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摘 要：目前，众多中式快餐企业表现出了强大的生命力，并占领了中国快餐市场高达80%的份额。然而，随着快餐行业的发展，很多该领域领头羊地位的中式快餐企业出现了后劲不足、发展减速的问题。文章以中式快餐业巨头“真功夫”为例，对中式快餐企业的发展模式问题进行了细致探讨。
关键词：中式快餐；发展模式；分析
中图分类号：F719 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）06-34-04
一、中国快餐业发展的一般考察
（一）中国快餐企业发展阶段
1987年11月12日，肯德基在中国的第一家门店在北京前门开业。这正式标志着快餐业在中国的诞生。根据国际的研究惯例，快餐行业的发展黄金时期有如下三个特征：一是人口平均计算的国民生产总值超过3600美元，人均国民收入达到或接近3000美元[1]；二是恩格尔系数（食品支出总额占个人消费支出总额的比重）达到0.25~0.35；三是第三产业所占比重高于50%。从我国实际情况来看，2008年中国人均GDP突破3000美元，达到3266.8美元，而2009年中国人均收入为3600美元[2]，两者均达到国际快餐业的发展时期的数值要求。2008年中国城镇恩格尔系数为0.379，农村恩格尔系数为0.435[3]，说明在城镇地区已经达到快餐业快速发展的指标性要求。2008年，中国三次产业比例为：11.3:48.6:40.1[4]，第三产业总体比重虽然没有达到50%的标准，但是中国地区性经济发展不均衡，很多些地区已经达到50%以上的水平，北京市2007年第三产业所占比重甚至达到了70%。可以说，从2007年起，中国快餐业迅速发展，已经开始迈入了国际标准衡量下的黄金发展期。中国快餐占餐饮业营业总额的比重由1996年的20%增长到了2007年的45%，而广东省的快餐业已经占到餐饮业市场份额的90%[5]。在此过程中，中式快餐业更是取得了长足的发展。截至2008年底，“马兰拉面”门店已经发展到412家，“真功夫”拥有门店301家，“面点王”拥有63家。到2010年，中式快餐已经占据了快餐市场80%的市场份额。随着经济的发展，快餐业占餐饮业的比重仍在逐年增长，快餐在人们的生活中起着越来越重要的作用。
现代快餐在中国市场出现以来，虽然发展较迅速，但其发展过程并不是一帆风顺，其过程也经历了曲折。总体来说，从发展历程来看，快餐企业与其他企业一样都会经过几个特有的阶段。一般来说，一个企业的发展大致要经历初创期、成长期、成熟期和蜕变期四个阶段，每个阶段的企业又表现出“平庸”、“优秀”、“卓越”三个不同层级。我们可以构建一个矩阵模型来显示企业在不同阶段所表现的发展状态（如表1所示）。
在表1中，横坐标表示企业的生命周期，纵坐标表示企业发展所处的层次。其中，初创期（A1、A2、A3）企业规模实力比较小，首要的目标是求生存；成长期（B1、B2、B3）企业由小到大，已经具备较强的竞争能力，品牌建设开始提上议程；成熟期（C1、C2、C3）企业拥有良好的形象，生产规模大，市场占有率高，所追求的价值目标是盈利，但其利润空间却逐步减小；蜕变期（D1、D2、D3）企业会出现两个不同的走势，要么是走入衰退期，走向衰亡，要么是企业改变生存方式，实现蜕变；平庸（A3、B3、C3、D3）企业利润来源比较单一，企业研发能力弱小甚至可以忽略；优秀（A2、B2、C2、D2）企业利润来自于生产、营销、管理以及品牌等多种途径，但缺乏核心竞争力；卓越（A1、B1、C1、D1）企业在行业内处于领先位置，掌握许多核心技术，并通过专利甚至标准为企业获得巨额的收入，或拥有强大的品牌营销能力，催生了世界知名品牌。
（二）影响快餐企业发展的因素
良好的行业发展背景，带动了中国中式快餐企业迅速发展。虽然发展势头迅猛，但随着实体规模的不断扩大，中式快餐企业在运行过程中弊端逐步显现，都无可避免地陷入了发展的自身瓶颈，需要加以认真总结分析，探索出符合客观实际的运行模式，以求更大更长远的良性发展。影响中国快餐企业发展的因素很多，归纳起来主要有四个方面，即经济发展因素、消费者心理因素、企业资本状况因素和企业市场营销手段因素。这四个方面的因素很大程度上决定了一个快餐企业的发展处于哪个阶段，处于哪个层次。四个因素中，经济发展因素是系统性因素，对外国快餐企业和中式快餐企业的影响大体相同，而后三个方面因素对中式快餐企业和外国快餐企业发展影响不一。
