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2010年，中国的GDP总量超过日本，成为世界第二大经济体。随着中国经济的快速发展，中国对外经济技术交流也日益频繁。越来越多的中国企业响应国家“走出去”的号召，以国家强大的外汇储备为后盾，以合并重组后的世界级跨国公司为基础，在全球开展了覆盖众多领域的经贸交流合作。其中，作为中国第二大海外工程承包市场和第四大投资目的地的非洲，具有巨大的发展前景和潜力，吸引了众多中国企业的目光。中国和非洲有着良好而悠久的伙伴关系，中国和非洲的经贸技术交流，源自于上世纪七十年代的坦赞铁路等一批援外项目。朋友加兄弟般的政治经济合作伙伴，使得非洲成为中国进行对外投资和跨国经营的热点市场。然而，随着世界范围内原材料和劳动力价格的上涨，更重要的是，由于某些在非洲有举足轻重影响力的西方国家对中国在非洲日益扩大的影响力的忧虑和敌视，中国企业如今在非洲也遭遇到了前所未有的挑战和困难。传统的劳务和技术输出的方式已经无法适应日益严峻的生存和发展环境，因此，转换发展方式迫在眉睫。而属地化经营，就是应对当前严峻形势的一种切实可行的方式。事实上，部分外经类央企和地方企业，已经开始在非洲市场进行属地化经营的尝试。本文所要论述的，主要是这些中资企业在非洲属地化经营中所遇到的一些问题以及提出的建议。
中国企业目前在非洲的属地化经营方式，主要体现在以下几个方面：
1 人力资源的属地化
人力资源的属地化，是中国企业在非洲属地化经营中最容易做到的，但同时也是给中国企业制造最多障碍和麻烦的。由于中国对非的经济技术交流最初是从经援项目开始的，而经援项目只注重给当地政府援助的实际结果，比如一条铁路，一座体育场，一所医院等等，对当地人员的雇用并无具体要求，因此很多中资企业都习惯于带上自己的全套设备和整班人马出国干项目。这时候所谓的国际工程，并没有充分体现出跨国工程的特点，只是简单地将项目施工的地点从国内改成了国外而已。同时，由于经援项目的业主是中国商务部，因此施工单位打交道的对象主要还是以国内政府机构为主，即便项目的地点在国外，施工单位也缺乏和当地政府机构接触的能力和愿望。
随着中国对非投资的发展以及非洲国家自身对基础设施建设的需求，众多中国企业纷纷进入非洲参加激烈的市场竞争。一方面，中国日益增长的劳动力成本使得中国企业逐渐失去竞争优势，另一方面，当地政府也要求施工单位更多地雇用当地人员，因此中国企业已很难再象过去那样全部使用自己的设备和人员，在一个封闭的环境中埋头做项目了。应该说，如今大多数中国企业在非洲都意识到了人力资源属地化的必要性。人力资源属地化主要分为两个层次，较低层次的是施工工人的属地化，而较高层次的是管理人员的属地化。人力资源的属地化，从低层次来说，可以降低企业的劳动力成本（例如在阿尔及利亚建筑市场，一个普通中国工人的月薪约为600-800美元，这还不包括这名工人的食宿费用和往返机票费用，而一名当地员工月薪仅为200-300美元），从高层次来说，可以有效地对当地员工进行管理，从而增强企业在当地的凝聚力和影响力。
然而，当众多中资企业进入非洲劳动力市场后，会发现尽管当地的劳动力资源极为丰富，但劳动力的职业技能素养非常差，除了普通力工和一些低技术含量的工种，例如卡车司机、低压电工外，对于绝大多数工种来说，当地员工的能力还远远无法达到工程项目的要求。更要命的是，尽管技能素养很差，但受多年西方殖民统治的影响，当地员工具有较强的法律意识，主要体现在不愿意加班，各式各样工会组织的存在，经常由于劳资纠纷问题和企业对簿公堂等现象。非洲劳动力市场的具体情况，使得中国企业在人力资源属地化这一方面，经常处于两难境地。一方面，企业愿意招聘当地员工降低生产成本，同时也满足当地政府的要求；另一方面，当地劳动力市场却又不能满足自己的用人需求，劳动力属地化程度越高，工程遭遇延期或者质量问题的可能性越大。
