兴市场进行渗透。
　　


　　从事食品、饮料行业以及家电行业的公司采用的是两种基本战略。推广自身品牌的公司，如墨西哥的GrupoModelo（啤酒）和中国的海尔（家电），首先从其他RDE国家或准空白市场起步，而OEM供应商如土耳其的Koc（家电）则直接向成熟的大众市场挺进（西欧）。与之形成反差的是，从事工程产品的RDE企业，如德昌电机，则追求全球规模并寻求各国的大型工业客户。
　　RDE百强企业的并购活动一方面面对成熟市场的企业（交易的57％），另一方面，也面对其他发展中国家的企业（交易的43％）。出现在我们名单上的中国和印度企业已经与发达国家的竞争对手展开竞争，而其他来自RDE市场的挑战者则将资产主要集中在新兴市场（见图八）。在后者中，绝大多数都把目标锁定在与本土接壤的国家和地区，而不是距离较远的国家。