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一个众人眼中的夕阳产业；
一群收音机发烧友；
……
残酷的生存环境下，却孕育出了德生这朵奇葩。德生的崛起，彻底改变了中国收音机 业的发燕尾服轨迹。
1994年，一群在收音机行业里玩出了感觉的人，在东莞创办了德生通用电器有限公司。尽管顶着“通用电器”的大帽子，但德生的业务却一直围绕着收音机展开。
若干年后，有人曾经问德生的创始人梁伟，为什么会选择从事收音机制造。粱伟的回答朴实而真诚：“当时，我们一群人刚刚从一家收音机厂辞职。大家最感兴趣也最有把握的还是收音机，一合计，就又干上了！”
这一干的结果，可能连粱伟们都没有想到，中国收音机行业的发展轨迹，居然在他们手中得到了改变。如今，德生已经成为了中国收音机行业的第一品牌，占据全球10％的市场份额，年产量超过500万台。
大凡成功者均有一个显著的特质，那就是在正确的时候做出正确的选择。但是，这仅仅是观察家们强加在成功者头上的光环。回到历史的节点，当时的决策者很难对其决策给出一个正确与否的肯定结论。决策的感性和偶然，让成功来之不易。
德生亦如此。
德生选择的行业，是众人眼中的夕阳产业；德生面对的竞争对手，是实力雄厚的世界级大公司；德生所处的时代，面临秩序的缺失、规则的再造……事实上，德生的生存环境和发展轨迹，是众多中国企业的缩影。解剖德生，为的是寻找到一个类德生企业群体的生存规律。
破题之法
1990年代正是中国改革开放的高潮期，社会消费极速膨胀。消费者选择的多元化，使单纯的声音制品迅速萎缩，伴之而来的是混合了声音、图像等多种元素的音像产业获得空前发展。对大多数中国人来说，收音机已经不再是获取信息的主要通道。即使是在收音机这一有限的市场内部，也面临着汽车收音、MP3收音和网络收音等多种渠道的竞争，传统收音机的市场空间进一步受到挤压。
与此同时，一些曾经著名的收音机制造商，不同程度地撤离了收音机的生产与销售。1996年，德国著名的收音机品牌根德彻底放弃自己生产收音机；以收音机起家的日本索尼也逐步淡出收音机的研发与生产；飞利浦和德律风根等一些著名的收音机制造商，在1990年前后也放弃了收音机的生产。
“大家电开会肯定没有我们，小家电我们也算不上。本来音响设备这一类是肯定应该把我们算进去的，可我们也还是经常被遗忘。”一段时间里，从事收音机生产的企业竟然搞不清楚自己属于什么行业。收音机行业在中国面临着十分尴尬的外部环境。正因为如此，德生创业初期甚至找不到一家“敢冒风险”的投资者。
梁伟清楚地认识到，自己的这帮伙伴除了懂得收音机、爱收音机之外，一无所长。所以，即使是大家都不看好这个行业，他们也只能在这一个“正在沦落”的产业里，实现自己永续经营的梦想。
在一个众人皆不看好的“夕阳”行业里坚持10多年，创业者的兴趣、德生团队的激情和意志起到了非常关键的作用。因为人到一定程度，往往就是靠那一下的激情把他推起来。华南理工大学无线电专业毕业的梁伟，堪称收音机的超级“发烧友”。为了测试收音机，他跑到新疆和西藏去试收音机的波段是怎么样的，甚至还跑到地洞里去收音。
但是，永续经营的梦想仅靠激情是无法实现的，德生还必须给出更好的回答。
经过精心考虑，德生组织了看似传统的几招：
品质保障
品质是所有现代制造企业生存的第一招。但在收音机行业，随着市场热度的迅速退去，那些苦苦挣扎的收音机厂商除了完全退出之外，留下的都纷纷放松了对产品质量的控制，靠着偷工减料和粗制滥造，疯狂攫取“最后一桶金”。
要实现德生的永续经营目标，保证产品的高品质是压倒一切的首要任务。这也是德生产品能否赢得消费者认可的关键所在。创办之初，德生的生产主要靠手工方式来完成，甚至核心部件“中周”也是依靠手工绕制的。这样简陋的条件，无疑加大了保持德生产品品质的难度。为此，德生设置了专门的品管部，在全公司范围内实施品质工程。
德生品质工程的主要内容很简单，即在产品质量稳定时做进一步跟踪改进，当产品质量出现问题时及时进行分析、改善并跟踪最终结果，确保产品质量的可靠性。但是，品质工程最大的难点在于一丝不苟的执行。如今，德生的品质工程已经形成了一整套严密的工作流程：
确保产品的稳定性：对当天生產的机型与样机进行性能、外观、结构方面的全面确认和核对，并将结果记录于《当日生产机型与样机确认、核对一览表》内；
确保生产过程中的产品质量：每天巡视生产线，对出现的异常问题进行核实，填写《质量异常分析改善报告》。对每天反馈的质量问题进行及时的分析并反馈，严把检验关；
确保产品的安全性：生产带有交流电的机型时，跟踪其耐压测试过程，并做好记录及各种仪器的点检工作，填写好《耐压测试仪运行检查点检记录表》、《绝缘阻抗模拟点检记录表》等；
确保元器件的稳定性：对试用的材料进行跟踪，及时做好可靠性实验，如喇叭的通电老化实验和液晶屏的低温冷冻实验等；
控制来料质量：每天要统计修理报表，将修理报表上的主要来料坏机统计于该月份《生产线主要来料坏机分析统计表》内，对不合格率超过1％的问题进行分析、反馈和改善；
了解客户退机存在的问题：对客户退机中的主要问题进行分析并反馈，以便进一步改进产品质量；
确保仓库成品可靠性：对库存时间超过1个月的产品，进行抽检，及时了解成品机的质量状况；
在长年坚持高标准、高效率的质量保证体系的基础上，德生成功通过了1509002体系认证。那些以劣质产品牟取利润的生产厂家，则大多已经被市场淘汰。这些企业遗留下来的市场，则被更看重长远利益的德生接收。
创新战略
有了品质的基本保障，德生的下一步应该怎么走?