2 原材料和设备供应的属地化
由于对国内销售渠道比较熟悉，国内原材料价格低廉，以及国家鼓励出口政策的影响，长期以来，中国企业国际工程承包项目的原材料和设备大多是从国内进口，偶尔也会从第三国（例如印度、欧洲）进口部分稀缺原材料和订制设备。然而，随着国际工程承包市场的竞争日趋激烈，企业的利润空间以及工程的完工期限一再被压缩，使得原有的国内采购原材料和设备的渠道与国际工程承包市场新的形势不相适应，因此，越来越多的中国企业在承接国际工程项目的时候，也考虑到了原材料采购和设备供应的属地化管理。一般的做法是，对于体积大、数量多的大宗原材料（例如砂石、水泥），尽可能在当地进行采购，如果当地原材料质量无法满足工程需要（例如钢材、电缆），则从中国进口；对于机械设备，当地有条件的可以进行租赁，当地设备无法满足工程需要的则从国内或第三国进口。也有一些企业对于设备租赁的做法比较灵活，在项目初期主要采用当地设备租赁的方式，有利于节约成本，缩短工期，而当项目逐渐进入高峰期后则大量采用国内设备，有利于控制工程质量，降低由于当地机械设备可靠性而造成的风险。
对于企业来说，原材料采购和设备供应的属地化管理难度不是很大，主要就是成本和风险管控的问题。不过在实际操作中，还有以下几个方面需要注意：第一，当地原材料和设备的价格。非洲的原材料及设备供应商主要是西方的私营公司或当地政府和西方私人的合资公司，为了追求利润最大化，同时又缺少政府有效管控和市场良性竞争，当地的原材料和设备价格远远高出其实际价值。在中国企业进行当地采购的时候必须要作出全面的比较和评估。第二，当地原材料和设备的质量和供应状况的稳定性。中国企业在非洲承接的一般都是规模比较大的工程项目，工期时间紧，对原材料的质量和供应有较高要求。而非洲当地原材料和设备供应商由于是私营企业，其产品质量和供货量经常不是很稳定，这会直接影响中国企业项目的质量和工期。第三，潜在的法律风险。由于缺乏对当地原材料和设备供应市场的了解，中国企业进行当地采购的时候在信息渠道上是处于弱势的，一旦出现商业纠纷，在法律上可能会被当地企业钻空子，吃暗亏。 3 合作伙伴的属地化
长期以来，中国企业习惯在非洲工程承包市场上单打独斗，不仅要和原有的西方承包商进行竞争，更激烈的竞争主要来自于中资企业。而中资企业在参与国际市场竞争的法宝就是：低廉的价格、良好的中非关系以及政府背景的项目融资。然而，当前中国企业在非洲工程承包市场上遇到了新的挑战，此前屡试不爽的杀手锏也失去了往日的威力。随着非洲经济的日益崛起，越来越多的非洲国家已经意识到，仅仅依靠外国公司在本国进行基础设施建设并不是国家发展的长远之计，一条路、一栋公寓、一个发电站并不能实现国家的持续发展。必须要大力发展本国工业，提高本国企业的技术实力和竞争力，才能够真正走上强国之路。当然，目前非洲国家的国有企业大多处于经营不良的状态，而私营企业规模又太小，一时也没有能力独自承接下本国所急需的基础设施工程项目，因此，不少非洲国家将着眼点放在了公私合营或者组建联营体的经营模式上，要求外国承包商必须和本国企业或者政府合作，共同承接工程项目或者开办合资公司，风险共担，利润分享，同时也可能有一些技术转让的要求。以阿尔及利亚为例，近两年出台的《合营公司法》要求外国公司必须和阿尔及利亚当地企业组成合资公司或者联营体，才能参加当地公共工程项目的竞标活动，而且这个联营体中，当地成分必须占到51%。且不说这个法规实际操作起来的问题，但我们可以从中看到阿尔及利亚政府发展本国企业的决心，而且这个法规已经对阿尔及利亚工程承包市场产生了重大影响。在这个方面，西方公司比中国企业走得快得多。西方工程承包公司在非洲的规模都不是很大，没有很多本国员工，和当地企业有着千丝万缕的联系，属地化经营和精细化管理的程度很高。当中国企业还在研究《合营公司法》的时候，西方公司早就找好了当地合作伙伴，利用法规中当地成分可以占有25%价格优惠的规定，在价格上击败了众多中国公司，抢占了先机。现在，阿尔及利亚的工程承包市场再也不是中资企业之间的内战，而是中资企业对抗西方公司的外战。可以说，合作伙伴的属地化经营，彻底改变了阿尔及利亚工程承包市场的格局。
