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拆分一个价值800亿美元的公司是异常复杂的问题。但是宣布不拆分之后，惠普CE0卡莉却下课了。有胆量接下这个烫手山芋的人，将把惠普导向何处呢?
正当我们中国春节期间辞旧迎新之际，2月9日，大洋彼岸的美国又发生了一件足以让全球IT业竖起耳朵的大事：惠普董事会宣布其主席兼首席执行宫卡莉·菲奥瑞娜辞职，其首席财务长临时担任CEO之职。
对于卡莉来说，说惠普是使其成败的萧何也许并不过分。作为全球肝业举足轻重的重量级企业，惠普的每一项重大举措可能都会影响到全球IT业的格局，备受瞩目。当年，正是因担任惠普CEO之衔，卡莉才名声鹊起，其在惠普任职6年期间，可谓出尽风头，如今却又因其没有将惠普导向华尔街听期望的目标而被迫离职。
在联想收购IBM的PC业务尚未尘埃落定之际，惠普换帅则更显意味深长。
产业与资本的较量
2004年12月，全球肝业三桩大的并购案相继发生。8日，联想收购IBM的Pc业务一举使其成为仅次于惠普和戴尔的世界第三大PC厂商；13日，甲骨文收购仁科案改变了世界软件业的格局；三天后，赛门铁克和维尔的合并则创下业内合并规模的最高纪录。局外人尽可以惊叹不止，但当事者却不得不在心情各异中，开始了新的思考和新的调整。
对于2004年9月6日度过50岁生日，贵为全球第一女性CEO的惠普公司主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳(Carly Fiorina)来说，虽然并不是三件大事的亲历亲为者，但产业环境的巨变却使她无法置身事外。PC业的低利润正在考验着全球PC厂商的忍耐极限，连IBM都选择了“卖”，作为PC业“现任”老大的惠普，很自然地成了人们关注的焦点。正如某些人士所分析的那样，它必须得表明利润微薄的Pc业务是其公司战略一部分的理由。其实，对于惠普究竟是否应该剥离其PC业务，早有舆论。
在华尔街看来，迄今为止，惠普最赚钱的业务依然是其影像和打印机业务(销售额占惠普总销售额的30％，但营业利润却占据惠普总营业利润的75％)。而惠普的PC业务为了赢利而苦苦挣扎，其刚刚过去的2004财年营业利润率只有0．9％，而其竞争对手戴尔的营业利润率却达到了8．8％。
2004年一直担任惠普投行业务顾问的美林证券，其知名分析师斯蒂芬·米勒路维奇不断敦促惠普的高层管理人士将公司一分为二一：剥离其影像和打印机业务；或者将公司分拆为两个公司——一个针对消费者，另一个针对企业用户，以激励投资者的信心，提升低迷的股价。“惠普会因为核心业务的受损而失去竞争力。”相对于不断削减其产品价格的戴尔和提供广泛产品及咨询服务的IBM来说，卡莉主导下的惠普产品线却一直在拉长，企业变得越来越庞大。
“惠普的最佳选择是全力拓展企业计算市场，与IBM并驾齐驱，成为企业用户继IBM后的另一个选择，这需要惠普更加专注。而在低端市场与戴尔竞争会没有多大作为。”米勒路维奇认为，分拆以后，惠普能够提升其策略重点，他甚至建议惠普最好能收购Sun微系统公司。
但是，惠普不但没有进行拆分，相反却做出了将四大业务集团中的两个进行合并的动作，2005年1月15日，惠普宣布将打印成像及消费市场集团(1PG)和信息产品及商用渠道集团(PSG)合并为IPSG。这使一些投资者和华尔街大跌眼镜。
“拆分”对于华尔街来说也就是动动嘴皮子，然而对于当事者惠普来说却是冷暖自知。拆分一个价值800亿美元的公司成本高昂并且异常复杂，也是惠普选择与华尔街背道而驰的重要原因所在。