1、消费者心理因素。餐饮消费的消费者心理有两个重要方面，就是“有形体验”和“无形体验”。“有形体验”指一些能够直接感受并可被量化的体验。例如菜式的口味、服务质素、环境质素等等，以口味为例，食物的味道可以从五官直接感受到，而且可以根据主观的判断去评分，这就是“有形体验”。“无形体验”则是指一些只能够用心去领会的感受。这种感受是透过餐厅的装潢、格调、服务以及食物等，种种因素配合而产生的体验。例如阿一鲍鱼能够给予顾客一种高贵的感觉，是由于餐厅的菜肴、室内装潢、服务及餐厅的形象等，结合而成所给予客人的高贵感受。这要消费者亲身体验才可感受到。[6]
消费者心理还有一个重要的方面就是价格。不同级别的快餐店，消费者所愿意付出的价格不一样。据综合分析，顾客平均花在小店的消费约为5.89元，而在其他类型的餐厅则分别为14.89元（茶餐厅），32.50元（连锁快餐厅），81.86元（特色餐厅），157.45元（特色高级餐厅）及624.32元（顶级特色餐厅）。最低档次及最高档次的餐厅定价相差达到106倍。
2、企业资本状况。资本是企业进一步发展的第一要素。企业要发展，必须要有稳定有效的资金来源，企业要么通过自有资金积累来发展，要么通过未来资金来扩张。大多数企业自有资金数量有限，不能满足大规模扩张的需求，企业要实现大规模扩张，就必须要借助于外源资金。企业外源筹资的渠道主要包括银行信贷、引入战略者投资和上市融资。这三个渠道的资金筹措，能使企业的资金量迅速扩大，从而满足大规模发展的资金需求。企业应充分利用外源资金的优势，不断扩充自身的实力，实现跨越式发展。
3、企业市场营销手段。企业对于自身的营销着力点就是要打造一个区别于其他企业的“企业识别系统”（Corporate Identity System，简称CIS），即CIS战略。CIS一般由三大要素组成：理念识别(Mind Identity)、活动识别（Behavior Identity）、视觉识别（Visual Identity）,三个要素是相互联系的统一整体。企业理念是企业的精神和灵魂，它是CIS战略的核心。活动识别是企业动态的识别形式，企业的各种活动都要充分体现出企业的理念，这样才能塑造出良好的企业形象。视觉识别是企业的静态识别形式，企业的标志、标准色是通过视觉系统将企业的形象传递给大众的。而活动识别和视觉识别只有具备了正确的思想内容，充分反映企业的精神和理念时，才能发挥出更大的作用。
二、“真功夫”企业发展的阶段性分析
真功夫餐饮管理有限公司（简称“真功夫”），是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。自第一家餐厅起，“真功夫”一直主营米饭快餐。凭借标准化操作，从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、沈阳、武汉等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。“真功夫”发展至今大体可以分为三个阶段：1994年（“168”蒸品店开张）到2004年（第一家“真功夫”挂牌营业）为发展起步阶段，2004年至2007年为快速发展阶段，2007年至今为发展减速阶段。随着“真功夫”发展规模越来越大，但发展速度却越来越慢，目前甚至陷入了扩张停滞状态。按照企业当年的发展规划，“真功夫”计划在2008年直营店的数量达到400家，计划2010年在A股上市。但是“真功夫”总裁蔡达标曾经承诺，“真功夫”的直营店不到1000家不在A股上市。目前“真功夫”的直营店数量刚刚达到386家，离08年的目标还有一定的差距，离1000家的上市目标还相距甚远，在A股上市更是一件遥遥无期的事情。为探讨“真功夫”发展情况，这里以前述三个影响因素为基础，对其发展的三个阶段分别加以分析，以求寻找出突破发展瓶颈的对策。
（一）起步阶段分析
起步阶段的“真功夫”进行着原始的资本积累，从1994年的“168”蒸品店出发，一路发展，在总裁蔡达标的努力下，朝着麦当劳的“标准化”特色不断进步。1995年，蒸汽柜成功发明，“真功夫”真正实现快餐标准化，并且改名叫“双种子”。1999年，“双种子”从东莞出发进入广州市场。
1、消费者心理因素分析。“双种子”是真功夫的前身。这时的“双种子”，还远远没有抓住餐饮的实质，还只是一般的快餐店形式。从“有形体验”方面来看，除了有一些特色的蒸品外，没有任何其他的有力竞争力。其间为了能够吸引消费者，还一度放弃了自己中式快餐的风格，引进了一些西式快餐，造成了产品定位的缺失，难以抓住消费者。而且，其门店处于消费能力比较低的地区，造成消费者“无形体验”的缺失，丧失了那些追求高品位优雅环境的消费者。
2、资本状况分析。“双种子”只进行直营店的发展，因为没有战略投资人的出现，仅仅依靠自身的资本积累进行扩张。因此，“双种子”的发展步履维艰，在很长的一段时间内出现了单店盈利能力不足，一线城市规模性亏损需要靠东莞等二线城市反哺等情况。