4 企业文化的属地化
企业文化的属地化经营说起来容易，但其实是最难做到的。很多中国企业连自己母公司的企业文化都没有搞清楚，更不用说什么属地化了。在非洲，企业文化并不体现在宣传口号上，而更多地体现在具体的操作层面上。当然，很多中国企业在这个方面也做了不少工作，最常见的就是宣传企业的社会公益效应，例如为当地政府捐赠办公用品，为学校捐赠学习用品，为村落免费打水井、修公路等公益活动，这些都是很好的一些尝试，然而却都是表面文章，并没有了解企业文化属地化的内在本质。企业文化属地化，主要目的是通过在管理制度设计、当地员工管理等方面的措施，赢得当地员工的尊重和当地民众的信赖，从而融入当地社会，成为真正意义上的跨国公司，其最为重要的一项，就是了解所在国家的历史文化和风俗习惯，尊重他们的生活方式和宗教信仰。而这一点，恰恰是中国企业的弱项。由于人种、风俗习惯、尤其是思维方式的不同，中国企业的员工基本无法融入当地社会，企业的管理制度基本上是中国员工一套体系，当地员工一套体系。还是以中国企业和工人比较多的阿尔及利亚为例，曾经发生过数起中国员工和当地员工斗殴的恶性事件，此类事件不仅发生在中小企业，就连在当地扎根数十年的国有大企业都无法幸免，究其原因，还是在于双方对对方的文化不够了解从而产生误会所致。最为典型的原因之一，就是阿尔及利亚是一个北非穆斯林国家，有许多独特的宗教风俗习惯，而中国员工往往对此不甚了解，企业也没有多做这方面的宣传教育，从而使得中方员工作出诸如在斋月期间当众吃肉喝酒之类的不当举动，导致双方发生严重冲突所致。如此看来，企业文化的属地化在某种程度上比上述几点都更为重要。
针对上述几点属地化经营中出现的问题，笔者在此提出几点建议：
一、 对当地劳动力进行技能培训，用严格的管理制度和完善的薪酬体制留住人才。非洲当地劳动力的技能水平确实很低，但通过一定的技能培训，是可以培育出一批能够满足企业需求的技术工人的。之后要注意的，是如何留住自己培养出的人才，而不是为他人做嫁衣。尤其是一些西方公司，总是利用更高的薪酬从中国企业那里挖墙脚，带走一大批中国企业辛辛苦苦培养出来的技术人才。与之相反，很多中国企业注重培养人才，但不注重留住人才，认为自己培养出一个技术工人已经花费了很多心血，这名工人应该知恩图报，即便是拿着低薪也应该留在企业中。但是，非洲劳动力市场是自由和开放的，员工对企业的忠诚度也不是短期内就能建立起来的。为此，中资企业的管理层一定要转变思想观念，不盲目依赖员工对企业的感情，而是要通过严格的管理制度和完善的薪酬体系来留住人才。
二、 对项目所在国进行详尽的市场调查，构建稳定的原材料采购和设备供应渠道。在一个国际工程开工之前，应该对该国的原材料和设备供应市场进行详细的尽职调查，选择比较有实力的当地原材料采购和设备供应商签订有效协议，形成稳固的合作关系，从而确保工程的施工质量和周期。
三、 认真研究当地市场准入政策，寻找适合自己的合作伙伴，并做好法律风险管理。在非洲寻求当地合作一定要慎重，要在吃透当地政府的市场准入机制的前提之下寻找合适的合作伙伴，不一定是要最大最强的，但一定是最适合本公司在当地发展策略的。同时，由于非洲本地企业经营和信誉状况良莠不齐，在选择合作伙伴之前一定要做好调查，并对该国相关法律进行透彻的研究，利用法律手段保护自身合法权益。