毫无疑问，惠普目前仍然坚持产品和服务的捆绑式业务模式，并且将继续致力于PC市场。在惠普看来，这仍然是“正确的投资组合、正确的战略和正确的产品，并且也拥有良好的市场。”
“企业领导人一定会受到两种思维的对抗。一种是资本的思维，另一种是企业的思维或者产业的思维。对于前者来说，业务和业务之间没有区别，只有价格和盈利水平的区别，几乎不考虑企业或者产品是否有竞争力。而企业或者产业的思维更多考虑自身产品线是否健全，整个公司未来发展机制如何，竞争力如何，希望在技术水平、产品营销拓展能力和市场策略等方面追求一个比较好的位置，利润是其考虑因素之一，而不是全部。”计世资讯副总裁曲晓东分析，“对于一家上市公司来说．与资本既合作又斗争。并且这种资本思维和产业思维的矛盾是一直存在。”
事实上，很多先例证明，完全按照资本意图走的企业，没有一家是非常成功的；相反，很多曾经力挽狂澜的企业或者有大转折的企业，都曾经非常不被资本看好。既根据企业思维又能照顾到资本家对自己的看法，说服资本跟着自己走，这样的企业往往是能够成功的。
从这个方面来说，卡莉不但具有力挽狂澜的魄力，而且具备不按牌理出牌的卓越素质(不按牌理出牌者往往技高一筹)，她在引领着资本，而不是跟着华尔街分析师的思想在走。
历次变革
“惠普就是个卖打印机的。”这是在惠普的竞争对手中流行的口号。很显然，加盟惠普之后，卡莉在极力扭转这一印象。
惠普内部人士认为，卡莉加入惠普第一的价值就是在纷乱变幻莫测的未来市场中，准确找到了自己的定位：做全球最大的高科技公司，并且在未来专注于三大科技领域：打印及成像，个人信息产品，企业用信息产品及服务。
加入惠普之后，卡莉以190亿美元的代价主导了在当时备受争议的康柏电脑公司收购，完成了当时高技术产业历史上最庞大的合并，使惠普一年内削减成本35亿美元；此外，在惠普内部的架构，卡莉也进行了三次大的调整，其目的是尽力整合惠普内部资源，发挥整体优势。
2002年，通过全面整合原惠普和，康柏具有相同特性的产品和相同特征的客户，按事业部制将惠普划分为四大业务集团(企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(惠普S)、打印及成像系统集团(1PG)、信息产品集团(PSG)，类似于4个产品本部。从而实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构。划分之后的每个集团都有200亿美元或接近200亿美元的营业规模，如果单独计算，都是全球前10名的IT公司。
2004年5月1日，普惠全球的组织架构又经历了一次新的转型。调整后，虽然仍是4大集团，但是由于面向企业客户业务的企业客户集团的成立，惠普形成了对客户的单一接口，从而彻底转变成了面向销售的“新4大”。一个客户只需要面对一位惠普的销售人员和一家渠道伙伴，不但避免了资源的浪费，也保证了渠道利润。而其他三大集团则专注于用领先的技术为客户提供产品和解决方案)，各集团分 工更加明确，深入合作也成为可能。而之前，惠普四个集团的销售人员和渠道伙伴分别隶属不同集团不同产品，一个客户可能要面对众多惠普销售人员和众多惠普渠道合作伙伴。
如今，卡莉又对惠普组织架构动了第三刀。IPSG的成立．是为了进一步加速公司的利润增长，发挥产品组合优势，从而增强市场领导地位。
“目前看来，惠普PC的渠道、服务体系和销售体系与打印机有很多重合，所以两者的合并，会起码会把两个服务体系、销售系统、市场系统合并，能大幅减低成本。这是惠普两部门合并的最主要的意义。”曲晓东这样分析。
对客户来说，调整后的好处不言自明，但对于经销商来说，可能就是几家欢喜几家愁了，原来只卖PC或者打印机的经销商，可能将被“挡”在惠普新机构的大门之外，当然也会有综合实力更强的合作伙伴加入，与此同时，渠道政策也将会产生巨大变化。
