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摘要：文章首先剖析了内部结算中心的定义与优势，其次指出了目前中国企业集团内部结算中心存在的诸多问题然后针对这些问题提出几点建议，希望能对中国企业集团建立完善内部结算中心有所借鉴。
关键词：企业集团；内部结算中心；资金融通
在竞争激烈的市场经济中，企业集团的优势在于集约经营，在于规模经济。对于集团公司来说，如何确保资金安全、高效、有序地运作，避免因治理弱化和资金分散产生的风险，实现资金安全性、流动性和效益性的目标，解决公司资金分散、调度资金时间长、资金沉淀等问题，成立内部结算中心是关键，也国际上的一种流行趋势。
虽然成立资金结算中心已成为大多数集团企业的共识，但是在我国很多集团公司包括上市企业集团的内部结算中心运行过程中，不完善之处也暴露出来，本文就这些问题提出几点思考，希望能对中国企业集团建立完善内部结算中心有所借鉴。
一、什么是内部结算中心
内部结算中心是由集团公司设立的，通过借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆，引进商业银行的信贷与结算职能，办理内部各成员单位资金融通和结算的专门机构。
二、内部结算中心的主要优势
1 提高企业整体资金的使用效率
结算中心把内部各单位的资金集中起来，相互调剂余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流动资金占用，降低了因对外流动资金贷款造成的财务费用；同时，在结算过程中暂时闲置的资金集中起来使用，可以产生更好的资金效益。
2 可以降低资金成本和资金的使用风险
结算中心统一承担集团的融资业务，可以将分散的融资额度加以整合，利用规模优势在与金融机构的谈判中占据有利地位，从而可以以较低的利率获得银行的信贷资金，降低集团的融资成本。
3 有利于财务部门职能由核算型向管理型转变
成立结算中心后，参与整个集团的业务流程管理，与资金有关的单据录入都在结算中心完成，结算中心可以利用手中的数据信息有效地为体系内各个企业提供资金管理服务。
三、内部结算中心的运行过程中存在的问题主要表现在以下几个方面
1 在集权模式下，企业集团的主要财务决策权均集中于集团总公司，集团总公司集中控制对外筹资权、营运资金控制权，并通过资金结算中心作出相应的财务决策。各成员单位必须严格执行集团总公司的财务决策，只负责短期财务规划和日常经营管理，其理财的积极性和创造性随之降低，等、靠、要的依赖思想不断滋生。但由于集团总公司远离经营现场，其对成员单位掌握的信息不完整，信息了解的不对称就容易造成决策的低效率甚至失误，尤其是分公司反映较多的备用金、付款权限等问题掣肘了分公司的发展。
2 贷款管理。在这几年的结算中心运行中，当企业内部各分公司经营正常、经济状况良好时，结算中心贷款管理就能发挥杠杆作用，调剂资金余缺，节约财务费用。而当分公司资金周转不灵、经营状况不好，无法偿还贷款时，由于贷款既无担保也无抵押，使结算中心资金回笼困难，以此恶性循环，甚至将集团拖垮。为此，怎样避免内部分公司的不良贷款，也是结算中心贷款管理中应该解决的问题。
3 对结算中心的考核。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业的结算中心管理制度，不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算中心的信息资源，为企业管理者提供决策服务。
4 控制与监督。内部结算中心的建立时间不长，很多企业尚未对它形成健康有序的控制和监督机制。
四、完善内部结算中心的几点思考
1 处理好集权与分权关系
内部结算中心是企业改革发展的产物，是企业集约化经营对高效的资金治理模式的一种尝试。内部结算中心应尽量争取集团及各分公司的理解和支持，多做细致的宣传解释。集团总部要切实考虑分公司经营发展的实际，支持其发展壮大；分公司应以符合集团实现整体利益最大化为归宿，舍弃本位主义。这是资金结算中心能否真正发挥作用的前提和基础。
结算中心是立足于为企业集团及分公司服务，管好财、理好才的内部机构，要通过公开透明、廉洁高效的工作业绩宋得到集团上下的支持。内部结算中心实施以来矛盾较突出的备用金、额度内付款等问题，笔者认为集团企业可以按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。这样，集团所属各分支机构有了一定的现金经营权，各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，只是超范围和超标准的开支必须经过内部结算中心的批准。集团成员公司，可随时上存资金，并可以在上存资金额度内自行调用资金，子公司不论是否与总公司在同一地区，均能通过网络查询自己的二级账户的余额、明细情况，并自行发出交易指令调动资金，包括集团内部结算和委托结算中心直接对外结算。