四、 增进中方员工和当地员工的沟通交流，尊重当地习俗和宗教信仰。企业文化属地化的目的就是要让企业融入当地社会，扩大企业在当地的影响，从而实现企业在海外市场的发展壮大。因此，仅仅做一些表面宣传是不够的，必须通过在管理制度设计、当地员工管理等方面的措施，使得中国员工和当地员工有更多的沟通和交流，赢得当地员工的尊重和当地民众的信赖。为此，中国企业可以在当地组织或者赞助一些文化交流的活动，在中国员工中加大当地文化和风俗习惯的宣传力度，还可以邀请一些表现良好的当地员工来中国母公司参加培训和交流。
海外投资和工程承包市场竞争日趋激烈。中国企业要想在海外市场中进一步发展壮大，属地化经营是必经之路。只有学习西方国家先进的经营理念和管理制度，融入当地社会，才能不断提升自己的国际化程度，成为真正意义上的跨国企业。
中国企业目前在非洲的属地化经营方式，主要体现在以下几个方面：
1 人力资源的属地化
人力资源的属地化，是中国企业在非洲属地化经营中最容易做到的，但同时也是给中国企业制造最多障碍和麻烦的。由于中国对非的经济技术交流最初是从经援项目开始的，而经援项目只注重给当地政府援助的实际结果，比如一条铁路，一座体育场，一所医院等等，对当地人员的雇用并无具体要求，因此很多中资企业都习惯于带上自己的全套设备和整班人马出国干项目。这时候所谓的国际工程，并没有充分体现出跨国工程的特点，只是简单地将项目施工的地点从国内改成了国外而已。同时，由于经援项目的业主是中国商务部，因此施工单位打交道的对象主要还是以国内政府机构为主，即便项目的地点在国外，施工单位也缺乏和当地政府机构接触的能力和愿望。
随着中国对非投资的发展以及非洲国家自身对基础设施建设的需求，众多中国企业纷纷进入非洲参加激烈的市场竞争。一方面，中国日益增长的劳动力成本使得中国企业逐渐失去竞争优势，另一方面，当地政府也要求施工单位更多地雇用当地人员，因此中国企业已很难再象过去那样全部使用自己的设备和人员，在一个封闭的环境中埋头做项目了。应该说，如今大多数中国企业在非洲都意识到了人力资源属地化的必要性。人力资源属地化主要分为两个层次，较低层次的是施工工人的属地化，而较高层次的是管理人员的属地化。人力资源的属地化，从低层次来说，可以降低企业的劳动力成本（例如在阿尔及利亚建筑市场，一个普通中国工人的月薪约为600-800美元，这还不包括这名工人的食宿费用和往返机票费用，而一名当地员工月薪仅为200-300美元），从高层次来说，可以有效地对当地员工进行管理，从而增强企业在当地的凝聚力和影响力。
然而，当众多中资企业进入非洲劳动力市场后，会发现尽管当地的劳动力资源极为丰富，但劳动力的职业技能素养非常差，除了普通力工和一些低技术含量的工种，例如卡车司机、低压电工外，对于绝大多数工种来说，当地员工的能力还远远无法达到工程项目的要求。更要命的是，尽管技能素养很差，但受多年西方殖民统治的影响，当地员工具有较强的法律意识，主要体现在不愿意加班，各式各样工会组织的存在，经常由于劳资纠纷问题和企业对簿公堂等现象。非洲劳动力市场的具体情况，使得中国企业在人力资源属地化这一方面，经常处于两难境地。一方面，企业愿意招聘当地员工降低生产成本，同时也满足当地政府的要求；另一方面，当地劳动力市场却又不能满足自己的用人需求，劳动力属地化程度越高，工程遭遇延期或者质量问题的可能性越大。
2 原材料和设备供应的属地化
由于对国内销售渠道比较熟悉，国内原材料价格低廉，以及国家鼓励出口政策的影响，长期以来，中国企业国际工程承包项目的原材料和设备大多是从国内进口，偶尔也会从第三国（例如印度、欧洲）进口部分稀缺原材料和订制设备。然而，随着国际工程承包市场的竞争日趋激烈，企业的利润空间以及工程的完工期限一再被压缩，使得原有的国内采购原材料和设备的渠道与国际工程承包市场新的形势不相适应，因此，越来越多的中国企业在承接国际工程项目的时候，也考虑到了原材料采购和设备供应的属地化管理。一般的做法是，对于体积大、数量多的大宗原材料（例如砂石、水泥），尽可能在当地进行采购，如果当地原材料质量无法满足工程需要（例如钢材、电缆），则从中国进口；对于机械设备，当地有条件的可以进行租赁，当地设备无法满足工程需要的则从国内或第三国进口。也有一些企业对于设备租赁的做法比较灵活，在项目初期主要采用当地设备租赁的方式，有利于节约成本，缩短工期，而当项目逐渐进入高峰期后则大量采用国内设备，有利于控制工程质量，降低由于当地机械设备可靠性而造成的风险。
