雅芳(中国)转型全直销,这原本是一件顺应市场潮流的好事,但是一份“雅芳服务网点授权经营合同”,却再次引爆雅芳与经销商体系的矛盾,将雅芳(中国)推入风口浪尖。
　　与其说是双方因为一份合同引发了矛盾,不如说是它引发人们对雅芳(中国)直销信誉的考问。
　　经销商纠结于这份合同的“霸王条款”,纠结于雅芳(中国)在条款中埋下了诸多伏笔。尽管经销商担心雅芳(中国)用缓兵之计清理一部分专卖店的可能性确实存在,尽管雅芳(中国)在转型全直销的同时确实没有拿出解决市场遗留问题的合理方案,但平心而论,从直销管理的角度来说,这份合同并无严重问题。
　　因为无论是倡导店铺模式的中国直销市场,还是倡导无店铺的国外市场,直销服务网点都普遍存在,而雅芳(中国)拿出的,几乎是约定成俗的合同内容。即使在中国,在诸多直销企业对服务网点的管理条规中,直销企业都以甲方身份拟定条款,制定严格的管理制度,并无一例外地规定“解释权在公司”。但在实际管理中,直销企业取缔一些服务网点的资格,这种情况也经常发生。
　　雅芳(中国)新任总裁奥多内兹也许弄不明白,一份普遍适用的合同,为什么会激发雅芳与经销商如此激烈的冲突。
　　其实,商业信誉成为这份合同履约过程中最为关键的一个因素。
　　经销商的抵触情绪,更多的来自于对雅芳不信任。
　　众多直销企业以甲方身份拟定的“解释权在公司”的合同,原本同样会像雅芳(中国)一样受到质疑,但因为它们有良好的商业信誉做保证,并且在执行过程中能够做到公允、公平,自然在执行时不会遭到阻力。当然,凡事没有绝对的公平,但毕竟公平成为了主流。
　　而雅芳(中国)却不一样。
　　过分地以业绩为导向,导致雅芳在中国多次转型,而每次转型几乎都是以牺牲经销商的利益为代价的,甚至多次抛弃经销商,这让雅芳(中国)的商业信誉降至冰点。
　　第一次爆出雅芳严重侵占经销商利益的事情发生在1999年。当时上任伊始的钟彬娴推行电子商务,经销商群起反对,导致雅芳股价大跌50%。1998年中国颁布传销禁令后,雅芳一度抛弃了众多的雅芳小姐,迅速推出以店铺为主的销售模式。当时专卖店的订货曾一度让雅芳迅速提升了业绩,而安利(中国)则以每天亏损近百万元维持与业务队伍的合作。2005年,雅芳拿到直销牌照后,计划重启人员销售,导致60多家专卖店店主齐聚雅芳(中国)广州总部逼宫。尽管钟彬娴承诺将保护6000家专卖店店主的利益,但在后来店铺与人员销售两套销售系统纠结并行的过程中,雅芳并没有兑现承诺。两套不同的供货系统,让专卖店举步维艰。而频繁的促销、紊乱的供货价格体系、对黑店取缔不力、对囤货行为治理不力、对削价销售打击不力,让专卖店与直销员两套体系都受到了重创。雅芳(中国)这种过分以业绩为导向,原本想牺牲经销商的利益以换取利益,孰料竟是饮鸩止渴,在其他直销企业一路高歌猛进的时候,雅芳(中国)却开始亏损。
　　为挽回颓势,雅芳(中国)此番祭出的仍是饮鸩止渴的办法—没有处理好遗留问题就匆忙对渠道开刀。安利(中国)董事长郑李锦芬一直强调,“我们在中国有一个八字箴言—不慌不乱、不离不弃”,而这恰好成了雅芳的反证。
　　同样的反证是,郑李锦芬在接受《新营销》记者采访时曾强调说:“安利的经营理念和两位创办人的经营理念有直接关系。在创业之初,他们就培养了一批愿意共同努力的事业伙伴,他们承诺,安利成功的一天就是安利直销商成功的一天。对他们而言,这是非常神圣的承诺,他们是不会抛弃销售队伍的。安利刚来中国的时候采用的也是这种销售方式,很多人放弃了自己的工作,全身心投入做安利的产品。如果放弃直销,将产品放在百货公司进行批发和销售,无疑是放弃了安利赖以生存的根基,是不守信用的表现。”
　　正是信守商业承诺,不仅仅让安利在中国的销售额达到了200多亿元,更重要的是以良好的商业信誉吸引众多业务员对安利“不离不弃”。
　　但雅芳(中国)为了业绩,时而放弃直销员队伍采用店铺销售,时而采用店铺与人员销售并存的模式,时而放弃店铺销售采用直销员队伍。一朝遭蛇咬,三年怕井绳,对商业信誉降至冰点的雅芳(中国)来说,此次转型全直销,众多专卖店店主对自己未来被清理的担忧,自在情理之中。
　　雅芳(中国)转型全直销,是顺应市场潮流的合理之举,但从长远看,重建商业信誉比转型更重要—没有商业信誉的转型,只是空中楼阁而已。
　　但问题是,雅芳作为一家老牌上市公司,股权结构较为分散,机构投资者在雅芳有着举足轻重的地位。华尔街金融风暴告诉我们一个残酷的现实是,贪婪的资本越来越追逐短期利益,并且越来越置商业信誉于不顾。在这个资本普遍追求短期利润的年代,财务报表的压力,仍将迫使雅芳重走一切为了业绩的老路。
　　雅芳有耐心在中国重建商业信誉吗?能够给出答案的,不是奥多内兹,也不是雅芳全球总裁钟彬娴,而是资本。
　　毕竟,是资本在掌握话语权。