收音市场的萎缩并不代表人们缺乏收音的需求。一个行业如果缺乏创新，那是滑向“夕阳”的标志。同样，在一个“夕阳”行业里，没有创新将会死得更快。
德生的创新战略分为了两步：
第一是产品创新。
传统收音机的功能比较单一，除了收音之外，几乎没有任何附加功能。要实现产品的创新，必须要赋予德生收音机独特的价值。而顺社会潮流而动，无疑是使产品创新价值得到迅速体现的一条捷径：
节能和环保是当代社会的两大主题，德生迅速推出2款节能环保产品；
随着数码时代的到来，德生提供了价格区间在98～168元的6款数码收音机，而且在外观上增加了黑色、银色以及彩色三种选择；
不同的地区，收音效果迥然不同，千篇一律地生产多波段高频率收音机，并不能实现市场细分的目标。于是，在波段与立体声产品组合上，德生拥有了单波段、多波段以 及多波段立体声3个品类13种产品；
行业的边缘化融合、消费者使用的简单化趋势，使多功能融合成为电器行业创新的一大法宝。德生团队抓住了彩电普及以及功能创新的机会，专门生产了14款电视伴音收音机，让具有广播接口的彩电用户多了一个产品体验；
德生的产品目录里，仅仅产品种类就有11个品类，多达70余种产品，还不包括战略储备产品。如何将有限的消费者需求转化成有效的产品力，德生的实践无疑给出了一个完美的答案。
第二是技术创新。
产品创新的直接驱动力来自市场，技术创新的驱动力则更多来自产品本身。
德生的创业者是一群发烧友，他们很清楚收音机爱好者对技术工艺与材料创新的关注，主要表现在对产品的性能与功能的要求上。
德生最初的功能技术是“二次变频”。这也是高档收音机的必要设置。但是，“二次变频”是对镜像频率的毁灭性通杀。为此，德生另辟蹊径，开发了“可变中频”技术。与“二次变频”的“杜绝镜像频率”相比，“可变中频”则是对镜像频率棋高一着的驯化。
按时间循序分页存储短波频率，是数调机最科学、最合理的存储方法。目前，只有德生的”动态存储”技术才能灵活分成25页，适用于一天24小时的短波频率存储，而且每页20个频率的存储量，几乎将每个人在每小时所收听的短波频率一网打尽。
“动态存储”与“可变中频”，都是最适合收音机爱好者的技术。拥有这两项技术的德生，无疑已经占据了一个十分重要的技术制高点。
性能也一直是德生的强项，德生的闻名也正是短波接收的主要功劳，即便是售价只有几十元的普及产品，其短波接收性能，也足以令业界刮目相看。
点评
收音机是否属于夕阳产业?这个问题，不同的人有不同的理解。我们无意给出一个确定的答案。但梁伟身上体现出来的自信与勇气，却必须引起我们的注意。一个没有信心的企业家，绝对无法带出一个成功的企业。從这个角度来看，德生的成功，首先应归功于梁伟对收音机行业的准确认识和理解。
同时，企业的主战场是市场，市场上真刀真枪的较量才是考验企业功力的试金石。10多年的风风雨雨，德生向消费者展示了自己深厚的内功。甚至连以收音机起家的索尼公司，都把自己的代工订单给了德生。
其实，德生人不仅仅是在做企业，他们本身就是一群收音机“发烧友”，这可能是德生澎湃动力不减的主要因
资源整合
市场细分必然带来产业细分，而现代企业的生存与发展，越来越依托于产业链的完整分工。当一个产业开始走下坡路时，随之而来的也必然是整个产业链的萎缩。德生要想在收音机市场大展宏图，如何整合配套资源，成为一个必须跨越的门槛。
收音机市场的衰败，直接导致了整个收音机产业链的没落。当时，随着国内几个大的收音机生产厂家的衰落，它们带动的相关配套产业也尽显颓势。
所幸的是，梁伟把德生放在了珠三角地区的电子产品基地东莞。
今天看来，德生的选择也许是一种无奈和顺势而为，没有太多刻意的成分。但这种选择，却使德生拥有了得天独厚的优势。
1994年，德生正式成立的时候，只有11名员工。对一个制造企业来说，德生所拥有的这一切，似乎根本就无法启动一条完整的生产线。但是，东莞保留了比较完整的收音机配套厂家。有人戏称，到东莞街上走一趟，只要是电器都可以配齐。正是依托了东莞完整的配套服务，德生走上了一条简单的生产道路——组装。这种生产方式，让实力尚浅的德生得以迅速生产出可供销售的产品。德生建厂后，第一个客户是为广东电台教育台生产的一批专用接收机。对举步维艰的德生来说，组装的利润虽然微薄，但毕竟建立起了自己的造血体系。
依靠前期的投资和自身有限的利润来源，德生的生存问题得到了解决。同时，东莞当地完整的产业链条，又推动着德生继续向前发展。1995年10月，第一台德生牌收音机正式面世。
人才也是德生当时最头痛的难题。而在东莞，德生不仅可以寻找到熟练的产业工人，相当数量的基层管理者，也可以通过企业间的自然流动来形成。
1995年9月，梁伟曾经工作过的那家收音机工厂的员工、技术人员，纷纷慕名而来，陆续聚集到了德生。现在德生副总以上的干部，都来自这家工厂。总经办主任、品管部、工程部和制造部经理，1988年曾是同一条生产线上的员工。
这群设计过、生产过收音机的人聚在一起，德生的收音机事业开始快速起步I如今，德生已经拥有几十名经验车富的优秀设计师、制造工程师、品质管理工程师，以及1000多名训练有素的生产制造人员。
很多企业，一旦经营走上轨道，就开始冷落工程、产品开发人员，而一边倒地把重心偏向市场人员。直到公司开始走下坡路，产品青黄不接，质量严重下降后，才又开始注意技术人员。而这时，能干的技术人员大多已另觅高枝，甚至成了企业最强劲的竞争对手了I这是许多企业失败的教训，技术专家出身自立门户的梁伟，显然不愿意再走弯路。
从起步的那一天开始，德生就非常重视并大胆起用技术人员。可以说，产品开发和生产工程技术人员，是德生的主要英雄和中坚力量。德生专门成立了总工程师办公室，并赋予其最大的责、权、利，承担起产品开发、生产、品管、采购等非常重担。总工程师办公室全方位地支援、配合、保证生产和销售的顺利进行，是德生最强大的推动力量。