对于企业来说，原材料采购和设备供应的属地化管理难度不是很大，主要就是成本和风险管控的问题。不过在实际操作中，还有以下几个方面需要注意：第一，当地原材料和设备的价格。非洲的原材料及设备供应商主要是西方的私营公司或当地政府和西方私人的合资公司，为了追求利润最大化，同时又缺少政府有效管控和市场良性竞争，当地的原材料和设备价格远远高出其实际价值。在中国企业进行当地采购的时候必须要作出全面的比较和评估。第二，当地原材料和设备的质量和供应状况的稳定性。中国企业在非洲承接的一般都是规模比较大的工程项目，工期时间紧，对原材料的质量和供应有较高要求。而非洲当地原材料和设备供应商由于是私营企业，其产品质量和供货量经常不是很稳定，这会直接影响中国企业项目的质量和工期。第三，潜在的法律风险。由于缺乏对当地原材料和设备供应市场的了解，中国企业进行当地采购的时候在信息渠道上是处于弱势的，一旦出现商业纠纷，在法律上可能会被当地企业钻空子，吃暗亏。 3 合作伙伴的属地化
长期以来，中国企业习惯在非洲工程承包市场上单打独斗，不仅要和原有的西方承包商进行竞争，更激烈的竞争主要来自于中资企业。而中资企业在参与国际市场竞争的法宝就是：低廉的价格、良好的中非关系以及政府背景的项目融资。然而，当前中国企业在非洲工程承包市场上遇到了新的挑战，此前屡试不爽的杀手锏也失去了往日的威力。随着非洲经济的日益崛起，越来越多的非洲国家已经意识到，仅仅依靠外国公司在本国进行基础设施建设并不是国家发展的长远之计，一条路、一栋公寓、一个发电站并不能实现国家的持续发展。必须要大力发展本国工业，提高本国企业的技术实力和竞争力，才能够真正走上强国之路。当然，目前非洲国家的国有企业大多处于经营不良的状态，而私营企业规模又太小，一时也没有能力独自承接下本国所急需的基础设施工程项目，因此，不少非洲国家将着眼点放在了公私合营或者组建联营体的经营模式上，要求外国承包商必须和本国企业或者政府合作，共同承接工程项目或者开办合资公司，风险共担，利润分享，同时也可能有一些技术转让的要求。以阿尔及利亚为例，近两年出台的《合营公司法》要求外国公司必须和阿尔及利亚当地企业组成合资公司或者联营体，才能参加当地公共工程项目的竞标活动，而且这个联营体中，当地成分必须占到51%。且不说这个法规实际操作起来的问题，但我们可以从中看到阿尔及利亚政府发展本国企业的决心，而且这个法规已经对阿尔及利亚工程承包市场产生了重大影响。在这个方面，西方公司比中国企业走得快得多。西方工程承包公司在非洲的规模都不是很大，没有很多本国员工，和当地企业有着千丝万缕的联系，属地化经营和精细化管理的程度很高。当中国企业还在研究《合营公司法》的时候，西方公司早就找好了当地合作伙伴，利用法规中当地成分可以占有25%价格优惠的规定，在价格上击败了众多中国公司，抢占了先机。现在，阿尔及利亚的工程承包市场再也不是中资企业之间的内战，而是中资企业对抗西方公司的外战。可以说，合作伙伴的属地化经营，彻底改变了阿尔及利亚工程承包市场的格局。
4 企业文化的属地化