3、市场营销手段分析。“双种子”作为一个新生企业，在品牌效应尚未建立的情况下，根本无暇顾及企业文化建立和CIS战略的实施，对于市场营销仅仅是从最原始的产品提供出发，对于深入的发展还顾及不上。这是每一个新生企业的常规情况，并没有太多的不足。可以看出，“真功夫”在其企业初创期从无到有, 规模与实力比较小，整体的生存能力比较弱, 其首要的目标依旧是求生存。当时的“168”或“双种子”，处于企业“平庸层”和“优秀层”之间的位置，即A3以上，A2以下。
（二）快速发展阶段分析
2004年，“双种子”改名为“真功夫”，表达了把中国优秀的餐饮文化带到世界各地的雄心壮志。随着成龙、李连杰、周星驰等的功夫电影在大陆的热映，在都市的白领阶层中，“功夫”文化风靡一时。借助周星驰影片《功夫》的上映，“真功夫”摒弃了以前的西式快餐的风格，正式扛起“营养”大旗，主打“营养是‘蒸’出来的”消费理念，以功夫巨星李小龙为形象代言，通过“功夫”文化和营养理念双管齐下，最终实现快速的扩张。2005年12月24日，“真功夫”第100家直营店在广州开业，标志着“真功夫”快速扩张的巅峰。
1、消费者心理因素分析。处于快速发展阶段的“真功夫”很好地把握了消费者的心理，在“有形体验”方面做到了营养第一，精益求精，并在挑选店址上为消费者提供了一个良好的就餐环境。但这时的“真功夫”仍然存在不少问题。一方面，其装饰风格与西式快餐肯德基、麦当劳几乎一致，没有新意特色，很难给消费者产生耳目一新的感觉；另一方面，门店音乐选取不恰当，给人以一种不自觉的急切感，加上座椅的不舒适，促使消费者匆匆就餐离开。
2、资本状况分析。2006年，风险投资商今日资本总裁徐新主动找到了蔡达标。徐新欣赏蔡达标的定力与悟性，与联动风险投资一并向“真功夫”注入了3亿元的资金。有了这笔资金，在以后的一两年内，“真功夫”大展宏图，直营门店迅速发展，“真功夫”的市场价值和品牌竞争力有了长足的进步。但是这种风险投资仅仅是暂时性的，对于一家正在发展中的大规模连锁餐饮企业而言，“真功夫”的资金短缺难题只是暂时的缓解，资金问题没有根本性解决。
3、市场营销手段分析。“真功夫”打出了“营养是‘蒸’出来的”这一深入人心的广告词，并且以已故功夫巨星李小龙为形象代言人，大打“功夫”牌。与此同时，还将自己的双种子管理学院等优秀的经营管理模式推向市场，给消费者耳目一新的感觉。借助大规模的宣传攻势，“真功夫”在CSI战略上成功站住脚跟，一时间，“中式快餐第一品牌”的说法风行业界。
由此可见，处于成长期的“真功夫”，处处显示出蓬勃发展的景象，企业由小到大，由弱到强。“真功夫”已经具备较强的竞争能力,成功打造了自己的品牌，树立了品牌的形象。这一阶段的“真功夫”，已经具有了优秀层企业的特征。
（三）发展减速阶段分析
“真功夫” 在形势一片大好的时候，危机悄然而至。在取得今日投资的3亿元风险投资后，总裁蔡达标开始了他的“去家族化”之路。但两大股东潘宇海和蔡达标之间几乎完全一致的持股数，使得“真功夫”并不存在第一大股东，“去家族化”遭遇了重重阻碍。而前期快速发展带来的其他一系列问题此时一一浮现，“真功夫”的进一步战略性扩张受阻。
1、消费者心理因素分析。一是“真功夫”在所有的餐饮风格上与肯德基、麦当劳等洋快餐相类似，很难让消费者找到归属感，体现不出中式快餐的特色。二是在菜品上，蒸的菜品更新速度较慢，比起肯德基、麦当劳每月都有新的菜品推出，真功夫的菜品显得单一，很难让消费者产生新鲜感，甚至出现反作用产生厌倦心理。三是仅仅作为蒸的食品，口味单一，而且菜色偏于南方，口味清淡。中国市场幅员广阔，不同地区的饮食风格，迥然不同，北方好面食，西北好牛羊肉，川蜀好辣，东部好甜，众口难调，以单一的菜品去进入新的市场，很难产生优势，更加难以打开新的市场。因此，“真功夫”在华东、华北等地明显难有作为，即便艰难地打开市场，也很难进一步扩大市场，这点上比起肯德基、麦当劳的本土化经营模式相差甚远。四是快餐的价位与肯德基、麦当劳等西式快餐几乎持平，有时甚至价格在这些世界级的快餐店之上，逼近连锁快餐人均消费的警戒标准，难以吸引较低收入消费者就餐。五是就餐环境迟迟没有改善，很难吸引有高端消费需求的消费者前来消费。
2、资本状况分析。“真功夫”采取直营店经营模式，每年不得不投入大批的资金在发展店面上。而在风投资金耗尽之后，明显靠本企业的自身积累难以支撑大规模扩张的需要，而禁止加盟的政策，又让很多有意投资者望而却步。“真功夫”几乎不向银行借款，不能充分发挥利用银行资本的强大作用，这有悖于“负债经营管理”这一世界性的企业发展趋势。而且，公司上市依然遥遥无期，在不能够通过证券市场筹集资金的情况下，公司的发展受到的越来越大的资金制约。目前，“真功夫”企业内部的资本筹集速度明显放缓，在新兴市场地区所建门店资本回收速度较慢，很难形成有效的资本运转链。