点评
如果不是建在东莞，德生的命运会怎样?对这个问题的讨论，在今天依然有价值。社会分工越来越细，这一趋势不可扭转。未来最成功的企业家，必然是资源整合能力最强的人。
宁可人负我，不可我负人
身在一个并不庞大的消费市场，德生的每一个经营行为，都要付出比其他企业更多的小心。
1990年代中后期，中国的不少行业陷入了价格战的陷阱。为了压缩成本，偷工减籵、以次充好大行其道。
梁伟意识到，这种杀鸡取卵的做法，只能加速收音机行业的崩溃。也许就是因为一台质量不合格的收音机，一个忠实的收音机爱好者可能就会对广播失去信心。只有高质量的新产品，才能重建消费者对收音机的兴趣和信心，留住正在离去的消费者。为此，梁伟专门在工程部的办公室挂出了德生的口号：专业专心制造中国最好的收音机。
1998年，粱伟明确提出了一个常人难以理解的标准——“宁可人负我，不可我负人”，并且把这一年定为德生的顾客满意年！
德生成立了专门的用户服务部，十几位员工全力以赴地为用户提供售前咨询、售后服务、邮购服务和质量跟踪。为了随时与用户保持沟通，德生还为每一位用户建立了电脑档案。用户在选购收音机或使用收音机时，如果有什么问题，可以直接查看德生网站，在网站上的公开讨论区，德生配置了专人负责回答用户的所有问题。同时，在公司的 网站上链接各个热门电台地址，给客户提供大量的有关广播的信息资讯。
为了加强用户对广播内容体验，同时提高用户对产品的反馈速度，德生与中央人民广播电台常年合作，调查用户对产品的使用情况以及对广播内容的反馈情况，将广播内容与产品进行捆绑。
德生开通的邮寄业务，更是公开承诺：一是收到汇款后，3天内保证寄出产品；二是每一台邮购产品，都要经过公司品质检验员严格检查，确保质量后寄出；三是客户在收到产品后，30天内如果不适用或不满意，无条件退货，或者换购其他型号产品；四是邮购产品的用户，均可享受保修卡上列明的保修权利。
为了满足市场需求，保证顾客利益，德生在全国设立了6个地区总代理或分销代理商，以及近50个售后服务点。为了让用户更方便地找到最近的维修点，德生不仅公布了各个维修网点的联系方式，甚至还专门绘制了各个维修点的电子地图！
德生人这种“宁可人负我，不可我负人”的工作态度，是其能够持续发展的立足之本。10多年的时间，德生从最早只有11个员工的一个小厂，发展成了今日集开发、设计和制造于一体的专业收音机生产厂商，产品远销美国、英国、法国、阿根廷等几十个国家，得到了国内外许多用户的喜爱。
德生的“旗舰产品”HAM—2000在美国的零售价格高达500美元，被称为“中国人一手制造并在美国销售的最贵的家电产品”。这无疑也表明了德生在收音机领域所到达的高度。
点评
德生成功的一个重要原因，就是将顾客的满意度摆在了一个相当准确的位置。事实上，让顾客满意，正是德生能否长久经营与发展的关键所在。德生不仅从表面接受这个哲学，更将之作为了经营决策的主要驱动力。
性格与形象的平衡木
对立志要成为中国最好的收音机厂商的德生来说，一个鲜明健康的品牌形象是不可或缺的。但是，这却似乎是一个不可能完成的任务。因为，生在东莞的德生，也秉承了大多数珠三角企业低调潜行的性格。
在性格与形象的平衡木上，如何保证企业形象既低调又鲜明，德生颇费了一番思量：梁伟行事低调，行业外很少有人了解其个人经历和创业故事；对于德生品牌形象的塑造，梁伟却不遗余力，大胆投入。
德生品牌形象的塑造主要分成两个部分。
一是公益形象。因为公益行为具有非常特殊的作用，一方面，可以使企业美誉度得到极大提升，同时，可以尽量把形象控制在有限的范围内——只要企业不着力宣传。
在具体公益行动上，德生的方法也很值得考究。
首先，雪中送炭永远比锦上添花让人印象深刻。因此，对灾害的救助是德生公益行动的主线。1998年夏天，长江、嫩江、松花江遭遇洪水灾害，德生计划向灾区赠送3000台两波段型收音机。就在发运之前，传来了一个消息：有些灾区收不到中波和调频电台的信号。为帮助受灾群众和抗洪军民迅速了解汛情动态，德生决定将原计划援赠的二波段机改为全波段机。3000台全波段收音机的备料通常需要一星期左右时间，但是，德生人仅用3天时间，就把3000台全波段收音机赶制出來，并及时发往灾区。
其次，充分利用本身产品的长处。相比千家万户都用的电视而言，收音机有一个极大的优势，即在很多特殊地区可以使用。为此，在青藏高原、新疆、广西、海南等边关哨所，在中国首次赴北极进行科学考察的“雪龙”号考察船上，在南极中国长城科学考察站、中山科学考察站……到处都有德生人的足迹或德生收音机的踪影。10多年来，德生用于社会公益事业的资金高达数百万元。
除了醒目的公益形象，德生选择的品牌推广渠道也是相当有效率的。
收音机行业的平均利润率整体下滑，让梁伟在选择推广渠道时不得不慎之又慎：任何一次得不偿失的投入，都可能对德生的现金流造成不可估量的伤害。一次偶然的机会，梁伟了解到《读者》的读者40％为大中专学生。而这恰恰是最典型的收音机消费群体。
1995年10月，德生开始在《读者》杂志上大量投放广告。与染伟的预想一样，40％左右的德生购买者是从《读者》杂志上了解德生这个品牌的。德生收音机一炮走红，并经久不衰。至今，德生已经连续在《读者》上投放了多年广告，共投入广告费逾千万元。
尝到甜头的梁伟，又按照这一标准选择了《家庭》、《知音》等紧贴收音机目标消费人群的媒体投放广告，收获颇丰。
点评
一个公司的社会公益成绩，并不能代替其产品和服务的素质。但是，当两种产品和服务有同样的竞争力时，公司的公益成绩，就成了消费者选择的根据。有资料表明，资产回报率、销售回报率、投资回报率与公司的社会公益成绩有正面的相互关系。作为企业回报社会的一种重要形式，参与社会公益活动同样能让企业得到社会的认可，这是一件双赢的事。德生公司频频投身公益活动确实是明智之举。