不拆分的理由
自从2002年收购康柏电脑公司以来，2004财年截止于7月31日的前9个月，惠普记录的重组成本就高达101亿美元。而其在1999年将原下属的仪器业务分离为独立的安捷伦科技公司的过程也异常复杂．直到3个月前，专利组合分离工作才最终完成，而信息技术系统分离工作到目前为止仍未完全结束。
除了分拆过程过于复杂、成本巨大之外，惠普还有更积极的理由。卡莉的用意是，惠普要靠打印机和影像领域的支配地位来带动其他业务的发展。
尽管惠普董事会也曾3次考虑过拆分事宜。但是，他们经过分析讨论始终认为，各项业务放在一起会更有利，特别是在PC和打印机销售，甚至打印机和企业计算销售方面。
可以说，拆分与卡莉的意愿背道而驰。早2002年收购康柏之后，卡莉在给全体惠普员工发了一份电子邮件中写道：我们是一家巨型公司，同时面向普通消费者和企业市场，有着广泛的产品结构，并决心在两个领域都保持领先地位。
这也是华尔街指责卡莉的原因：尽管惠普越来越大，但卡莉仍然未将惠普扭转到正确的轨道上来。除了打印业务之外，惠普在许多业务领域内却丧失了活力：个人电脑领域内，比不上戴尔；在企业市场，又比不上IBM。此外，惠普还需要面对艰巨的经营挑战，用一套不同的战略同戴尔和IBM竞争。
就如IBM在全球叫卖“随需应变”一样，作为全球领先的IT巨擘，惠普也必须有一个与众不同的口号来使自己区别于竞争对手。与IBM强调的“随需应变”具有异曲同工之妙的是惠普的“动成长战略”。两者均认为，在如今的商业环境下，谁能将服务做得最深，谁就能赢取最多的客户。两者的另一雷同之处是都以自身的成功转型为榜样．在全球大力宣讲企业业务与IT同步增长，提高企业在IT投入上的投资回报率。
当然二者并不完全相同。从惠普的整体战略来看，由于同时面向个人用户和大中小型企业两个业务领域，其广泛的产品线涵盖了服务器，PC、数码相机、成像、打印以及全球服务等数量众多的产品，这决定了惠普不会是IBM第二。商业模式决定成功
“惠普与IBM之间的竞争，主要是商业模式上的竞争”，惠普中国区总裁孙振耀曾这样对记者说，”IBM的服务采取垂直的整合模式，从芯片、操作系统到软件及顾问咨询都集中在自己手中来完成；而惠普则是更加开放的商业模式，因为我们只专注在与IT平台有关的服务产品上，而应用软件、中间件、相关的顾问咨询服务则与合作伙伴一起完成。这使得惠普可以提供更多厂商的产品服务，有时候甚至能从客户手中接到为IBM的服务器服务的订单。”
卡莉曾说，”目前在全球范围内只有IBM和惠普才称得上全球性多样化供应商，也只有IBM才是其真正的竞争对手。”而戴尔无意进行技术革新，仅仅是“低成本、技术含量不高”的其他公司技术的分销商而已。她同时认为，在将来的产业变革中，SUN公司的麦克尼利将会成为少数几个坚持下来的几人之一．但其商业模式无效。”
有业内人士认为，如果惠普仅是软件或者服务器厂商，收购康柏的190亿美元代价就过分高昂，而把惠普说成是瞄准家庭娱乐市场的厂商，PC就具有战略地位。
从目前的产业环境来看，惠普在各方面都不会示弱，这也是一般市场追随者的做法。但是其要想完全打败和超越IBM是不现实的：毕竟IBM也不太可能犯很大的错误。在这样的情况下，重要的是提高用户满意度，把市场做大，而不是想法把对手打败。大家共同做增量而不是存量，才能达到共赢。
“如果惠普想超越IBM，也绝对不是在现有领域的市场份额方面超越，而是说对于增量市场的把握，比IBM更好更快，从而迂回地超越IBM。”一位业内人士这样分析。惠普的竞争力在哪里?
