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左峰认为：只有获得IT系统的有效支撑，证券行业的产品创新才能获得真正的生命力。
“最近阅读了一本关于IT治理的书，我读后有两个感受：第一，在决策过程中要避免单头决策可能造成的问题；第二，要打破原有思维模式的局限。”国泰君安证券股份有限公司合规负责人左峰介绍了自己在IT治理上的一些看法。国泰君安的IT治理之路也正在循着类似的思路经历着转变。
“神经系统”的整合
1999年8月18日，国泰君安证券在上海浦东举行揭牌仪式，国泰和君安正式合并，成为当时国内最大的证券公司，注册资本为37.3亿元，总资产300多亿元。如此庞大的整合案背后，双方的信息系统也经历一场革命。
左峰自1996年起就开始在君安证券负责信息化建设工作，他回忆当初双方系统的整合主要是做两件事：统一办公平台和统一软件。
当时两家公司都拥有各自独立的IT系统，必须构建一个统一的网络将两套系统融合起来。左峰说：“当时上海电信的网络服务费非常昂贵，如果全部以上海为中心，连接到全国所有营业部，每年的费用要1000多万元。所以我们当时投了一套卫星网，初期投入也是1000多万元，但每年只要付6兆的宽带租用费，每兆大约5万美元。”
这套网络通过两种方式把公司各部门完整地串连起来，一种是通过单向卫星网络和内部电视卫星频道，将总部的信息广播到全国各地，以及在公司内部进行培训；另一种是利用卫星网将整个公司的OA系统全部统一起来。
办公平台统一后，要进行的就是软件的统一。之前国泰和君安分布在各地的营业部使用的是两套不同的软件，国泰君安利用这次机会，将原来的交易系统全部推倒重来，与杭州恒生电子股份有限公司合作开发了“世纪星”交易系统，使当时全国100多家营业部的软件得到统一；同时将行业内营业部系统的三层架构变成了四层架构，增加了一个应用路由，实现了公司内部各营业部之间的通买通卖和通存通汇。
从2001年下半年开始，证券行情下滑，整个行业一片沉寂。2006年5月，证券行情开始回升，在这段时期中，国泰君安的信息系统经历了怎样的变化？
左峰站在公司的角度将技术投入分为三类，占公司营收6%以下的属于保守型，6%~8%是稳健型，8%以上是激进型。“我们基本属于稳健型，即使在2000、2001年市场不错的情况下，也只是处于激进型临界点水平上。”
国泰君安的信息化建设在三位不同领导风格总裁的指导下走到了今天。从希望通过技术的投入带来业务的增长，到强调证券公司的成本竞争，研究以最低成本达到最佳效果，再到如今希望技术与业务能够贴合得更紧密，技术的价值在于帮助业务产生附加值。
连锁小摊的权力上移
在左峰办公桌后面的墙壁上，挂着公司在业务大集中期间制定的时刻表，27个月的工作安排密密麻麻地列在上面。在2005年11月14日这一天，国泰君安完成了业务由分散交易向集中交易的转型，建成了国内规模最大的集中交易系统。
随着中国证券业逐步走向成熟，当初分散在全国各地，为证券公司立下汗马功劳的营业部，因为缺乏有效的监管机制，权力过大，渐渐成为总公司的一块心病。与此同时，证券行业从2002年开始也逐渐由分散交易向集中交易过渡。
国泰君安目前的IT系统以集中交易为核心，全国113家营业部的业务与200多万客户的交互都在总部的系统上跑。据左峰介绍，集中交易的好处，体现在公司对营业部的经营风险完全可控。以往数据的安全、客户的资料收集整理都是营业部单独做，现在总部成立营运中心，统一管理资金和股份。与交易所的对账、与大客户的对账、大额资金的存取完全依靠总部的规定操作。左峰打趣说，和如今的集中式管理不同，以前的分散模式，营业部就像是一个个连锁小摊，总部还不管配送。
在27个月的时间里，公司在前期做了认真细致的准备工组，业务部门组成的需求小组共6人，整理出了800页需求。国泰君安系统开发一直秉持掌握核心技术的原则，采取与软件公司合作开发的方式，这次集中交易系统的开发也不例外。国泰君安拥有一支50多人的技术队伍，拥有很强的技术实力。考虑到公司的业务创新速度很快，自己做可以较快地跟上公司业务的发展步伐。左峰说：“我们内部有可控度的概念，就是项目的可控、技术的可控，有时要上一个业务，不是有钱就能找到合适的人来做的，打造自身的技术实力很重要。”由于是合作开发，这次项目除去人工费用，软件的开发费用在100万元左右，硬件的费用在1000多万元，为公司节约了投资。
系统开发出来后，国泰君安先在位于上海、深圳、浙江等地的6个营业部进行试点应用，因为每个点都有自己的特色，公司需要反复检验，总结经验。