领跑的信心
面对一片“夕阳”声，梁伟不止一次在他并不经常出现的公开场合宣称：“我并不认为收音机是一个夕阳产业，我认为属于它的朝阳还没有升起。”
对于众多收音机品牌的没落，粱伟坚持认为“原因在他们自己，不是市场问题”。
对于德生目前所获得的行业地位，染伟感慨：“如果同行中有人能够沿着这条路走下去，也许就没有今天的德生了。德生的成功，说白了其实是别人把机会让给了我们！”
对于德生为什么能够10多年坚守一个品类不动摇，梁伟坦言：“如果真的做了别的，来自国外的强大对手，会躲在被子里偷着乐：因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢分散精力，岂不是找死?而相对国内其他的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。”
对于德生的前景，梁伟也掩饰不了他的担心：“做同样一件事情的时间长了，大家会不会腻?当然，我是不会腻，就看别人了。其实我们最大的对手是我们自己。”
梁伟列举了一系列的数据，证明着德生的未来：2．35亿以上的美国人每周使用收音机在22小时左右。广播广告投入额增长已经连续超过经济增长；1998年的数字更是当年国民生产总值增幅的两倍。而有83％的法国人，平均每天都要听电台节目3小时16分钟以上。
由于体制不同，中国的广播事业远远落后于西方国家。虽然在中国，电台的收入一直在稳定增长。但是，广播节目的质量并不高，纯节目太少，一些不伦不类的医疗、卫生广告，成了电台收入的重要来源。
梁伟悄悄地做了一些事情，希望能推广广播文化，从而推动电台健康发展。在政府号召的“村村通广播”活动中，德生协助福建省第一个通过了国家的验收；德生连续多年在全国大、中院校学生、教师用户中开展“听广播 学外语”活动，在提高大中学生的外语能力，也或多或少地培养出了一批忠实听众……
但是，随着整个收音机市场秩序的重新建立，德生面 临的压力却越来越大。原来一些曾经是德生合作伙伴的企业，成功推出了属于自己的品牌。昨日的兄弟成了今日的对手。
2003年1月，德生曾经的盟友德劲推出了国内最先进的爱好者系列之一1101，并且以其精美的外观、超人的高科技含量而一鸣惊人！德劲还一发不可收拾，宣称要把爱好者系列一直研发到1108。德劲的开发思路公之与众后，为了保住自己10年的霸主地位，德生投入了大量资金研发新品来与之抗衡I
凯隆、日升宝在一旁虎视眈眈，蓄势待发；手持“尚方宝剑”——“中央人民广播电台专用产品”的安键，更是咄咄逼人……曾经雄霸天下的德生面临众多追赶者，不敢有丝毫大意。
面对重重压力，梁伟却举重若轻。他认为，有更多的企业参与进来，恰恰说明了收音机行业的活力。
“只要办广播的和造收音机的企业做事认真一点，做广播节目和造收音机的都多为听众与用户想着点，广播事业和收音机产业不但不会萎缩，还可能会大幅增长。”梁伟说。
其实，在目前13亿人口的中国，即使比较宽泛地估计，收音机的保有量也只有4亿台左右。收音机与人口的比例只有欧美的几分之一。这完全可以成为德生和它的同行们对本土市场充满信心的根据之一。
案例解析
德生的气质
梁伟很佩服柳传志的“三不做”——没有合适的项目不做，有项目没钱不做，有钱没人不做。梁伟们始终觉得他们还没有找到第二件可以做的事情，所以他们就继续这样执著着，做一个品类昂扬的领跑者，而不是一个行业散漫的追随者，更不去盲目地追逐满天的麻雀。也许是老天的有意安排，这种感性的热爱其实暗中契合着一个非常理性的规律，也是小企业成长之初最重要的气质——专一。
所謂企业气质，是指一个企业在成长过程中表现出来的行为方式、个性和文化特质。它与企业领导人的个性和处世风格有密切的关联，同时，又是企业发展过程中各种合力的结果。它是一个企业区别于其他企业的重要指标。
德生的气质，正是它能够在一个“夕阳”产业中获得成功的关键所在。
毫无疑问，德生是成功的!
因为它的专一，它在一个很窄的品类中凸现出比较优势，相对于同样弱小的竞争对手显得实力强大；因为它的专注，它弥补了自己在设备、人才、品牌、渠道等方面的缺陷，用良好的品质赢得了用户；因为它的专心，它几乎没有给自己留下任何盲目投资犯错误的机会。
德生是值得尊敬的!
因为它的坚信，我们开始怀疑收音机的“夕阳论”是不是提得不合时宜；因为它的坚持，我们禁不住反思企业盲目求大、求快的不可取与不可为。德生以它独有的“基因”，生存在中国企业这样一个群体中，也因其鲜明的个性在同质化严重的企业群体中显得别具一格。在全球经济的视野中，德生们的存在将有更深刻的价值。在未来相当长的时间内，类德生企业群体很可能成为中国未来最具全球竞争力的厂商，它们将代表着中国经济在世界分工体系中角色演进的方向。
德生可能也是危险的!
当处于行业的领先位置，甚至多年没有受到太多实质威胁时，德生所显示出来的激情与创新，似乎也出现了一定程度的衰退。
我们处在一个网络的时代，互联网的出现已经使得很多传统产业发生了前所未有的变化。广播一定会继续存在下去的，但问题是消费者收听广播的途径已经越来越多，德生的定位究竟足解决消费者对“音”或广播的接收，还是不管如何，我只生产我的收音机?随着“播客’’的出现，原先广播信号发上去、收音机收下来的传统收音方式，已经发生了比较大的变化。面对这些变化，德生准备好了吗?
面对德生的现在，我们有理由祝贺并学习；而面对德生的未来，我们清楚地知道它需要做好的地方还有很多，在“中国冠军”迈向“世界冠军”的接力比赛中，德生能否坚持到底呢?