很多客户在做IT采购时，可能首先会接受IBM的随需应变、电子商务等等理念，但实际上真正到市场上选型时，客户往往会在价格、性能、质量和服务方面进行全方位的比较。旧M靠理念说服客户进行先期投入，然后带来客户后续的被动投入；戴尔靠的是价格，产品线少，吸引更多的是更在乎价格的客户，但对更注重整个系统的完整性和运营稳定性和服务满意度的客户来说，会放弃戴尔。这时，比IBM还便宜、产品线齐全、质量也不错的惠普会成为很多客户的理想选择。这也正是惠普的生存之道，也正是凭借这一点其得到了很多单子。
1939年，在美国加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，满怀激情地创建了惠普公司，开始了硅谷的创新之路。如今，惠普当年创业的车库已经被美国政府确立为硅谷诞生地。
尽管资本市场对卡莉离职后的惠普暂时看好，但从某种角度来说，惠普董事会在没有找到合适的继任者之前令惠普无帅都显仓促，这不得不让人联想，惠普董事会和卡莉的分歧已经到了忍无可忍的程度。
“我们是一家与众不同的公司，我们不希望成为戴尔或者IBM，我们以自己的方式参与游戏，充分利用我们得以独一无二的一切因素”，卡莉的话言犹在耳。
不论外界对卡莉如何褒贬，没有卡莉的惠普依然还要继续前行。继任者是否能比卡莉做得更好呢?当惠普董事会还在不遗余力搜索新的CEO之际，做这种猜测还显得为时尚早。
红色美国人和蓝色美国人
总统大选时，把美国人分为红色美国人，蓝色美国人两种人。红色支持布什，代表传统，购物喜欢到沃尔玛，喜欢最老的名牌。而蓝色则支持克里，倾向于年轻和自由主义，购物喜欢到沃尔玛的竞争对手那里，更喜欢喝百事可乐而不是可口可乐。
这很像IBM和惠普。作为惠普最大的竞争对手，IBM有着非常清晰的定位，技术领先，产品自称体系，得到客户认可。而在IBM身影下生存的惠普在不论从品牌。规模、技术都不如IBM，这使惠普逐渐走上了开放的道路，联合更多的合作伙伴来对抗IBM。
正当我们中国春节期间辞旧迎新之际，2月9日，大洋彼岸的美国又发生了一件足以让全球IT业竖起耳朵的大事：惠普董事会宣布其主席兼首席执行宫卡莉·菲奥瑞娜辞职，其首席财务长临时担任CEO之职。
对于卡莉来说，说惠普是使其成败的萧何也许并不过分。作为全球肝业举足轻重的重量级企业，惠普的每一项重大举措可能都会影响到全球IT业的格局，备受瞩目。当年，正是因担任惠普CEO之衔，卡莉才名声鹊起，其在惠普任职6年期间，可谓出尽风头，如今却又因其没有将惠普导向华尔街听期望的目标而被迫离职。
在联想收购IBM的PC业务尚未尘埃落定之际，惠普换帅则更显意味深长。
产业与资本的较量
2004年12月，全球肝业三桩大的并购案相继发生。8日，联想收购IBM的Pc业务一举使其成为仅次于惠普和戴尔的世界第三大PC厂商；13日，甲骨文收购仁科案改变了世界软件业的格局；三天后，赛门铁克和维尔的合并则创下业内合并规模的最高纪录。局外人尽可以惊叹不止，但当事者却不得不在心情各异中，开始了新的思考和新的调整。
对于2004年9月6日度过50岁生日，贵为全球第一女性CEO的惠普公司主席兼首席执行官卡莉·费奥瑞纳(Carly Fiorina)来说，虽然并不是三件大事的亲历亲为者，但产业环境的巨变却使她无法置身事外。PC业的低利润正在考验着全球PC厂商的忍耐极限，连IBM都选择了“卖”，作为PC业“现任”老大的惠普，很自然地成了人们关注的焦点。正如某些人士所分析的那样，它必须得表明利润微薄的Pc业务是其公司战略一部分的理由。其实，对于惠普究竟是否应该剥离其PC业务，早有舆论。
