在今天特殊的市场经济环境下，中国人力资源管理步入了一个新拐点，面临更多更新的挑战与变迁。企业裁员、员工辞职、物价上涨等导致的加薪风波，无一不牵动着薪酬策略这一重要的企业发展命脉。对于企业来说，成本和人才，手背手心都是肉。发展需要人才，企业除了高薪还能凭借什么吸引、留住人才？《职业》杂志记者带着这些问题走访了华润啤酒浙江公司副总经理、人力资源总监饶鹏先生。
　　
　　让激励方式变得多样化
　　
　　华润啤酒浙江公司副总经理、人力资源总监饶鹏先生指出，激励理论内容的深化是随着企业的所有制形式不断发展而相应发展起来的。现代企业管理模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式，日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员主权型”，对企业内雇员的激励主要通过三种手段，即终生雇佣制、年功工资制和企业内部考评晋升制，无论是对雇员还是对经理，都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。欧美企业激励模式则主要是通过市场的竞争造成对在职经理或雇员的工作压力，认为不努力的雇员或经理会被充分竞争的劳动力市场或经理市场所淘汰。日本企业更多的是从人与人合作的一面实行激励，与管理学中的激励理论较接近；欧美企业更强调“产权”的约束，从人不会自动合作的一面进行制约，与经济学中的委托人对代理人制约的激励机制相接近。实践表明，每一种模式都有各自的优势，但也都存在一些不足。
　　
　　饶鹏先生认为，企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来，既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。当前，企业激励机制设计应该强调物质激励（如报酬）的作用，同时还应该采用高层次的激励（如声誉）去挖掘经理努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来，最大限度地激发经理的工作热情，促使经理行为服务于组织目标的实现。
　　
　　将经营者选择权下放到企业
　　
　　国有企业经理人员的选择过去一直是上级主管部门任命，无论是从提高国有资产经营效益还是从拥有经营者的信息优势方面看，这种任命都存在许多缺陷。根据证券设计理论的选择机制，国有企业经营者的选择权力应该交给那些最关心国有资产收益的人。在目前国有企业改革的实践过程中，把企业发展与职工的就业和福利等切身利益紧密结合起来，有利于企业职工更关心经理的选择，因此，将经理的选择权从主管部门下放到企业、让企业收益的直接受益者选择经理，会更有利于企业效率的提高。另外，从信息经济学角度来看，一方面，由于信息的获取需要成本，上级主管部门对经理人员的调查不可能全面，容易造成对经理人员选择上的偏差，而且还可能产生经理人员对上级主管部门的寻租而损害企业利益。另一方面，企业职工对企业管理者的行为，因自己的切身体验而感受较深，对经理人员的综合素质有更多的信息优势，从而选择出的经理人员更能代表整体职工利益。
　　
　　发挥隐性激励机制的作用
　　
　　饶鹏先生指出，从西方经济效用理论看，金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明，对于较高的工资率来说，收入效应可能超过替代效应，从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明，物质激励的作用是有限的，尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。对经理能够影响很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励，而权力是核心，因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少（尤其是职位消费的减少），同时还导致社会地位和个人声誉的下降。但要使这些隐性激励真正发挥作用，至少要做好以下两个方面的工作：一是公平的竞争环境。在经理选择上，形成能者上的用人机制；在产品市场上，利润是能力的象征，而不是非公平价格或垄断造成的。在资本市场上，提高“用脚投票”的有效性。公平的竞争使经理感受到成功的自豪（正激励），也感受到失败的无情（负激励）。二是健全的社会评价体系，承认高级经理人员的人力资本价值。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时，也找到了对自我价值的尊重。