[编辑 周云成]
一群收音机发烧友；
……
残酷的生存环境下，却孕育出了德生这朵奇葩。德生的崛起，彻底改变了中国收音机 业的发燕尾服轨迹。
1994年，一群在收音机行业里玩出了感觉的人，在东莞创办了德生通用电器有限公司。尽管顶着“通用电器”的大帽子，但德生的业务却一直围绕着收音机展开。
若干年后，有人曾经问德生的创始人梁伟，为什么会选择从事收音机制造。粱伟的回答朴实而真诚：“当时，我们一群人刚刚从一家收音机厂辞职。大家最感兴趣也最有把握的还是收音机，一合计，就又干上了！”
这一干的结果，可能连粱伟们都没有想到，中国收音机行业的发展轨迹，居然在他们手中得到了改变。如今，德生已经成为了中国收音机行业的第一品牌，占据全球10％的市场份额，年产量超过500万台。
大凡成功者均有一个显著的特质，那就是在正确的时候做出正确的选择。但是，这仅仅是观察家们强加在成功者头上的光环。回到历史的节点，当时的决策者很难对其决策给出一个正确与否的肯定结论。决策的感性和偶然，让成功来之不易。
德生亦如此。
德生选择的行业，是众人眼中的夕阳产业；德生面对的竞争对手，是实力雄厚的世界级大公司；德生所处的时代，面临秩序的缺失、规则的再造……事实上，德生的生存环境和发展轨迹，是众多中国企业的缩影。解剖德生，为的是寻找到一个类德生企业群体的生存规律。
破题之法
1990年代正是中国改革开放的高潮期，社会消费极速膨胀。消费者选择的多元化，使单纯的声音制品迅速萎缩，伴之而来的是混合了声音、图像等多种元素的音像产业获得空前发展。对大多数中国人来说，收音机已经不再是获取信息的主要通道。即使是在收音机这一有限的市场内部，也面临着汽车收音、MP3收音和网络收音等多种渠道的竞争，传统收音机的市场空间进一步受到挤压。
与此同时，一些曾经著名的收音机制造商，不同程度地撤离了收音机的生产与销售。1996年，德国著名的收音机品牌根德彻底放弃自己生产收音机；以收音机起家的日本索尼也逐步淡出收音机的研发与生产；飞利浦和德律风根等一些著名的收音机制造商，在1990年前后也放弃了收音机的生产。
“大家电开会肯定没有我们，小家电我们也算不上。本来音响设备这一类是肯定应该把我们算进去的，可我们也还是经常被遗忘。”一段时间里，从事收音机生产的企业竟然搞不清楚自己属于什么行业。收音机行业在中国面临着十分尴尬的外部环境。正因为如此，德生创业初期甚至找不到一家“敢冒风险”的投资者。
梁伟清楚地认识到，自己的这帮伙伴除了懂得收音机、爱收音机之外，一无所长。所以，即使是大家都不看好这个行业，他们也只能在这一个“正在沦落”的产业里，实现自己永续经营的梦想。
在一个众人皆不看好的“夕阳”行业里坚持10多年，创业者的兴趣、德生团队的激情和意志起到了非常关键的作用。因为人到一定程度，往往就是靠那一下的激情把他推起来。华南理工大学无线电专业毕业的梁伟，堪称收音机的超级“发烧友”。为了测试收音机，他跑到新疆和西藏去试收音机的波段是怎么样的，甚至还跑到地洞里去收音。
但是，永续经营的梦想仅靠激情是无法实现的，德生还必须给出更好的回答。
经过精心考虑，德生组织了看似传统的几招：
品质保障
品质是所有现代制造企业生存的第一招。但在收音机行业，随着市场热度的迅速退去，那些苦苦挣扎的收音机厂商除了完全退出之外，留下的都纷纷放松了对产品质量的控制，靠着偷工减料和粗制滥造，疯狂攫取“最后一桶金”。
要实现德生的永续经营目标，保证产品的高品质是压倒一切的首要任务。这也是德生产品能否赢得消费者认可的关键所在。创办之初，德生的生产主要靠手工方式来完成，甚至核心部件“中周”也是依靠手工绕制的。这样简陋的条件，无疑加大了保持德生产品品质的难度。为此，德生设置了专门的品管部，在全公司范围内实施品质工程。
德生品质工程的主要内容很简单，即在产品质量稳定时做进一步跟踪改进，当产品质量出现问题时及时进行分析、改善并跟踪最终结果，确保产品质量的可靠性。但是，品质工程最大的难点在于一丝不苟的执行。如今，德生的品质工程已经形成了一整套严密的工作流程：
确保产品的稳定性：对当天生產的机型与样机进行性能、外观、结构方面的全面确认和核对，并将结果记录于《当日生产机型与样机确认、核对一览表》内；
确保生产过程中的产品质量：每天巡视生产线，对出现的异常问题进行核实，填写《质量异常分析改善报告》。对每天反馈的质量问题进行及时的分析并反馈，严把检验关；
确保产品的安全性：生产带有交流电的机型时，跟踪其耐压测试过程，并做好记录及各种仪器的点检工作，填写好《耐压测试仪运行检查点检记录表》、《绝缘阻抗模拟点检记录表》等；
确保元器件的稳定性：对试用的材料进行跟踪，及时做好可靠性实验，如喇叭的通电老化实验和液晶屏的低温冷冻实验等；
控制来料质量：每天要统计修理报表，将修理报表上的主要来料坏机统计于该月份《生产线主要来料坏机分析统计表》内，对不合格率超过1％的问题进行分析、反馈和改善；
了解客户退机存在的问题：对客户退机中的主要问题进行分析并反馈，以便进一步改进产品质量；
确保仓库成品可靠性：对库存时间超过1个月的产品，进行抽检，及时了解成品机的质量状况；
在长年坚持高标准、高效率的质量保证体系的基础上，德生成功通过了1509002体系认证。那些以劣质产品牟取利润的生产厂家，则大多已经被市场淘汰。这些企业遗留下来的市场，则被更看重长远利益的德生接收。
创新战略
有了品质的基本保障，德生的下一步应该怎么走?