2 实行银行化治理
内部结算中心与分公司的关系是一种模拟的银企关系。结算中心管理作用的发挥要向商业银行学习，最大程度化解资金集中管理模式下存在的或有风险，加强对分公司申贷的事前审批，建立事中监督与预警机制，将分公司的呆坏账控制在可控范围内。强化内部结算，实现集团内部单位无“三角债”，公正反映个分公司实际经营业绩。由于集团公司内部相互提供产品或劳务，因此各单位间会频繁发生债权债务关系且数额较大。实现内部结算后，一方面各单位的会计报表能够真实反映资产负债情况，另一方面，“天下没有免费的午餐”，为真实反映各单位的经营业绩，资金占用者应及时向结算中心支付利息，而结算中心也必须及时向资金被占用者转付利息。
3 注重内部结算中心的硬件建设与人才、制度软件建设
内部结算中心，作为集团内部金融中心的组织与实施者，要完成因资金集中管理带来的大量工作，包括：内部公司二级账户的设置与管理，资金的日常结算工作，内部利率的设置与管理，资金计息与内部记账、自动对帐，资金报表与分析等等，必须依靠功能完善的内部结算信息系统。内部结算中心对资金的集中管理，不仅需要有安全可靠、迅捷高效的现代化信息管理系统硬件设备，而且更重要的是有职业素质高、懂财务、金融、信息，知识较为全面综合的复合型人才，把先进的信息化硬件建设与培养造就一支业务素质过硬、敢于坚持原则的人才队伍工作有机结合起来。
集团公司还应当对内部结算中心制定切实有效地考核机制，对结算中心进行独立核算、单独考核，奖惩结合，管理上要做到责、权、利相结合。对结算中心业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业控制与决策的支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心更努力地工作、有利于结算中心工作水平的提高，而且使结算中心的信息资源得到充分利用，使企业管理者得到了决策的数据支持。
4 加强内部控制和审计
内部结算中心责任重大，须建立包含资金审批制度、资金收付及调度制度、银行账户管理制度在内的各种内部控制制度，明确机构设置和岗位职责。在机构设置上，内部结算中心具有相对独立性和业务关联性，其业务内容和职责实行双重领导、多层监督。人员实行岗位定员、定编、定责，做到各项业务、每笔收支都在严格程序下规范运作。完善内部审计机构对资金结算中心的监督与检查，尤其是内部控制各项规章制度是否真正落实到每一个工作岗位、每一个工作环节，逐步修改完善内部控制工作，切不可使制度流于形式，成为一纸空文。
关键词：企业集团；内部结算中心；资金融通
在竞争激烈的市场经济中，企业集团的优势在于集约经营，在于规模经济。对于集团公司来说，如何确保资金安全、高效、有序地运作，避免因治理弱化和资金分散产生的风险，实现资金安全性、流动性和效益性的目标，解决公司资金分散、调度资金时间长、资金沉淀等问题，成立内部结算中心是关键，也国际上的一种流行趋势。
虽然成立资金结算中心已成为大多数集团企业的共识，但是在我国很多集团公司包括上市企业集团的内部结算中心运行过程中，不完善之处也暴露出来，本文就这些问题提出几点思考，希望能对中国企业集团建立完善内部结算中心有所借鉴。
一、什么是内部结算中心
内部结算中心是由集团公司设立的，通过借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆，引进商业银行的信贷与结算职能，办理内部各成员单位资金融通和结算的专门机构。
二、内部结算中心的主要优势
1 提高企业整体资金的使用效率
结算中心把内部各单位的资金集中起来，相互调剂余缺，并把内部结算过程中占用的资金留在“体内循环”，从而节约了流动资金占用，降低了因对外流动资金贷款造成的财务费用；同时，在结算过程中暂时闲置的资金集中起来使用，可以产生更好的资金效益。
2 可以降低资金成本和资金的使用风险
结算中心统一承担集团的融资业务，可以将分散的融资额度加以整合，利用规模优势在与金融机构的谈判中占据有利地位，从而可以以较低的利率获得银行的信贷资金，降低集团的融资成本。
3 有利于财务部门职能由核算型向管理型转变
成立结算中心后，参与整个集团的业务流程管理，与资金有关的单据录入都在结算中心完成，结算中心可以利用手中的数据信息有效地为体系内各个企业提供资金管理服务。
三、内部结算中心的运行过程中存在的问题主要表现在以下几个方面
1 在集权模式下，企业集团的主要财务决策权均集中于集团总公司，集团总公司集中控制对外筹资权、营运资金控制权，并通过资金结算中心作出相应的财务决策。各成员单位必须严格执行集团总公司的财务决策，只负责短期财务规划和日常经营管理，其理财的积极性和创造性随之降低，等、靠、要的依赖思想不断滋生。但由于集团总公司远离经营现场，其对成员单位掌握的信息不完整，信息了解的不对称就容易造成决策的低效率甚至失误，尤其是分公司反映较多的备用金、付款权限等问题掣肘了分公司的发展。