在华尔街看来，迄今为止，惠普最赚钱的业务依然是其影像和打印机业务(销售额占惠普总销售额的30％，但营业利润却占据惠普总营业利润的75％)。而惠普的PC业务为了赢利而苦苦挣扎，其刚刚过去的2004财年营业利润率只有0．9％，而其竞争对手戴尔的营业利润率却达到了8．8％。
2004年一直担任惠普投行业务顾问的美林证券，其知名分析师斯蒂芬·米勒路维奇不断敦促惠普的高层管理人士将公司一分为二一：剥离其影像和打印机业务；或者将公司分拆为两个公司——一个针对消费者，另一个针对企业用户，以激励投资者的信心，提升低迷的股价。“惠普会因为核心业务的受损而失去竞争力。”相对于不断削减其产品价格的戴尔和提供广泛产品及咨询服务的IBM来说，卡莉主导下的惠普产品线却一直在拉长，企业变得越来越庞大。
“惠普的最佳选择是全力拓展企业计算市场，与IBM并驾齐驱，成为企业用户继IBM后的另一个选择，这需要惠普更加专注。而在低端市场与戴尔竞争会没有多大作为。”米勒路维奇认为，分拆以后，惠普能够提升其策略重点，他甚至建议惠普最好能收购Sun微系统公司。
但是，惠普不但没有进行拆分，相反却做出了将四大业务集团中的两个进行合并的动作，2005年1月15日，惠普宣布将打印成像及消费市场集团(1PG)和信息产品及商用渠道集团(PSG)合并为IPSG。这使一些投资者和华尔街大跌眼镜。
“拆分”对于华尔街来说也就是动动嘴皮子，然而对于当事者惠普来说却是冷暖自知。拆分一个价值800亿美元的公司成本高昂并且异常复杂，也是惠普选择与华尔街背道而驰的重要原因所在。
毫无疑问，惠普目前仍然坚持产品和服务的捆绑式业务模式，并且将继续致力于PC市场。在惠普看来，这仍然是“正确的投资组合、正确的战略和正确的产品，并且也拥有良好的市场。”
“企业领导人一定会受到两种思维的对抗。一种是资本的思维，另一种是企业的思维或者产业的思维。对于前者来说，业务和业务之间没有区别，只有价格和盈利水平的区别，几乎不考虑企业或者产品是否有竞争力。而企业或者产业的思维更多考虑自身产品线是否健全，整个公司未来发展机制如何，竞争力如何，希望在技术水平、产品营销拓展能力和市场策略等方面追求一个比较好的位置，利润是其考虑因素之一，而不是全部。”计世资讯副总裁曲晓东分析，“对于一家上市公司来说．与资本既合作又斗争。并且这种资本思维和产业思维的矛盾是一直存在。”
事实上，很多先例证明，完全按照资本意图走的企业，没有一家是非常成功的；相反，很多曾经力挽狂澜的企业或者有大转折的企业，都曾经非常不被资本看好。既根据企业思维又能照顾到资本家对自己的看法，说服资本跟着自己走，这样的企业往往是能够成功的。
从这个方面来说，卡莉不但具有力挽狂澜的魄力，而且具备不按牌理出牌的卓越素质(不按牌理出牌者往往技高一筹)，她在引领着资本，而不是跟着华尔街分析师的思想在走。
历次变革
“惠普就是个卖打印机的。”这是在惠普的竞争对手中流行的口号。很显然，加盟惠普之后，卡莉在极力扭转这一印象。
惠普内部人士认为，卡莉加入惠普第一的价值就是在纷乱变幻莫测的未来市场中，准确找到了自己的定位：做全球最大的高科技公司，并且在未来专注于三大科技领域：打印及成像，个人信息产品，企业用信息产品及服务。
加入惠普之后，卡莉以190亿美元的代价主导了在当时备受争议的康柏电脑公司收购，完成了当时高技术产业历史上最庞大的合并，使惠普一年内削减成本35亿美元；此外，在惠普内部的架构，卡莉也进行了三次大的调整，其目的是尽力整合惠普内部资源，发挥整体优势。