收音市场的萎缩并不代表人们缺乏收音的需求。一个行业如果缺乏创新，那是滑向“夕阳”的标志。同样，在一个“夕阳”行业里，没有创新将会死得更快。
德生的创新战略分为了两步：
第一是产品创新。
传统收音机的功能比较单一，除了收音之外，几乎没有任何附加功能。要实现产品的创新，必须要赋予德生收音机独特的价值。而顺社会潮流而动，无疑是使产品创新价值得到迅速体现的一条捷径：
节能和环保是当代社会的两大主题，德生迅速推出2款节能环保产品；
随着数码时代的到来，德生提供了价格区间在98～168元的6款数码收音机，而且在外观上增加了黑色、银色以及彩色三种选择；
不同的地区，收音效果迥然不同，千篇一律地生产多波段高频率收音机，并不能实现市场细分的目标。于是，在波段与立体声产品组合上，德生拥有了单波段、多波段以 及多波段立体声3个品类13种产品；
行业的边缘化融合、消费者使用的简单化趋势，使多功能融合成为电器行业创新的一大法宝。德生团队抓住了彩电普及以及功能创新的机会，专门生产了14款电视伴音收音机，让具有广播接口的彩电用户多了一个产品体验；
德生的产品目录里，仅仅产品种类就有11个品类，多达70余种产品，还不包括战略储备产品。如何将有限的消费者需求转化成有效的产品力，德生的实践无疑给出了一个完美的答案。
第二是技术创新。
产品创新的直接驱动力来自市场，技术创新的驱动力则更多来自产品本身。
德生的创业者是一群发烧友，他们很清楚收音机爱好者对技术工艺与材料创新的关注，主要表现在对产品的性能与功能的要求上。
德生最初的功能技术是“二次变频”。这也是高档收音机的必要设置。但是，“二次变频”是对镜像频率的毁灭性通杀。为此，德生另辟蹊径，开发了“可变中频”技术。与“二次变频”的“杜绝镜像频率”相比，“可变中频”则是对镜像频率棋高一着的驯化。
按时间循序分页存储短波频率，是数调机最科学、最合理的存储方法。目前，只有德生的”动态存储”技术才能灵活分成25页，适用于一天24小时的短波频率存储，而且每页20个频率的存储量，几乎将每个人在每小时所收听的短波频率一网打尽。
“动态存储”与“可变中频”，都是最适合收音机爱好者的技术。拥有这两项技术的德生，无疑已经占据了一个十分重要的技术制高点。
性能也一直是德生的强项，德生的闻名也正是短波接收的主要功劳，即便是售价只有几十元的普及产品，其短波接收性能，也足以令业界刮目相看。
点评
收音机是否属于夕阳产业?这个问题，不同的人有不同的理解。我们无意给出一个确定的答案。但梁伟身上体现出来的自信与勇气，却必须引起我们的注意。一个没有信心的企业家，绝对无法带出一个成功的企业。從这个角度来看，德生的成功，首先应归功于梁伟对收音机行业的准确认识和理解。
同时，企业的主战场是市场，市场上真刀真枪的较量才是考验企业功力的试金石。10多年的风风雨雨，德生向消费者展示了自己深厚的内功。甚至连以收音机起家的索尼公司，都把自己的代工订单给了德生。
其实，德生人不仅仅是在做企业，他们本身就是一群收音机“发烧友”，这可能是德生澎湃动力不减的主要因
资源整合
市场细分必然带来产业细分，而现代企业的生存与发展，越来越依托于产业链的完整分工。当一个产业开始走下坡路时，随之而来的也必然是整个产业链的萎缩。德生要想在收音机市场大展宏图，如何整合配套资源，成为一个必须跨越的门槛。
收音机市场的衰败，直接导致了整个收音机产业链的没落。当时，随着国内几个大的收音机生产厂家的衰落，它们带动的相关配套产业也尽显颓势。
所幸的是，梁伟把德生放在了珠三角地区的电子产品基地东莞。
今天看来，德生的选择也许是一种无奈和顺势而为，没有太多刻意的成分。但这种选择，却使德生拥有了得天独厚的优势。
1994年，德生正式成立的时候，只有11名员工。对一个制造企业来说，德生所拥有的这一切，似乎根本就无法启动一条完整的生产线。但是，东莞保留了比较完整的收音机配套厂家。有人戏称，到东莞街上走一趟，只要是电器都可以配齐。正是依托了东莞完整的配套服务，德生走上了一条简单的生产道路——组装。这种生产方式，让实力尚浅的德生得以迅速生产出可供销售的产品。德生建厂后，第一个客户是为广东电台教育台生产的一批专用接收机。对举步维艰的德生来说，组装的利润虽然微薄，但毕竟建立起了自己的造血体系。
依靠前期的投资和自身有限的利润来源，德生的生存问题得到了解决。同时，东莞当地完整的产业链条，又推动着德生继续向前发展。1995年10月，第一台德生牌收音机正式面世。
人才也是德生当时最头痛的难题。而在东莞，德生不仅可以寻找到熟练的产业工人，相当数量的基层管理者，也可以通过企业间的自然流动来形成。
1995年9月，梁伟曾经工作过的那家收音机工厂的员工、技术人员，纷纷慕名而来，陆续聚集到了德生。现在德生副总以上的干部，都来自这家工厂。总经办主任、品管部、工程部和制造部经理，1988年曾是同一条生产线上的员工。
这群设计过、生产过收音机的人聚在一起，德生的收音机事业开始快速起步I如今，德生已经拥有几十名经验车富的优秀设计师、制造工程师、品质管理工程师，以及1000多名训练有素的生产制造人员。
很多企业，一旦经营走上轨道，就开始冷落工程、产品开发人员，而一边倒地把重心偏向市场人员。直到公司开始走下坡路，产品青黄不接，质量严重下降后，才又开始注意技术人员。而这时，能干的技术人员大多已另觅高枝，甚至成了企业最强劲的竞争对手了I这是许多企业失败的教训，技术专家出身自立门户的梁伟，显然不愿意再走弯路。
从起步的那一天开始，德生就非常重视并大胆起用技术人员。可以说，产品开发和生产工程技术人员，是德生的主要英雄和中坚力量。德生专门成立了总工程师办公室，并赋予其最大的责、权、利，承担起产品开发、生产、品管、采购等非常重担。总工程师办公室全方位地支援、配合、保证生产和销售的顺利进行，是德生最强大的推动力量。
