中国蓬勃发展的经济，为企业不相关多元化经营提供了可能。但可能性与现实性之间还隔着一道鸿沟，需要管理架构去打通。
　　
　　规模不是目标
　　
　　2006年，一家名为新华联的公司通过媒体报道，逐渐为人所知。它最为引人注目的地方，是成功地实施了不相关多元化发展战略。通过在几个几乎完全不相关的领域成功经营，到2006年，这家公司已经成为国内企业的500强之一。
　　其实像新华联这样的公司，国内还有不少。面对这些公司所取得的成就，再纠缠于是多元化好还是专业化好，已没有多大的现实意义。真正重要的，是思考如何使得这些多元化经营、乃至不相关多元化经营的企业，在已有成就的基础上更上一层楼。而这些企业自身的产业梦想也不是仅仅成为国内的500强，不是有许多中国企业把GE当作标竿吗？
　　要真正实现GE之梦，对于新华联们而言，其实路还很长。因为，问题首先不在于规模上的差距，而在于管理架构上的不足。
　　管理大师杜拉克曾经就企业的规模打过一个非常生动的比喻：一只昆虫要是像大象那样庞大，它就只能是一堆不能移动的肉酱，因为它缺少一根大象那样强有力的脊椎和强大的中枢神经系统，从而无法支撑庞大的身体和智慧。同样的道理，一个组织要实现规模的扩展，必须首先建立足以支撑这种规模的管理架构。否则，即使规模做大了，也是一个患有“巨人症”的病态企业，而无法成为企业界的“姚明”。
　　
　　打造不相关多元化的管理架构
　　
　　这里所说的架构，当然不仅仅是指组织结构。
　　中国蓬勃发展的经济，为企业不相关多元化经营提供了可能；而多元化又为企业的迅速扩张，提供了可能。但可能性与现实性之间还隔着一道鸿沟，这道鸿沟需要管理架构作为桥梁去打通。
　　中国的许多企业在不相关多元化的道路上跌了跟头，许多专家于是据此宣判不相关多元化的死刑。事实上，这些企业的失败，很大程度上是因为没有能够建立起一套能够支撑不相关多元化发展的架构；而在多元化方面取得了一定成就的新华联们，则一定是在一定程度上解决了架构问题。
　　不过，这还只是刚刚起步，与GE这样的典范性企业对比，新华联们的管理架构还非常稚嫩，还不能指望走得更远。那么，差距主要在哪里，该怎样去突破呢？
　　
　　尽快自主培养人才
　　
　　首先，在人才的获取上，要从主要依靠外部猎取，向自主培养过渡，并尽快实现以自主培养为主。
　　实行多元化扩张，人才是关键。这里的人才，主要是指负责一个业务单元的核心经营管理团队。新华联公司的领导人敏锐地体察到了多元化与人才的关系。于是，在公司进入的每一个领域都奉行人才为先的战略原则，甚至以某个领域中优秀人才的是否拥有作为进入该领域的最重要理由。
　　但必须看到，新华联获取人才的方式上还存在着根本缺陷。要言之，就是主要依靠从外部猎取人才，而不是自主培养人才。在公司的起步阶段，采用这样的方式无可厚非，但从长远来看，靠从外部猎取人才，不足以支撑企业的持续扩张，甚至不足以帮助企业维系目前的规模。打一个比方，依靠从外部猎取人才，就像农民“靠天吃饭”。它存在着以下三个明显的缺陷：第一，难以保障人才的结构和数量与企业业务发展保持匹配；第二，尤其是核心人才的缺乏，存在着较大的风险；第三，主要从外部猎取人才，可能导致俱乐部式的企业文化。经营团队各怀心腹事，缺少对共同价值的认同，这将很可能使组织内部摩擦不断，并在关键时刻发生断裂。德隆就是前车之鉴。
　　建立一套人才培育机制，当然决不是选拔人员去读MBA就能够解决的。以GE为例，它包括以下这些关键构成要素：
　　1 . 有一套基于公司文化的人才标准。GE要求人才必须是德才兼备，而对于什么是“德”，什么是“才”，GE确定了关键标准。
　　2 . 有一套系统的人才评价和分类流程。一般企业的评价都是为了发奖金，而GE的评价，却主要是为了鉴别人才。只要是GE的人，都被纳入到这个评价体系中去。只要是人才，基本能保障不会“漏网”。
　　3 . 有一套人才培训体系。值得指出的是，以上每一个方面，都需要公司老板亲历亲为。以韦尔奇为例，他用在人才培育上的时间占其工作时间的50%以上。
　　
　　战略与财务双重控制
　　
　　在对下属业务单元的管控上，从单纯的财务控制提升到战略与财务双重控制。
　　将业务交给专业化的人才之后，必须建立对各个业务单元强有力的管控结构，这是显而易见的。
　　新华联在业务的发展过程中形成了“四凡、四严、六个机制”的管控结构，表现出很多中国企业缺少的“理性管理”精神。但是这套管控结构也还存在着很大的不足：它的注意力主要放在了财务控制上，而似乎忽视了战略控制。在不同的媒体上，新华联津津乐道的是它的预算体系如何精准，财务指标与经理人的切身利益如何挂钩等等。然而，对于一个多元化经营的企业而言，财务上的失控固然可怕，但更可怕的是战略上的失控。财务的失控，造成的是外源性的窟窿；而战略上的失控，形成的却是内在的缺陷。战略失控造成的损失，可能要十倍于财务失控。当然，即使就财务控制本身而言，新华联可能也还有需要完善的地方。
　　建立战略控制当然也需要一个过程。在不相关多元化方面起步更早的华润集团，于1999年建立了以财务控制为宗旨的6S管理体系，使曾经一度失控的多元化变得可控；但直到2003年引入平衡计分卡为主的战略控制体系后，才使得多元化真正变得有序。
　　
　　需要一部“基本法”
　　
　　应当完成企业文化的提炼、表达并进行更有效的传播
　　对于多元化经营的企业而言，企业文化是管控结构的理念基础。如果没有文化的支撑，管控结构就会在执行中走样；管控结构控制不到的地方就会出乱子。
　　不相关多元化企业常常在不经意之间会遇到企业文化问题的困扰。GE在金融业务蓬勃发展的阶段，曾经收购了一家基金公司，却发现这家公司、乃至这个行业的人们所持有的理念与GE的理念是如此格格不入，以至于GE根本就无法对这样一家企业实施任何管理。对于一方而言是天经地义的事情，对于另一方却是荒谬之至的行为。于是，双方很快就一拍两散。这种分手，对于GE而言其实是有益的，因为它保证了GE的文化不被割裂。
　　通过媒体的宣传，约略可以感到新华联的领导人具有企业文化塑造者所需要的特质：坚强的信念，对于信念问题的充分敏感，以及传播信念的热情。这种特质化就是我们通常所说的人格魅力。
　　新华联的领导人其实也一直在进行着企业文化的塑造。在他选择合作伙伴的时候，在他让出个人股权的时候，在他建立内部控制体系的时候……他都将自己的信念融入了企业中。
　　问题在于：新华联领导人传播企业文化的方式一直是个人式的；而随着企业的扩大，领导人个人直接影响的范围却在相对缩小。此时，要保证文化上的一致性，就必须由一套系统来帮助企业家进行信念传播；而要依靠系统来传播企业信念，又要求把企业家的信念系统提炼和表达出来。
　　当任正非遇到这个问题的时候，就出现了《华为基本法》。新华联也已经到了需要一部“基本法”的时候了。
　　
　　（本文作者单位系北京交通大学经管学院）
　　责任编辑：王 缨