左峰印象比较深刻的是浙江台州营业部的系统上线。台州的营业部是公司内部交易量排行前十的营业部，下设两个服务部，交易量都非常大，所以这次的系统切换压力重大。曾有人提议这个点是否可以缓缓再上，可公司董事长一拍板：“交易量一大你们就不敢上，将来交易量更大时怎么办？”决心一下，大家开始了谨慎细致的准备工作，结果系统在这个点运行非常成功。
集中交易下的“削藩”
在B股向境内居民开放时，国泰君安曾花三天时间把B股大集中系统搭建起来。当时的场景激动人心，办公室征用，设备入场，上海电信一晚上连进500条电话线。接下来一小时10万个800委托电话让大家始料未及，几乎使上海市电话网络陷于瘫痪。
在国泰君安整体向集中交易转换前，公司利用B股向境内居民开放的时间做过一次练兵。由于临时搭建的系统存在各种问题，在接下来半年时间里，系统又逐渐切回到营业部的分散系统中。但是经过这次的操练，大家心里都非常确定，集中式交易肯定是未来的发展方向。在2005年11月份完成整体的集中交易转换后，公司在此基础上开始了一系列改革，第一件事情是营业部的前后台分离。
左峰介绍道，传统的营业部共有6个人负责后台工作，分别管理资金存取、交易、清算、财务等，加起来全国100多家营业部有六七百人为后台工作。集中交易模式建立起来以后，总部设立的营运中心将这些后台人员统一管理起来，营业部其他人员全部在前台进行销售，实现了前后台的分离。
公司做的第二件事是区域资源的整合。以浙江为例，浙江原本拥有4个营业部，但各自为战，全省的营销没有相应人员来做。区域资源整合后，公司设立了浙江省的营销总监，营销总监把各个营业部除后台以外的人员整合起来，分派到各个条线进行全省的市场销售，有渠道销售、现场销售、非现场销售。集中后，营业部的车辆可以统一调配，后台管理人员也可以更为精简。这一切都是在数据集中、管理集中的基础上进行的优化配置。集中交易已经成为公司进行创新试点的基础。
技术向高附加值的转化
中国证券市场当初的不规范导致的垃圾账户、虚假信息如今已经严重阻碍了证券公司精准营销的开展。通过大集中，总部与营业部的权力经过重新分配。接下来，证券公司与客户间的关系又该如何把控？
对客户的服务手段如今已经渐渐开始取代证券公司的产品，并成为核心竞争力的所在。左峰强调说，CRM更多的不是技术问题，而是业务人员要清楚用CRM能做些什么事情。“国泰君安巨大的客户数据，光集中就需要花费大量资金，存储、数据清洗、放好，这已经要花费大量投资了。放好以后如果还没有想清楚怎么办，就有问题了，很容易失败。全球数据仓库失败率在50%以上，风险非常高，所以国泰君安对CRM非常慎重。”
不仅是思想上有没有做好充分准备的问题，中国证券市场的历史遗留问题，也为客户服务手段的提升制造了很大的障碍。
左峰介绍说，国外依靠CRM做几件事，一是寻找新客户，美国有掌握了市民信用数据的公司，证券公司可以购买这些数据，继续进行挖掘，可是中国缺乏此类权威的数据；二是从老客户里挖掘用户的习惯，推荐有针对性的产品，但中国证券市场有很多客户没有使用实名，有些只是用某人的身份证，他后面的人到底是谁，并不清楚。这些资料对公司的营销没有用处。因此，无论是挖掘新的客户还是更好地服务老客户，中国证券公司都有很多的准备工作要做。
如今国泰君安的垃圾账户清理已经完成了差不多90%，公司与复旦金仕达已经合作开发出了一套CRM软件，正在全国23个地区营销总部和5个分公司进行试点，公司争取在2006年让10家分公司用上该软件，根据使用情况再逐步推进。
左峰认为，公司的技术人员应该起的是架构设计师的作用，“技术人员必须了解业务的需求，能够理解和判断公司在未来的半年或一年后会产生怎样新的产品，知道如何整合资源”。
目前国泰君安采取的扩展方式是上一个新品种就启用新的服务器，针对部分客户的产品，如融资融券、指数期货，则是直接加入老系统，由原系统架构下延伸出不同种类。
左峰说：“现在比拼的是谁能在这么大的系统架构下最快开出新的业务，在系统中运行得最好，是否能给业务带来新的价值。行业已经不在乎你单个项目的优势了，而是在乎你整个平台建得好不好，能否平稳持续地发展。”
“最近阅读了一本关于IT治理的书，我读后有两个感受：第一，在决策过程中要避免单头决策可能造成的问题；第二，要打破原有思维模式的局限。”国泰君安证券股份有限公司合规负责人左峰介绍了自己在IT治理上的一些看法。国泰君安的IT治理之路也正在循着类似的思路经历着转变。
“神经系统”的整合
1999年8月18日，国泰君安证券在上海浦东举行揭牌仪式，国泰和君安正式合并，成为当时国内最大的证券公司，注册资本为37.3亿元，总资产300多亿元。如此庞大的整合案背后，双方的信息系统也经历一场革命。