企业文化的属地化经营说起来容易，但其实是最难做到的。很多中国企业连自己母公司的企业文化都没有搞清楚，更不用说什么属地化了。在非洲，企业文化并不体现在宣传口号上，而更多地体现在具体的操作层面上。当然，很多中国企业在这个方面也做了不少工作，最常见的就是宣传企业的社会公益效应，例如为当地政府捐赠办公用品，为学校捐赠学习用品，为村落免费打水井、修公路等公益活动，这些都是很好的一些尝试，然而却都是表面文章，并没有了解企业文化属地化的内在本质。企业文化属地化，主要目的是通过在管理制度设计、当地员工管理等方面的措施，赢得当地员工的尊重和当地民众的信赖，从而融入当地社会，成为真正意义上的跨国公司，其最为重要的一项，就是了解所在国家的历史文化和风俗习惯，尊重他们的生活方式和宗教信仰。而这一点，恰恰是中国企业的弱项。由于人种、风俗习惯、尤其是思维方式的不同，中国企业的员工基本无法融入当地社会，企业的管理制度基本上是中国员工一套体系，当地员工一套体系。还是以中国企业和工人比较多的阿尔及利亚为例，曾经发生过数起中国员工和当地员工斗殴的恶性事件，此类事件不仅发生在中小企业，就连在当地扎根数十年的国有大企业都无法幸免，究其原因，还是在于双方对对方的文化不够了解从而产生误会所致。最为典型的原因之一，就是阿尔及利亚是一个北非穆斯林国家，有许多独特的宗教风俗习惯，而中国员工往往对此不甚了解，企业也没有多做这方面的宣传教育，从而使得中方员工作出诸如在斋月期间当众吃肉喝酒之类的不当举动，导致双方发生严重冲突所致。如此看来，企业文化的属地化在某种程度上比上述几点都更为重要。
针对上述几点属地化经营中出现的问题，笔者在此提出几点建议：
一、 对当地劳动力进行技能培训，用严格的管理制度和完善的薪酬体制留住人才。非洲当地劳动力的技能水平确实很低，但通过一定的技能培训，是可以培育出一批能够满足企业需求的技术工人的。之后要注意的，是如何留住自己培养出的人才，而不是为他人做嫁衣。尤其是一些西方公司，总是利用更高的薪酬从中国企业那里挖墙脚，带走一大批中国企业辛辛苦苦培养出来的技术人才。与之相反，很多中国企业注重培养人才，但不注重留住人才，认为自己培养出一个技术工人已经花费了很多心血，这名工人应该知恩图报，即便是拿着低薪也应该留在企业中。但是，非洲劳动力市场是自由和开放的，员工对企业的忠诚度也不是短期内就能建立起来的。为此，中资企业的管理层一定要转变思想观念，不盲目依赖员工对企业的感情，而是要通过严格的管理制度和完善的薪酬体系来留住人才。
二、 对项目所在国进行详尽的市场调查，构建稳定的原材料采购和设备供应渠道。在一个国际工程开工之前，应该对该国的原材料和设备供应市场进行详细的尽职调查，选择比较有实力的当地原材料采购和设备供应商签订有效协议，形成稳固的合作关系，从而确保工程的施工质量和周期。
三、 认真研究当地市场准入政策，寻找适合自己的合作伙伴，并做好法律风险管理。在非洲寻求当地合作一定要慎重，要在吃透当地政府的市场准入机制的前提之下寻找合适的合作伙伴，不一定是要最大最强的，但一定是最适合本公司在当地发展策略的。同时，由于非洲本地企业经营和信誉状况良莠不齐，在选择合作伙伴之前一定要做好调查，并对该国相关法律进行透彻的研究，利用法律手段保护自身合法权益。
四、 增进中方员工和当地员工的沟通交流，尊重当地习俗和宗教信仰。企业文化属地化的目的就是要让企业融入当地社会，扩大企业在当地的影响，从而实现企业在海外市场的发展壮大。因此，仅仅做一些表面宣传是不够的，必须通过在管理制度设计、当地员工管理等方面的措施，使得中国员工和当地员工有更多的沟通和交流，赢得当地员工的尊重和当地民众的信赖。为此，中国企业可以在当地组织或者赞助一些文化交流的活动，在中国员工中加大当地文化和风俗习惯的宣传力度，还可以邀请一些表现良好的当地员工来中国母公司参加培训和交流。
海外投资和工程承包市场竞争日趋激烈。中国企业要想在海外市场中进一步发展壮大，属地化经营是必经之路。只有学习西方国家先进的经营理念和管理制度，融入当地社会，才能不断提升自己的国际化程度，成为真正意义上的跨国企业。