3、市场营销手段分析。“真功夫”打出“营养还是‘蒸’的好”的企业口号，在洋快餐日益本土化的今天，西式快餐也相继推出中式餐品，并且也将营养保持放在较为显著的位置，因此“真功夫”的“蒸”的营养理念受到了不小的冲击。在品牌代言方面，由于李小龙的去世时间较长，对于功夫的代言以体现“功夫精神”的影响力在年轻消费者中日益势微，很难再起到代言真功夫“功夫精神”与“功夫理念”的代表性作用。而且，“真功夫”形象在静态识别上由于接近麦当劳等西式快餐，使消费者很难第一时间认出“真功夫”的品牌与标志。“真功夫” 的企业文化在形成后并没有被很好地推广，文化输出的力度明显不足，在自己的企业文化没有受到全社会认可的情况下，品牌营销之路走得相当艰难。
综合这个阶段的特点，“真功夫”已经具有企业成熟期的某些特征，生产规模大, 市场占有率高,其市场的竞争地位较强, 但其利润空间却逐渐减小。随着企业规模的扩大，企业发展所遇到的问题也越来越多，这就促使企业能早些发现问题、解决问题，早日实现蜕变，以迎来发展的第二个春天。
三、“真功夫”进一步发展的思路探讨
通过对“真功夫”发展几个阶段的分析，“真功夫”企业所面临的外部问题主要体现在消费者不适应、融资渠道难题和市场营销不足三个大方面（具体见图3）。要想能够进一步壮大发展，“真功夫”企业必须要在认真分析这些问题存在原因的基础之上，查找对策，努力加以改进。
（一）把握消费者心理，营造良好就餐环境
一要找出体现中国风的快餐装饰，给消费者一种宾至如归的感受，明显区别于西式快餐的风格，让消费者耳目一新。二要推出菜品更新机制，鼓励员工的菜品创新，尽量做到每月有新的菜品推出，不断给消费者产生新鲜感，并且使消费者能够有更多的选择。三要针对进入非华南地区的不同市场，要学习肯德基、麦当劳的本土化策略，在店面的装饰与地点的选择上，尊重当地的风俗习惯，推出适合当地的菜品。将“真功夫”营养特色与当地的饮食习惯相结合，推陈出新，以本土化的策略，一步步打入当地市场。四要对成本进行程序化的管控，做到成本控制的精确。尽可能把握供应链的上下游，以求降低成本，并且力求在立足白领与学生市场的同时，降低一些菜品的价格，以求吸引更多的消费群体。五要构建类似于联想的高端体验店，与平民店相区别，扩展市场。在高端店让消费者脱离简单快捷的快餐文化，享受优雅高贵的中式服务，以符合不同消费者的需求。六要加大环境清洁力度，营造良好就餐环境。据调查显示，“真功夫”在就餐卫生方面，虽然较其他中式快餐店有优势，但与国际西式快餐品牌相比依然有较大差距，因此必须打造一个良好的就餐环境。
（二）扩大融资渠道，主张多种经营
一要采用直营与加盟相结合的方式，在华南地区、华东地区、华北地区、东北地区等主要市场保持直营模式，在其他次要市场和偏远市场采用加盟模式，尽可能的扩大真功夫的市场占有率与知名度。二要加快上市步伐，在股权“去家族化”问题上进行内部和解，聘请有经验的保荐公司，对公司进行上市保荐，以上市来迅速筹集资金，使企业得到更快更好的发展。三要利用年营业额15亿的优势，吸引更多的风险投资人，以蔡达标与今日投资的优秀合作为借鉴，争取更多的风险投资人愿意和“真功夫”合作。四要在可控的比例内进行负债经营，利用银行债券等融资途径进行融资，扩大融资规模和资金流转速度。
（三）把握市场脉搏，走赢CIS战略
一要改革菜品的制作方法，不再局限于“蒸”这一个领域，而是广泛发扬中国健康的饮食习惯和八大菜系的饮食特色，利用煮、烹、酥、卤等多样不同的健康饮食方法，将“真功夫就是健康”这一饮食概念推广开来。二要设计出不同于西式快餐的静态识别图标，使消费者在第一时间就可以认出真功夫，并且让第一次见到图标的人有深刻的印象。三要将“真功夫”的功夫、健康、快乐等因素合理打包组合，作为一种理念推向社会，让消费者在一步步中接受“真功夫”的企业文化与餐饮精神，达到餐饮业的文化输出。
四、结论
中国快餐业近三十年的发展，逐步形成了区域割据的局面，各个餐饮巨头在相互的渗透中不断巩固各自已有区域优势，但却普遍陷入了难以进一步扩大发展的瓶颈。“真功夫”是中国快餐业的一个缩影，它的发展过程表现出来的一系列问题可以说是中国快餐业的一个共性。本文希望通过“真功夫”案例对中国快餐业的发展模式进行简要的分析，促进中国快餐业抓住发展的黄金机遇期加速发展，推动本土快餐业得到长足进步。
参考文献：
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[4]李玲,杨婧. 肯德基的中国发展之路及对我国餐饮行业的启示[J]. 商品与质量,2010,(10):20~21.
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[6]郭春燕. 运用SWOT模型分析中国快餐业发展的优势与劣势[J]. 产业经济,2008,(05):235~236.
[7]成健.中式快餐业发展面临的问题及对策[J].当代经济，2008,（03）:72~73.