2002年，通过全面整合原惠普和，康柏具有相同特性的产品和相同特征的客户，按事业部制将惠普划分为四大业务集团(企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(惠普S)、打印及成像系统集团(1PG)、信息产品集团(PSG)，类似于4个产品本部。从而实现了兼具小公司的灵活性和大公司资源优势的组织结构。划分之后的每个集团都有200亿美元或接近200亿美元的营业规模，如果单独计算，都是全球前10名的IT公司。
2004年5月1日，普惠全球的组织架构又经历了一次新的转型。调整后，虽然仍是4大集团，但是由于面向企业客户业务的企业客户集团的成立，惠普形成了对客户的单一接口，从而彻底转变成了面向销售的“新4大”。一个客户只需要面对一位惠普的销售人员和一家渠道伙伴，不但避免了资源的浪费，也保证了渠道利润。而其他三大集团则专注于用领先的技术为客户提供产品和解决方案)，各集团分 工更加明确，深入合作也成为可能。而之前，惠普四个集团的销售人员和渠道伙伴分别隶属不同集团不同产品，一个客户可能要面对众多惠普销售人员和众多惠普渠道合作伙伴。
如今，卡莉又对惠普组织架构动了第三刀。IPSG的成立．是为了进一步加速公司的利润增长，发挥产品组合优势，从而增强市场领导地位。
“目前看来，惠普PC的渠道、服务体系和销售体系与打印机有很多重合，所以两者的合并，会起码会把两个服务体系、销售系统、市场系统合并，能大幅减低成本。这是惠普两部门合并的最主要的意义。”曲晓东这样分析。
对客户来说，调整后的好处不言自明，但对于经销商来说，可能就是几家欢喜几家愁了，原来只卖PC或者打印机的经销商，可能将被“挡”在惠普新机构的大门之外，当然也会有综合实力更强的合作伙伴加入，与此同时，渠道政策也将会产生巨大变化。
不拆分的理由
自从2002年收购康柏电脑公司以来，2004财年截止于7月31日的前9个月，惠普记录的重组成本就高达101亿美元。而其在1999年将原下属的仪器业务分离为独立的安捷伦科技公司的过程也异常复杂．直到3个月前，专利组合分离工作才最终完成，而信息技术系统分离工作到目前为止仍未完全结束。
除了分拆过程过于复杂、成本巨大之外，惠普还有更积极的理由。卡莉的用意是，惠普要靠打印机和影像领域的支配地位来带动其他业务的发展。
尽管惠普董事会也曾3次考虑过拆分事宜。但是，他们经过分析讨论始终认为，各项业务放在一起会更有利，特别是在PC和打印机销售，甚至打印机和企业计算销售方面。
可以说，拆分与卡莉的意愿背道而驰。早2002年收购康柏之后，卡莉在给全体惠普员工发了一份电子邮件中写道：我们是一家巨型公司，同时面向普通消费者和企业市场，有着广泛的产品结构，并决心在两个领域都保持领先地位。
这也是华尔街指责卡莉的原因：尽管惠普越来越大，但卡莉仍然未将惠普扭转到正确的轨道上来。除了打印业务之外，惠普在许多业务领域内却丧失了活力：个人电脑领域内，比不上戴尔；在企业市场，又比不上IBM。此外，惠普还需要面对艰巨的经营挑战，用一套不同的战略同戴尔和IBM竞争。
就如IBM在全球叫卖“随需应变”一样，作为全球领先的IT巨擘，惠普也必须有一个与众不同的口号来使自己区别于竞争对手。与IBM强调的“随需应变”具有异曲同工之妙的是惠普的“动成长战略”。两者均认为，在如今的商业环境下，谁能将服务做得最深，谁就能赢取最多的客户。两者的另一雷同之处是都以自身的成功转型为榜样．在全球大力宣讲企业业务与IT同步增长，提高企业在IT投入上的投资回报率。
当然二者并不完全相同。从惠普的整体战略来看，由于同时面向个人用户和大中小型企业两个业务领域，其广泛的产品线涵盖了服务器，PC、数码相机、成像、打印以及全球服务等数量众多的产品，这决定了惠普不会是IBM第二。商业模式决定成功