2 贷款管理。在这几年的结算中心运行中，当企业内部各分公司经营正常、经济状况良好时，结算中心贷款管理就能发挥杠杆作用，调剂资金余缺，节约财务费用。而当分公司资金周转不灵、经营状况不好，无法偿还贷款时，由于贷款既无担保也无抵押，使结算中心资金回笼困难，以此恶性循环，甚至将集团拖垮。为此，怎样避免内部分公司的不良贷款，也是结算中心贷款管理中应该解决的问题。
3 对结算中心的考核。结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而目前大多数企业的结算中心管理制度，不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算中心的信息资源，为企业管理者提供决策服务。
4 控制与监督。内部结算中心的建立时间不长，很多企业尚未对它形成健康有序的控制和监督机制。
四、完善内部结算中心的几点思考
1 处理好集权与分权关系
内部结算中心是企业改革发展的产物，是企业集约化经营对高效的资金治理模式的一种尝试。内部结算中心应尽量争取集团及各分公司的理解和支持，多做细致的宣传解释。集团总部要切实考虑分公司经营发展的实际，支持其发展壮大；分公司应以符合集团实现整体利益最大化为归宿，舍弃本位主义。这是资金结算中心能否真正发挥作用的前提和基础。
结算中心是立足于为企业集团及分公司服务，管好财、理好才的内部机构，要通过公开透明、廉洁高效的工作业绩宋得到集团上下的支持。内部结算中心实施以来矛盾较突出的备用金、额度内付款等问题，笔者认为集团企业可以按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。这样，集团所属各分支机构有了一定的现金经营权，各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，只是超范围和超标准的开支必须经过内部结算中心的批准。集团成员公司，可随时上存资金，并可以在上存资金额度内自行调用资金，子公司不论是否与总公司在同一地区，均能通过网络查询自己的二级账户的余额、明细情况，并自行发出交易指令调动资金，包括集团内部结算和委托结算中心直接对外结算。
2 实行银行化治理
内部结算中心与分公司的关系是一种模拟的银企关系。结算中心管理作用的发挥要向商业银行学习，最大程度化解资金集中管理模式下存在的或有风险，加强对分公司申贷的事前审批，建立事中监督与预警机制，将分公司的呆坏账控制在可控范围内。强化内部结算，实现集团内部单位无“三角债”，公正反映个分公司实际经营业绩。由于集团公司内部相互提供产品或劳务，因此各单位间会频繁发生债权债务关系且数额较大。实现内部结算后，一方面各单位的会计报表能够真实反映资产负债情况，另一方面，“天下没有免费的午餐”，为真实反映各单位的经营业绩，资金占用者应及时向结算中心支付利息，而结算中心也必须及时向资金被占用者转付利息。
3 注重内部结算中心的硬件建设与人才、制度软件建设
内部结算中心，作为集团内部金融中心的组织与实施者，要完成因资金集中管理带来的大量工作，包括：内部公司二级账户的设置与管理，资金的日常结算工作，内部利率的设置与管理，资金计息与内部记账、自动对帐，资金报表与分析等等，必须依靠功能完善的内部结算信息系统。内部结算中心对资金的集中管理，不仅需要有安全可靠、迅捷高效的现代化信息管理系统硬件设备，而且更重要的是有职业素质高、懂财务、金融、信息，知识较为全面综合的复合型人才，把先进的信息化硬件建设与培养造就一支业务素质过硬、敢于坚持原则的人才队伍工作有机结合起来。
集团公司还应当对内部结算中心制定切实有效地考核机制，对结算中心进行独立核算、单独考核，奖惩结合，管理上要做到责、权、利相结合。对结算中心业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业控制与决策的支持程度与水平，这样不仅可以激励结算中心更努力地工作、有利于结算中心工作水平的提高，而且使结算中心的信息资源得到充分利用，使企业管理者得到了决策的数据支持。
4 加强内部控制和审计
内部结算中心责任重大，须建立包含资金审批制度、资金收付及调度制度、银行账户管理制度在内的各种内部控制制度，明确机构设置和岗位职责。在机构设置上，内部结算中心具有相对独立性和业务关联性，其业务内容和职责实行双重领导、多层监督。人员实行岗位定员、定编、定责，做到各项业务、每笔收支都在严格程序下规范运作。完善内部审计机构对资金结算中心的监督与检查，尤其是内部控制各项规章制度是否真正落实到每一个工作岗位、每一个工作环节，逐步修改完善内部控制工作，切不可使制度流于形式，成为一纸空文。