２００５年，索尼电子业务销售额４４６亿美元，亏损高达１２亿美元；三星电子业务销售额５７０亿美元，盈利８１亿美元。也许，索尼该好好地向三星学一课。
　　
　　前不久，当索尼的首席执行官霍华德·斯金格在东京宣布索尼改组的消息后，市场一片沸沸扬扬。没错，索尼将裁员１万人次、关闭部分工厂、撤换高层领导。不过，分析家认为，索尼的任何一项举措都不足以证明斯金格已经抓住了公司最致命、最紧迫的症结。索尼最迫切的任务是重塑以工程为主导的企业文化，生产顾客真正需要的小器件。
　　假若索尼需要别人提醒才能加速改变，那么，在随后的几天里，它已经收到了业界的挑战书。芯片界龙头老大英特尔和微软相继宣布加盟东芝的ＨＤ ＤＶＤ阵营，给索尼的蓝光ＤＶＤ?穴Ｂｌｕ－ｒａｙ?雪迎头来了一记痛击。斯金格终于明白，改变索尼的现状刻不容缓。
　　在寻求策略时，斯金格不妨借鉴一下三星的成功经验。虽然索尼和三星的经营范围相距甚远，一个主要依靠１５芯片发家、一个掌握着大部分的影音市场，然而，上世纪９０年代末亚洲金融风暴过后，三星从一家濒临倒闭的公司成长为业界的佼佼者却是不争的事实。分析家认为，从团结更多的合作伙伴，到以市场为取向更好地工作都是索尼该向三星学习的。
　　
　　课程一：数码相机的先驱
　　
　　三星所做的并非惊天动地的伟绩，只是寻常的工作。比如，公司会例行派遣设计师和技术师到新泽西、汉城及其他地方的实验室，收集市场信息、摸清顾客的口味，然后开发新产品。正是依靠这些调查，三星才得以成为将数码相机和音乐播放器嵌入手机的先驱，引领市场的新潮流。
　　索尼没有做类似的工作吗？事实上，它更沉湎于昔日的辉煌，仍一心一意地扮演着超级大品牌的角色。它坚信自己即使闭门也能造出广受好评的新“车”，然后以昂贵的价格投放在充满一片感恩之声的市场。这也有助于解释在平板电视已经一统天下的情况下，索尼为何仍坚持生产ｔｒｉｎｉｔｒｏｎ电视。更有甚者，索尼对本国市场有盲目偏爱：索尼的小器件以复杂的软件为特色，它虽然深得日本顾客的心，却常常让美国顾客为之烦恼。
　　三星高层对公司各部门赏罚分明，目的是让员工团结一致开发新产品。这是基本的要求，然而，在索尼内部，党派之争却十分激烈。该公司的音乐、电影和小器件生产部门存在着严重的分歧，对合作并不热心。一个例子很有名：由于担心盗版，索尼的音乐部门拒绝消费电子业务涉及播放流行ＭＰ３格式的数字音乐播放器的生产。ｉｐｏｄ来了，Ｗａｌｋｍａｎ的天下不再了。
　　索尼在便携播放器市场上所犯的失误也很不应当。索尼人再一次自满地认为：索尼便携播放器只能接受价格昂贵的索尼格式光盘。分析家毫不留情地指出，若想赢得这场战争，斯金格就不得不打消所有顾虑，向其他格式开放索尼的播放器。
　　
　　课程二： Ｎａｎｏ的诞生
　　
　　索尼的又一硬伤是不能和其他产业巨头通力合作，这一点，三星却做得非常好。三星芯片部门执行官黄昌圭（Ｈｗａｎｇ Ｃｈａｎｇ Ｇｙｕ）说服苹果公司携手打造ＭＰ３就是一个典型的例子。去年２月，黄昌圭带着三星的闪存芯片登门与斯蒂夫·乔布斯进行洽谈，希望苹果在数字音乐播放器上使用这种芯片。起初乔布斯并不感兴趣，但在黄昌圭一再的沟通和说服下，他看到了广阔的前景。于是，Ｎａｎｏ ＭＰ３问世了，三星也赢得了闪存芯片的一份大订单。索尼该如何模仿三星的做法？通过设计或技术的授权转让吗？
　　要和三星一比高低，索尼首先就得从内部进行文化革新。这不是件容易的事。三星短暂的危机让首席执行官挥起了鞭子，努力策“马”前行。相比之下，内部人士透露，索尼的危机并未因斯金格的一系列举措而发生根本性的转机。
　　９月１４日，斯金格提名让曾负责游戏机项目推广工作的安德鲁·豪斯承担索尼品牌的全球推广大任。通过为ＰＣ机及手机购买者免费提供音乐与电影也会有助于将索尼的文化内涵和硬件资产更有效地融合起来。斯金格表示，以后索尼的每一种产品都会赋予一定的含义。
　　以一种富有象征性的姿态，斯金格在东京总部的六楼——索尼核心决策人物的集中地——而非前ＣＥＯ工作的８楼，做下了这些宏伟的决定，向世人充分显示索尼破旧立新的决心。
　　（李丹霞译自美国《商业周刊》）