“惠普与IBM之间的竞争，主要是商业模式上的竞争”，惠普中国区总裁孙振耀曾这样对记者说，”IBM的服务采取垂直的整合模式，从芯片、操作系统到软件及顾问咨询都集中在自己手中来完成；而惠普则是更加开放的商业模式，因为我们只专注在与IT平台有关的服务产品上，而应用软件、中间件、相关的顾问咨询服务则与合作伙伴一起完成。这使得惠普可以提供更多厂商的产品服务，有时候甚至能从客户手中接到为IBM的服务器服务的订单。”
卡莉曾说，”目前在全球范围内只有IBM和惠普才称得上全球性多样化供应商，也只有IBM才是其真正的竞争对手。”而戴尔无意进行技术革新，仅仅是“低成本、技术含量不高”的其他公司技术的分销商而已。她同时认为，在将来的产业变革中，SUN公司的麦克尼利将会成为少数几个坚持下来的几人之一．但其商业模式无效。”
有业内人士认为，如果惠普仅是软件或者服务器厂商，收购康柏的190亿美元代价就过分高昂，而把惠普说成是瞄准家庭娱乐市场的厂商，PC就具有战略地位。
从目前的产业环境来看，惠普在各方面都不会示弱，这也是一般市场追随者的做法。但是其要想完全打败和超越IBM是不现实的：毕竟IBM也不太可能犯很大的错误。在这样的情况下，重要的是提高用户满意度，把市场做大，而不是想法把对手打败。大家共同做增量而不是存量，才能达到共赢。
“如果惠普想超越IBM，也绝对不是在现有领域的市场份额方面超越，而是说对于增量市场的把握，比IBM更好更快，从而迂回地超越IBM。”一位业内人士这样分析。惠普的竞争力在哪里?
很多客户在做IT采购时，可能首先会接受IBM的随需应变、电子商务等等理念，但实际上真正到市场上选型时，客户往往会在价格、性能、质量和服务方面进行全方位的比较。旧M靠理念说服客户进行先期投入，然后带来客户后续的被动投入；戴尔靠的是价格，产品线少，吸引更多的是更在乎价格的客户，但对更注重整个系统的完整性和运营稳定性和服务满意度的客户来说，会放弃戴尔。这时，比IBM还便宜、产品线齐全、质量也不错的惠普会成为很多客户的理想选择。这也正是惠普的生存之道，也正是凭借这一点其得到了很多单子。
1939年，在美国加州帕洛阿尔托市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，满怀激情地创建了惠普公司，开始了硅谷的创新之路。如今，惠普当年创业的车库已经被美国政府确立为硅谷诞生地。
尽管资本市场对卡莉离职后的惠普暂时看好，但从某种角度来说，惠普董事会在没有找到合适的继任者之前令惠普无帅都显仓促，这不得不让人联想，惠普董事会和卡莉的分歧已经到了忍无可忍的程度。
“我们是一家与众不同的公司，我们不希望成为戴尔或者IBM，我们以自己的方式参与游戏，充分利用我们得以独一无二的一切因素”，卡莉的话言犹在耳。
不论外界对卡莉如何褒贬，没有卡莉的惠普依然还要继续前行。继任者是否能比卡莉做得更好呢?当惠普董事会还在不遗余力搜索新的CEO之际，做这种猜测还显得为时尚早。
红色美国人和蓝色美国人
总统大选时，把美国人分为红色美国人，蓝色美国人两种人。红色支持布什，代表传统，购物喜欢到沃尔玛，喜欢最老的名牌。而蓝色则支持克里，倾向于年轻和自由主义，购物喜欢到沃尔玛的竞争对手那里，更喜欢喝百事可乐而不是可口可乐。
这很像IBM和惠普。作为惠普最大的竞争对手，IBM有着非常清晰的定位，技术领先，产品自称体系，得到客户认可。而在IBM身影下生存的惠普在不论从品牌。规模、技术都不如IBM，这使惠普逐渐走上了开放的道路，联合更多的合作伙伴来对抗IBM。