作者简介：
江瀚，男，安徽肥西人，暨南大学经济学院在读学生，研究方向：投资经济；
吕虹，女，建设银行安徽省分行房金部副总经理，研究方向：金融；
方冉，女，安徽庐江人，暨南大学经济学院在读学生，研究方向：投资经济。
关键词：中式快餐；发展模式；分析
中图分类号：F719 文献标识码：A文章编号：1008-4428（2011）06-34-04
一、中国快餐业发展的一般考察
（一）中国快餐企业发展阶段
1987年11月12日，肯德基在中国的第一家门店在北京前门开业。这正式标志着快餐业在中国的诞生。根据国际的研究惯例，快餐行业的发展黄金时期有如下三个特征：一是人口平均计算的国民生产总值超过3600美元，人均国民收入达到或接近3000美元[1]；二是恩格尔系数（食品支出总额占个人消费支出总额的比重）达到0.25~0.35；三是第三产业所占比重高于50%。从我国实际情况来看，2008年中国人均GDP突破3000美元，达到3266.8美元，而2009年中国人均收入为3600美元[2]，两者均达到国际快餐业的发展时期的数值要求。2008年中国城镇恩格尔系数为0.379，农村恩格尔系数为0.435[3]，说明在城镇地区已经达到快餐业快速发展的指标性要求。2008年，中国三次产业比例为：11.3:48.6:40.1[4]，第三产业总体比重虽然没有达到50%的标准，但是中国地区性经济发展不均衡，很多些地区已经达到50%以上的水平，北京市2007年第三产业所占比重甚至达到了70%。可以说，从2007年起，中国快餐业迅速发展，已经开始迈入了国际标准衡量下的黄金发展期。中国快餐占餐饮业营业总额的比重由1996年的20%增长到了2007年的45%，而广东省的快餐业已经占到餐饮业市场份额的90%[5]。在此过程中，中式快餐业更是取得了长足的发展。截至2008年底，“马兰拉面”门店已经发展到412家，“真功夫”拥有门店301家，“面点王”拥有63家。到2010年，中式快餐已经占据了快餐市场80%的市场份额。随着经济的发展，快餐业占餐饮业的比重仍在逐年增长，快餐在人们的生活中起着越来越重要的作用。
现代快餐在中国市场出现以来，虽然发展较迅速，但其发展过程并不是一帆风顺，其过程也经历了曲折。总体来说，从发展历程来看，快餐企业与其他企业一样都会经过几个特有的阶段。一般来说，一个企业的发展大致要经历初创期、成长期、成熟期和蜕变期四个阶段，每个阶段的企业又表现出“平庸”、“优秀”、“卓越”三个不同层级。我们可以构建一个矩阵模型来显示企业在不同阶段所表现的发展状态（如表1所示）。
在表1中，横坐标表示企业的生命周期，纵坐标表示企业发展所处的层次。其中，初创期（A1、A2、A3）企业规模实力比较小，首要的目标是求生存；成长期（B1、B2、B3）企业由小到大，已经具备较强的竞争能力，品牌建设开始提上议程；成熟期（C1、C2、C3）企业拥有良好的形象，生产规模大，市场占有率高，所追求的价值目标是盈利，但其利润空间却逐步减小；蜕变期（D1、D2、D3）企业会出现两个不同的走势，要么是走入衰退期，走向衰亡，要么是企业改变生存方式，实现蜕变；平庸（A3、B3、C3、D3）企业利润来源比较单一，企业研发能力弱小甚至可以忽略；优秀（A2、B2、C2、D2）企业利润来自于生产、营销、管理以及品牌等多种途径，但缺乏核心竞争力；卓越（A1、B1、C1、D1）企业在行业内处于领先位置，掌握许多核心技术，并通过专利甚至标准为企业获得巨额的收入，或拥有强大的品牌营销能力，催生了世界知名品牌。
（二）影响快餐企业发展的因素
良好的行业发展背景，带动了中国中式快餐企业迅速发展。虽然发展势头迅猛，但随着实体规模的不断扩大，中式快餐企业在运行过程中弊端逐步显现，都无可避免地陷入了发展的自身瓶颈，需要加以认真总结分析，探索出符合客观实际的运行模式，以求更大更长远的良性发展。影响中国快餐企业发展的因素很多，归纳起来主要有四个方面，即经济发展因素、消费者心理因素、企业资本状况因素和企业市场营销手段因素。这四个方面的因素很大程度上决定了一个快餐企业的发展处于哪个阶段，处于哪个层次。四个因素中，经济发展因素是系统性因素，对外国快餐企业和中式快餐企业的影响大体相同，而后三个方面因素对中式快餐企业和外国快餐企业发展影响不一。
1、消费者心理因素。餐饮消费的消费者心理有两个重要方面，就是“有形体验”和“无形体验”。“有形体验”指一些能够直接感受并可被量化的体验。例如菜式的口味、服务质素、环境质素等等，以口味为例，食物的味道可以从五官直接感受到，而且可以根据主观的判断去评分，这就是“有形体验”。“无形体验”则是指一些只能够用心去领会的感受。这种感受是透过餐厅的装潢、格调、服务以及食物等，种种因素配合而产生的体验。例如阿一鲍鱼能够给予顾客一种高贵的感觉，是由于餐厅的菜肴、室内装潢、服务及餐厅的形象等，结合而成所给予客人的高贵感受。这要消费者亲身体验才可感受到。[6]