点评
如果不是建在东莞，德生的命运会怎样?对这个问题的讨论，在今天依然有价值。社会分工越来越细，这一趋势不可扭转。未来最成功的企业家，必然是资源整合能力最强的人。
宁可人负我，不可我负人
身在一个并不庞大的消费市场，德生的每一个经营行为，都要付出比其他企业更多的小心。
1990年代中后期，中国的不少行业陷入了价格战的陷阱。为了压缩成本，偷工减籵、以次充好大行其道。
梁伟意识到，这种杀鸡取卵的做法，只能加速收音机行业的崩溃。也许就是因为一台质量不合格的收音机，一个忠实的收音机爱好者可能就会对广播失去信心。只有高质量的新产品，才能重建消费者对收音机的兴趣和信心，留住正在离去的消费者。为此，梁伟专门在工程部的办公室挂出了德生的口号：专业专心制造中国最好的收音机。
1998年，粱伟明确提出了一个常人难以理解的标准——“宁可人负我，不可我负人”，并且把这一年定为德生的顾客满意年！
德生成立了专门的用户服务部，十几位员工全力以赴地为用户提供售前咨询、售后服务、邮购服务和质量跟踪。为了随时与用户保持沟通，德生还为每一位用户建立了电脑档案。用户在选购收音机或使用收音机时，如果有什么问题，可以直接查看德生网站，在网站上的公开讨论区，德生配置了专人负责回答用户的所有问题。同时，在公司的 网站上链接各个热门电台地址，给客户提供大量的有关广播的信息资讯。
为了加强用户对广播内容体验，同时提高用户对产品的反馈速度，德生与中央人民广播电台常年合作，调查用户对产品的使用情况以及对广播内容的反馈情况，将广播内容与产品进行捆绑。
德生开通的邮寄业务，更是公开承诺：一是收到汇款后，3天内保证寄出产品；二是每一台邮购产品，都要经过公司品质检验员严格检查，确保质量后寄出；三是客户在收到产品后，30天内如果不适用或不满意，无条件退货，或者换购其他型号产品；四是邮购产品的用户，均可享受保修卡上列明的保修权利。
为了满足市场需求，保证顾客利益，德生在全国设立了6个地区总代理或分销代理商，以及近50个售后服务点。为了让用户更方便地找到最近的维修点，德生不仅公布了各个维修网点的联系方式，甚至还专门绘制了各个维修点的电子地图！
德生人这种“宁可人负我，不可我负人”的工作态度，是其能够持续发展的立足之本。10多年的时间，德生从最早只有11个员工的一个小厂，发展成了今日集开发、设计和制造于一体的专业收音机生产厂商，产品远销美国、英国、法国、阿根廷等几十个国家，得到了国内外许多用户的喜爱。
德生的“旗舰产品”HAM—2000在美国的零售价格高达500美元，被称为“中国人一手制造并在美国销售的最贵的家电产品”。这无疑也表明了德生在收音机领域所到达的高度。
点评
德生成功的一个重要原因，就是将顾客的满意度摆在了一个相当准确的位置。事实上，让顾客满意，正是德生能否长久经营与发展的关键所在。德生不仅从表面接受这个哲学，更将之作为了经营决策的主要驱动力。
性格与形象的平衡木
对立志要成为中国最好的收音机厂商的德生来说，一个鲜明健康的品牌形象是不可或缺的。但是，这却似乎是一个不可能完成的任务。因为，生在东莞的德生，也秉承了大多数珠三角企业低调潜行的性格。
在性格与形象的平衡木上，如何保证企业形象既低调又鲜明，德生颇费了一番思量：梁伟行事低调，行业外很少有人了解其个人经历和创业故事；对于德生品牌形象的塑造，梁伟却不遗余力，大胆投入。
德生品牌形象的塑造主要分成两个部分。
一是公益形象。因为公益行为具有非常特殊的作用，一方面，可以使企业美誉度得到极大提升，同时，可以尽量把形象控制在有限的范围内——只要企业不着力宣传。
在具体公益行动上，德生的方法也很值得考究。
首先，雪中送炭永远比锦上添花让人印象深刻。因此，对灾害的救助是德生公益行动的主线。1998年夏天，长江、嫩江、松花江遭遇洪水灾害，德生计划向灾区赠送3000台两波段型收音机。就在发运之前，传来了一个消息：有些灾区收不到中波和调频电台的信号。为帮助受灾群众和抗洪军民迅速了解汛情动态，德生决定将原计划援赠的二波段机改为全波段机。3000台全波段收音机的备料通常需要一星期左右时间，但是，德生人仅用3天时间，就把3000台全波段收音机赶制出來，并及时发往灾区。
其次，充分利用本身产品的长处。相比千家万户都用的电视而言，收音机有一个极大的优势，即在很多特殊地区可以使用。为此，在青藏高原、新疆、广西、海南等边关哨所，在中国首次赴北极进行科学考察的“雪龙”号考察船上，在南极中国长城科学考察站、中山科学考察站……到处都有德生人的足迹或德生收音机的踪影。10多年来，德生用于社会公益事业的资金高达数百万元。
除了醒目的公益形象，德生选择的品牌推广渠道也是相当有效率的。
收音机行业的平均利润率整体下滑，让梁伟在选择推广渠道时不得不慎之又慎：任何一次得不偿失的投入，都可能对德生的现金流造成不可估量的伤害。一次偶然的机会，梁伟了解到《读者》的读者40％为大中专学生。而这恰恰是最典型的收音机消费群体。
1995年10月，德生开始在《读者》杂志上大量投放广告。与染伟的预想一样，40％左右的德生购买者是从《读者》杂志上了解德生这个品牌的。德生收音机一炮走红，并经久不衰。至今，德生已经连续在《读者》上投放了多年广告，共投入广告费逾千万元。
尝到甜头的梁伟，又按照这一标准选择了《家庭》、《知音》等紧贴收音机目标消费人群的媒体投放广告，收获颇丰。
点评
一个公司的社会公益成绩，并不能代替其产品和服务的素质。但是，当两种产品和服务有同样的竞争力时，公司的公益成绩，就成了消费者选择的根据。有资料表明，资产回报率、销售回报率、投资回报率与公司的社会公益成绩有正面的相互关系。作为企业回报社会的一种重要形式，参与社会公益活动同样能让企业得到社会的认可，这是一件双赢的事。德生公司频频投身公益活动确实是明智之举。
