你能所想象到的所有关于中国互联网的剧情，都可以从去年开始的中国团购市场大战中找到素材。
　　中国互联网的商业版图可以用野蛮生长来形容。野蛮体现在两个方面，一是重复建设；二是不按常理出牌的竞争。
　　重复建设源于复制。中国互联网本质上是C2C，Copy to China，多数的创意是复制自硅谷，从最早的门户，到电子商务，再到社交网络，都是如此。
　　这和美国硅谷的互联网创业发展有本质不同。大洋彼岸的创业者也有重复建设问题，但多数还是以原创思维为主。相反在中国，规模性的复制海外的最新投资热潮，甚至率先复制都成为一个成功的标志。团购网站正是这样一个范本。
　　Groupon作为团购网站的始作俑者，季度复合增长率超过100%。更重要的是， Groupon左手负责收用户的钱，右手又暂缓向商家付费。理论上来看，团购网站的商业模式很健康。因此，看起来很美的团购在中国快速出现一批效仿者。
　　5000家竞争对手的厮杀，立刻让蓝海变成红海，这也是野蛮生长的第二个特点。团购属于B2C电子商务，而中国电子商务的发展史，就属于价格战。
　　淘宝现在是中国电子商务网站的老大，当年这个宝座属于eBay收购的易趣。易趣的优势如此明显，以至于当时eBay的CEO惠特曼曾公开宣布，会在18个月内结束与国内竞争对手的战斗。
　　但是马云领军的淘宝完全没有按理出牌。淘宝不是上市资产，没有资本市场的压力。于是淘宝祭出免费大旗，让当时还在靠收手续费为生的易趣不堪重负，短时间内迅速被边缘化，后来易趣虽然重新回归免费战略，但是市场趋势已经形成，从此再也没能扭转局面。
　　正因为以淘宝为代表的成功案例存在，团购市场一开始的竞争就非常惨烈，美国的Groupon作为龙头老大都在亏钱，不分胜负的国内网站亏的更凶。窝窝团的CEO徐茂栋曾说：“去年这个时候（团购）的毛利率平均是20%~30%，如果今天还有这个毛利率，大部分团购网站能赚钱。”但是，一开始就本着快速融资上市目的存在的窝窝团，正是恶性竞争的操盘者之一。拼尽最后一笔融资，活到最后，是所有团购网站内心最真实的写照。
　　团购曾经一度被认为门槛低的商业模式。但是仔细剖析，团购网站要比传统的互联网模式复杂，如果把运营成本算起来，门槛实际上很高。
　　互联网最大的一个优势是边际成本递减，尤其是只提供“信息流”的网站，比如门户网站，社区等。这些网站多一个人使用，带来的成本微乎其微，而且它们提供的产品和服务的质量非常恒定。
　　团购网站不同，每天提供的商品都不同，质量和水准也相差极大。即使一年364天所提供的商品都是有吸引力的，但是如果第365天的商品没有吸引力，就会在当天流失客户群。要想维持平台的持久吸引力，唯有把大量的预算投在市场营销上，以用户规模的扩大来弥补局部时间内用户群的流失，这也是团购网站成本居高不下的首要原因。
　　在中国运营一个团购网站，要承受比美国同行更高的运营成本。团购网站的基本模式是：1、所提供的商品或服务是高折扣的；2、团购平台要收取服务费用。这导致只有两类商家对团购网站需求最大，一是临时清理库存的公司，二是硬成本较低的服务行业，比如餐饮、美容。这两类公司都是中国各种纠纷容易存在的高危地带。
　　参与团购的用户，往往是只为一次便宜而来消费的随机用户。一边是不甘心亏钱的商家，一边是只希望占便宜的用户，商家和用户在团购平台上是零和博弈，而非双赢。在中国整个商业诚信水准不高的情况下，出问题的几率大幅增加。最近的一个案例来自Groupon和腾讯等合资的高朋，它出售了假的天梭手表。作为一个知名的团购公司，高朋一定和合作的商家有相关的法律合约，高朋也表明，是合作商家提供了假货。显然，仅有一纸合约，在中国市场难以确保很多事情。
　　如果现在采访团购网站的管理者，每个人都会告诉你，这个领域可能只有3~5家厂商能够生存下来。但是与之前诸多互联网商业模式不同，这一次，即使是剩下来了，也未必会笑到最后。因为还有资金和用户都更充沛的门户和电子商务网站，正在把团购作为一种标配。在一个没有用户忠诚度可言的市场，中国创业者的这一次复制行动无比艰难。
　　（作者为CBS（哥伦比亚广播公司）ZDNet 中文版总编辑）