消费者心理还有一个重要的方面就是价格。不同级别的快餐店，消费者所愿意付出的价格不一样。据综合分析，顾客平均花在小店的消费约为5.89元，而在其他类型的餐厅则分别为14.89元（茶餐厅），32.50元（连锁快餐厅），81.86元（特色餐厅），157.45元（特色高级餐厅）及624.32元（顶级特色餐厅）。最低档次及最高档次的餐厅定价相差达到106倍。
2、企业资本状况。资本是企业进一步发展的第一要素。企业要发展，必须要有稳定有效的资金来源，企业要么通过自有资金积累来发展，要么通过未来资金来扩张。大多数企业自有资金数量有限，不能满足大规模扩张的需求，企业要实现大规模扩张，就必须要借助于外源资金。企业外源筹资的渠道主要包括银行信贷、引入战略者投资和上市融资。这三个渠道的资金筹措，能使企业的资金量迅速扩大，从而满足大规模发展的资金需求。企业应充分利用外源资金的优势，不断扩充自身的实力，实现跨越式发展。
3、企业市场营销手段。企业对于自身的营销着力点就是要打造一个区别于其他企业的“企业识别系统”（Corporate Identity System，简称CIS），即CIS战略。CIS一般由三大要素组成：理念识别(Mind Identity)、活动识别（Behavior Identity）、视觉识别（Visual Identity）,三个要素是相互联系的统一整体。企业理念是企业的精神和灵魂，它是CIS战略的核心。活动识别是企业动态的识别形式，企业的各种活动都要充分体现出企业的理念，这样才能塑造出良好的企业形象。视觉识别是企业的静态识别形式，企业的标志、标准色是通过视觉系统将企业的形象传递给大众的。而活动识别和视觉识别只有具备了正确的思想内容，充分反映企业的精神和理念时，才能发挥出更大的作用。
二、“真功夫”企业发展的阶段性分析
真功夫餐饮管理有限公司（简称“真功夫”），是中国直营店数最多、规模最大的中式快餐连锁企业。自第一家餐厅起，“真功夫”一直主营米饭快餐。凭借标准化操作，从发源地东莞，先后进驻广州、深圳、上海、杭州、北京、沈阳、武汉等多个城市，成功走出了区域发展模式，成为首家全国连锁发展的中式快餐企业。“真功夫”发展至今大体可以分为三个阶段：1994年（“168”蒸品店开张）到2004年（第一家“真功夫”挂牌营业）为发展起步阶段，2004年至2007年为快速发展阶段，2007年至今为发展减速阶段。随着“真功夫”发展规模越来越大，但发展速度却越来越慢，目前甚至陷入了扩张停滞状态。按照企业当年的发展规划，“真功夫”计划在2008年直营店的数量达到400家，计划2010年在A股上市。但是“真功夫”总裁蔡达标曾经承诺，“真功夫”的直营店不到1000家不在A股上市。目前“真功夫”的直营店数量刚刚达到386家，离08年的目标还有一定的差距，离1000家的上市目标还相距甚远，在A股上市更是一件遥遥无期的事情。为探讨“真功夫”发展情况，这里以前述三个影响因素为基础，对其发展的三个阶段分别加以分析，以求寻找出突破发展瓶颈的对策。
（一）起步阶段分析
起步阶段的“真功夫”进行着原始的资本积累，从1994年的“168”蒸品店出发，一路发展，在总裁蔡达标的努力下，朝着麦当劳的“标准化”特色不断进步。1995年，蒸汽柜成功发明，“真功夫”真正实现快餐标准化，并且改名叫“双种子”。1999年，“双种子”从东莞出发进入广州市场。
1、消费者心理因素分析。“双种子”是真功夫的前身。这时的“双种子”，还远远没有抓住餐饮的实质，还只是一般的快餐店形式。从“有形体验”方面来看，除了有一些特色的蒸品外，没有任何其他的有力竞争力。其间为了能够吸引消费者，还一度放弃了自己中式快餐的风格，引进了一些西式快餐，造成了产品定位的缺失，难以抓住消费者。而且，其门店处于消费能力比较低的地区，造成消费者“无形体验”的缺失，丧失了那些追求高品位优雅环境的消费者。
2、资本状况分析。“双种子”只进行直营店的发展，因为没有战略投资人的出现，仅仅依靠自身的资本积累进行扩张。因此，“双种子”的发展步履维艰，在很长的一段时间内出现了单店盈利能力不足，一线城市规模性亏损需要靠东莞等二线城市反哺等情况。