领跑的信心
面对一片“夕阳”声，梁伟不止一次在他并不经常出现的公开场合宣称：“我并不认为收音机是一个夕阳产业，我认为属于它的朝阳还没有升起。”
对于众多收音机品牌的没落，粱伟坚持认为“原因在他们自己，不是市场问题”。
对于德生目前所获得的行业地位，染伟感慨：“如果同行中有人能够沿着这条路走下去，也许就没有今天的德生了。德生的成功，说白了其实是别人把机会让给了我们！”
对于德生为什么能够10多年坚守一个品类不动摇，梁伟坦言：“如果真的做了别的，来自国外的强大对手，会躲在被子里偷着乐：因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢分散精力，岂不是找死?而相对国内其他的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。”
对于德生的前景，梁伟也掩饰不了他的担心：“做同样一件事情的时间长了，大家会不会腻?当然，我是不会腻，就看别人了。其实我们最大的对手是我们自己。”
梁伟列举了一系列的数据，证明着德生的未来：2．35亿以上的美国人每周使用收音机在22小时左右。广播广告投入额增长已经连续超过经济增长；1998年的数字更是当年国民生产总值增幅的两倍。而有83％的法国人，平均每天都要听电台节目3小时16分钟以上。
由于体制不同，中国的广播事业远远落后于西方国家。虽然在中国，电台的收入一直在稳定增长。但是，广播节目的质量并不高，纯节目太少，一些不伦不类的医疗、卫生广告，成了电台收入的重要来源。
梁伟悄悄地做了一些事情，希望能推广广播文化，从而推动电台健康发展。在政府号召的“村村通广播”活动中，德生协助福建省第一个通过了国家的验收；德生连续多年在全国大、中院校学生、教师用户中开展“听广播 学外语”活动，在提高大中学生的外语能力，也或多或少地培养出了一批忠实听众……
但是，随着整个收音机市场秩序的重新建立，德生面 临的压力却越来越大。原来一些曾经是德生合作伙伴的企业，成功推出了属于自己的品牌。昨日的兄弟成了今日的对手。
2003年1月，德生曾经的盟友德劲推出了国内最先进的爱好者系列之一1101，并且以其精美的外观、超人的高科技含量而一鸣惊人！德劲还一发不可收拾，宣称要把爱好者系列一直研发到1108。德劲的开发思路公之与众后，为了保住自己10年的霸主地位，德生投入了大量资金研发新品来与之抗衡I
凯隆、日升宝在一旁虎视眈眈，蓄势待发；手持“尚方宝剑”——“中央人民广播电台专用产品”的安键，更是咄咄逼人……曾经雄霸天下的德生面临众多追赶者，不敢有丝毫大意。
面对重重压力，梁伟却举重若轻。他认为，有更多的企业参与进来，恰恰说明了收音机行业的活力。
“只要办广播的和造收音机的企业做事认真一点，做广播节目和造收音机的都多为听众与用户想着点，广播事业和收音机产业不但不会萎缩，还可能会大幅增长。”梁伟说。
其实，在目前13亿人口的中国，即使比较宽泛地估计，收音机的保有量也只有4亿台左右。收音机与人口的比例只有欧美的几分之一。这完全可以成为德生和它的同行们对本土市场充满信心的根据之一。
案例解析
德生的气质
梁伟很佩服柳传志的“三不做”——没有合适的项目不做，有项目没钱不做，有钱没人不做。梁伟们始终觉得他们还没有找到第二件可以做的事情，所以他们就继续这样执著着，做一个品类昂扬的领跑者，而不是一个行业散漫的追随者，更不去盲目地追逐满天的麻雀。也许是老天的有意安排，这种感性的热爱其实暗中契合着一个非常理性的规律，也是小企业成长之初最重要的气质——专一。
所謂企业气质，是指一个企业在成长过程中表现出来的行为方式、个性和文化特质。它与企业领导人的个性和处世风格有密切的关联，同时，又是企业发展过程中各种合力的结果。它是一个企业区别于其他企业的重要指标。
德生的气质，正是它能够在一个“夕阳”产业中获得成功的关键所在。
毫无疑问，德生是成功的!
因为它的专一，它在一个很窄的品类中凸现出比较优势，相对于同样弱小的竞争对手显得实力强大；因为它的专注，它弥补了自己在设备、人才、品牌、渠道等方面的缺陷，用良好的品质赢得了用户；因为它的专心，它几乎没有给自己留下任何盲目投资犯错误的机会。
德生是值得尊敬的!
因为它的坚信，我们开始怀疑收音机的“夕阳论”是不是提得不合时宜；因为它的坚持，我们禁不住反思企业盲目求大、求快的不可取与不可为。德生以它独有的“基因”，生存在中国企业这样一个群体中，也因其鲜明的个性在同质化严重的企业群体中显得别具一格。在全球经济的视野中，德生们的存在将有更深刻的价值。在未来相当长的时间内，类德生企业群体很可能成为中国未来最具全球竞争力的厂商，它们将代表着中国经济在世界分工体系中角色演进的方向。
德生可能也是危险的!
当处于行业的领先位置，甚至多年没有受到太多实质威胁时，德生所显示出来的激情与创新，似乎也出现了一定程度的衰退。
我们处在一个网络的时代，互联网的出现已经使得很多传统产业发生了前所未有的变化。广播一定会继续存在下去的，但问题是消费者收听广播的途径已经越来越多，德生的定位究竟足解决消费者对“音”或广播的接收，还是不管如何，我只生产我的收音机?随着“播客’’的出现，原先广播信号发上去、收音机收下来的传统收音方式，已经发生了比较大的变化。面对这些变化，德生准备好了吗?
面对德生的现在，我们有理由祝贺并学习；而面对德生的未来，我们清楚地知道它需要做好的地方还有很多，在“中国冠军”迈向“世界冠军”的接力比赛中，德生能否坚持到底呢?
[编辑 周云成]