3、市场营销手段分析。“双种子”作为一个新生企业，在品牌效应尚未建立的情况下，根本无暇顾及企业文化建立和CIS战略的实施，对于市场营销仅仅是从最原始的产品提供出发，对于深入的发展还顾及不上。这是每一个新生企业的常规情况，并没有太多的不足。可以看出，“真功夫”在其企业初创期从无到有, 规模与实力比较小，整体的生存能力比较弱, 其首要的目标依旧是求生存。当时的“168”或“双种子”，处于企业“平庸层”和“优秀层”之间的位置，即A3以上，A2以下。
（二）快速发展阶段分析
2004年，“双种子”改名为“真功夫”，表达了把中国优秀的餐饮文化带到世界各地的雄心壮志。随着成龙、李连杰、周星驰等的功夫电影在大陆的热映，在都市的白领阶层中，“功夫”文化风靡一时。借助周星驰影片《功夫》的上映，“真功夫”摒弃了以前的西式快餐的风格，正式扛起“营养”大旗，主打“营养是‘蒸’出来的”消费理念，以功夫巨星李小龙为形象代言，通过“功夫”文化和营养理念双管齐下，最终实现快速的扩张。2005年12月24日，“真功夫”第100家直营店在广州开业，标志着“真功夫”快速扩张的巅峰。
1、消费者心理因素分析。处于快速发展阶段的“真功夫”很好地把握了消费者的心理，在“有形体验”方面做到了营养第一，精益求精，并在挑选店址上为消费者提供了一个良好的就餐环境。但这时的“真功夫”仍然存在不少问题。一方面，其装饰风格与西式快餐肯德基、麦当劳几乎一致，没有新意特色，很难给消费者产生耳目一新的感觉；另一方面，门店音乐选取不恰当，给人以一种不自觉的急切感，加上座椅的不舒适，促使消费者匆匆就餐离开。
2、资本状况分析。2006年，风险投资商今日资本总裁徐新主动找到了蔡达标。徐新欣赏蔡达标的定力与悟性，与联动风险投资一并向“真功夫”注入了3亿元的资金。有了这笔资金，在以后的一两年内，“真功夫”大展宏图，直营门店迅速发展，“真功夫”的市场价值和品牌竞争力有了长足的进步。但是这种风险投资仅仅是暂时性的，对于一家正在发展中的大规模连锁餐饮企业而言，“真功夫”的资金短缺难题只是暂时的缓解，资金问题没有根本性解决。
3、市场营销手段分析。“真功夫”打出了“营养是‘蒸’出来的”这一深入人心的广告词，并且以已故功夫巨星李小龙为形象代言人，大打“功夫”牌。与此同时，还将自己的双种子管理学院等优秀的经营管理模式推向市场，给消费者耳目一新的感觉。借助大规模的宣传攻势，“真功夫”在CSI战略上成功站住脚跟，一时间，“中式快餐第一品牌”的说法风行业界。
由此可见，处于成长期的“真功夫”，处处显示出蓬勃发展的景象，企业由小到大，由弱到强。“真功夫”已经具备较强的竞争能力,成功打造了自己的品牌，树立了品牌的形象。这一阶段的“真功夫”，已经具有了优秀层企业的特征。
（三）发展减速阶段分析
“真功夫” 在形势一片大好的时候，危机悄然而至。在取得今日投资的3亿元风险投资后，总裁蔡达标开始了他的“去家族化”之路。但两大股东潘宇海和蔡达标之间几乎完全一致的持股数，使得“真功夫”并不存在第一大股东，“去家族化”遭遇了重重阻碍。而前期快速发展带来的其他一系列问题此时一一浮现，“真功夫”的进一步战略性扩张受阻。
1、消费者心理因素分析。一是“真功夫”在所有的餐饮风格上与肯德基、麦当劳等洋快餐相类似，很难让消费者找到归属感，体现不出中式快餐的特色。二是在菜品上，蒸的菜品更新速度较慢，比起肯德基、麦当劳每月都有新的菜品推出，真功夫的菜品显得单一，很难让消费者产生新鲜感，甚至出现反作用产生厌倦心理。三是仅仅作为蒸的食品，口味单一，而且菜色偏于南方，口味清淡。中国市场幅员广阔，不同地区的饮食风格，迥然不同，北方好面食，西北好牛羊肉，川蜀好辣，东部好甜，众口难调，以单一的菜品去进入新的市场，很难产生优势，更加难以打开新的市场。因此，“真功夫”在华东、华北等地明显难有作为，即便艰难地打开市场，也很难进一步扩大市场，这点上比起肯德基、麦当劳的本土化经营模式相差甚远。四是快餐的价位与肯德基、麦当劳等西式快餐几乎持平，有时甚至价格在这些世界级的快餐店之上，逼近连锁快餐人均消费的警戒标准，难以吸引较低收入消费者就餐。五是就餐环境迟迟没有改善，很难吸引有高端消费需求的消费者前来消费。
2、资本状况分析。“真功夫”采取直营店经营模式，每年不得不投入大批的资金在发展店面上。而在风投资金耗尽之后，明显靠本企业的自身积累难以支撑大规模扩张的需要，而禁止加盟的政策，又让很多有意投资者望而却步。“真功夫”几乎不向银行借款，不能充分发挥利用银行资本的强大作用，这有悖于“负债经营管理”这一世界性的企业发展趋势。而且，公司上市依然遥遥无期，在不能够通过证券市场筹集资金的情况下，公司的发展受到的越来越大的资金制约。目前，“真功夫”企业内部的资本筹集速度明显放缓，在新兴市场地区所建门店资本回收速度较慢，很难形成有效的资本运转链。
3、市场营销手段分析。“真功夫”打出“营养还是‘蒸’的好”的企业口号，在洋快餐日益本土化的今天，西式快餐也相继推出中式餐品，并且也将营养保持放在较为显著的位置，因此“真功夫”的“蒸”的营养理念受到了不小的冲击。在品牌代言方面，由于李小龙的去世时间较长，对于功夫的代言以体现“功夫精神”的影响力在年轻消费者中日益势微，很难再起到代言真功夫“功夫精神”与“功夫理念”的代表性作用。而且，“真功夫”形象在静态识别上由于接近麦当劳等西式快餐，使消费者很难第一时间认出“真功夫”的品牌与标志。“真功夫” 的企业文化在形成后并没有被很好地推广，文化输出的力度明显不足，在自己的企业文化没有受到全社会认可的情况下，品牌营销之路走得相当艰难。
综合这个阶段的特点，“真功夫”已经具有企业成熟期的某些特征，生产规模大, 市场占有率高,其市场的竞争地位较强, 但其利润空间却逐渐减小。随着企业规模的扩大，企业发展所遇到的问题也越来越多，这就促使企业能早些发现问题、解决问题，早日实现蜕变，以迎来发展的第二个春天。
三、“真功夫”进一步发展的思路探讨
通过对“真功夫”发展几个阶段的分析，“真功夫”企业所面临的外部问题主要体现在消费者不适应、融资渠道难题和市场营销不足三个大方面（具体见图3）。要想能够进一步壮大发展，“真功夫”企业必须要在认真分析这些问题存在原因的基础之上，查找对策，努力加以改进。
（一）把握消费者心理，营造良好就餐环境
一要找出体现中国风的快餐装饰，给消费者一种宾至如归的感受，明显区别于西式快餐的风格，让消费者耳目一新。二要推出菜品更新机制，鼓励员工的菜品创新，尽量做到每月有新的菜品推出，不断给消费者产生新鲜感，并且使消费者能够有更多的选择。三要针对进入非华南地区的不同市场，要学习肯德基、麦当劳的本土化策略，在店面的装饰与地点的选择上，尊重当地的风俗习惯，推出适合当地的菜品。将“真功夫”营养特色与当地的饮食习惯相结合，推陈出新，以本土化的策略，一步步打入当地市场。四要对成本进行程序化的管控，做到成本控制的精确。尽可能把握供应链的上下游，以求降低成本，并且力求在立足白领与学生市场的同时，降低一些菜品的价格，以求吸引更多的消费群体。五要构建类似于联想的高端体验店，与平民店相区别，扩展市场。在高端店让消费者脱离简单快捷的快餐文化，享受优雅高贵的中式服务，以符合不同消费者的需求。六要加大环境清洁力度，营造良好就餐环境。据调查显示，“真功夫”在就餐卫生方面，虽然较其他中式快餐店有优势，但与国际西式快餐品牌相比依然有较大差距，因此必须打造一个良好的就餐环境。
（二）扩大融资渠道，主张多种经营
一要采用直营与加盟相结合的方式，在华南地区、华东地区、华北地区、东北地区等主要市场保持直营模式，在其他次要市场和偏远市场采用加盟模式，尽可能的扩大真功夫的市场占有率与知名度。二要加快上市步伐，在股权“去家族化”问题上进行内部和解，聘请有经验的保荐公司，对公司进行上市保荐，以上市来迅速筹集资金，使企业得到更快更好的发展。三要利用年营业额15亿的优势，吸引更多的风险投资人，以蔡达标与今日投资的优秀合作为借鉴，争取更多的风险投资人愿意和“真功夫”合作。四要在可控的比例内进行负债经营，利用银行债券等融资途径进行融资，扩大融资规模和资金流转速度。
（三）把握市场脉搏，走赢CIS战略
一要改革菜品的制作方法，不再局限于“蒸”这一个领域，而是广泛发扬中国健康的饮食习惯和八大菜系的饮食特色，利用煮、烹、酥、卤等多样不同的健康饮食方法，将“真功夫就是健康”这一饮食概念推广开来。二要设计出不同于西式快餐的静态识别图标，使消费者在第一时间就可以认出真功夫，并且让第一次见到图标的人有深刻的印象。三要将“真功夫”的功夫、健康、快乐等因素合理打包组合，作为一种理念推向社会，让消费者在一步步中接受“真功夫”的企业文化与餐饮精神，达到餐饮业的文化输出。
四、结论
中国快餐业近三十年的发展，逐步形成了区域割据的局面，各个餐饮巨头在相互的渗透中不断巩固各自已有区域优势，但却普遍陷入了难以进一步扩大发展的瓶颈。“真功夫”是中国快餐业的一个缩影，它的发展过程表现出来的一系列问题可以说是中国快餐业的一个共性。本文希望通过“真功夫”案例对中国快餐业的发展模式进行简要的分析，促进中国快餐业抓住发展的黄金机遇期加速发展，推动本土快餐业得到长足进步。
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作者简介：
江瀚，男，安徽肥西人，暨南大学经济学院在读学生，研究方向：投资经济；
吕虹，女，建设银行安徽省分行房金部副总经理，研究方向：金融；
方冉，女，安徽庐江人，暨南大学经济学院在读学生，研究方向：投资经济。