左峰自1996年起就开始在君安证券负责信息化建设工作，他回忆当初双方系统的整合主要是做两件事：统一办公平台和统一软件。
当时两家公司都拥有各自独立的IT系统，必须构建一个统一的网络将两套系统融合起来。左峰说：“当时上海电信的网络服务费非常昂贵，如果全部以上海为中心，连接到全国所有营业部，每年的费用要1000多万元。所以我们当时投了一套卫星网，初期投入也是1000多万元，但每年只要付6兆的宽带租用费，每兆大约5万美元。”
这套网络通过两种方式把公司各部门完整地串连起来，一种是通过单向卫星网络和内部电视卫星频道，将总部的信息广播到全国各地，以及在公司内部进行培训；另一种是利用卫星网将整个公司的OA系统全部统一起来。
办公平台统一后，要进行的就是软件的统一。之前国泰和君安分布在各地的营业部使用的是两套不同的软件，国泰君安利用这次机会，将原来的交易系统全部推倒重来，与杭州恒生电子股份有限公司合作开发了“世纪星”交易系统，使当时全国100多家营业部的软件得到统一；同时将行业内营业部系统的三层架构变成了四层架构，增加了一个应用路由，实现了公司内部各营业部之间的通买通卖和通存通汇。
从2001年下半年开始，证券行情下滑，整个行业一片沉寂。2006年5月，证券行情开始回升，在这段时期中，国泰君安的信息系统经历了怎样的变化？
左峰站在公司的角度将技术投入分为三类，占公司营收6%以下的属于保守型，6%~8%是稳健型，8%以上是激进型。“我们基本属于稳健型，即使在2000、2001年市场不错的情况下，也只是处于激进型临界点水平上。”
国泰君安的信息化建设在三位不同领导风格总裁的指导下走到了今天。从希望通过技术的投入带来业务的增长，到强调证券公司的成本竞争，研究以最低成本达到最佳效果，再到如今希望技术与业务能够贴合得更紧密，技术的价值在于帮助业务产生附加值。
连锁小摊的权力上移
在左峰办公桌后面的墙壁上，挂着公司在业务大集中期间制定的时刻表，27个月的工作安排密密麻麻地列在上面。在2005年11月14日这一天，国泰君安完成了业务由分散交易向集中交易的转型，建成了国内规模最大的集中交易系统。
随着中国证券业逐步走向成熟，当初分散在全国各地，为证券公司立下汗马功劳的营业部，因为缺乏有效的监管机制，权力过大，渐渐成为总公司的一块心病。与此同时，证券行业从2002年开始也逐渐由分散交易向集中交易过渡。
国泰君安目前的IT系统以集中交易为核心，全国113家营业部的业务与200多万客户的交互都在总部的系统上跑。据左峰介绍，集中交易的好处，体现在公司对营业部的经营风险完全可控。以往数据的安全、客户的资料收集整理都是营业部单独做，现在总部成立营运中心，统一管理资金和股份。与交易所的对账、与大客户的对账、大额资金的存取完全依靠总部的规定操作。左峰打趣说，和如今的集中式管理不同，以前的分散模式，营业部就像是一个个连锁小摊，总部还不管配送。
在27个月的时间里，公司在前期做了认真细致的准备工组，业务部门组成的需求小组共6人，整理出了800页需求。国泰君安系统开发一直秉持掌握核心技术的原则，采取与软件公司合作开发的方式，这次集中交易系统的开发也不例外。国泰君安拥有一支50多人的技术队伍，拥有很强的技术实力。考虑到公司的业务创新速度很快，自己做可以较快地跟上公司业务的发展步伐。左峰说：“我们内部有可控度的概念，就是项目的可控、技术的可控，有时要上一个业务，不是有钱就能找到合适的人来做的，打造自身的技术实力很重要。”由于是合作开发，这次项目除去人工费用，软件的开发费用在100万元左右，硬件的费用在1000多万元，为公司节约了投资。
系统开发出来后，国泰君安先在位于上海、深圳、浙江等地的6个营业部进行试点应用，因为每个点都有自己的特色，公司需要反复检验，总结经验。
左峰印象比较深刻的是浙江台州营业部的系统上线。台州的营业部是公司内部交易量排行前十的营业部，下设两个服务部，交易量都非常大，所以这次的系统切换压力重大。曾有人提议这个点是否可以缓缓再上，可公司董事长一拍板：“交易量一大你们就不敢上，将来交易量更大时怎么办？”决心一下，大家开始了谨慎细致的准备工作，结果系统在这个点运行非常成功。
集中交易下的“削藩”
在B股向境内居民开放时，国泰君安曾花三天时间把B股大集中系统搭建起来。当时的场景激动人心，办公室征用，设备入场，上海电信一晚上连进500条电话线。接下来一小时10万个800委托电话让大家始料未及，几乎使上海市电话网络陷于瘫痪。
在国泰君安整体向集中交易转换前，公司利用B股向境内居民开放的时间做过一次练兵。由于临时搭建的系统存在各种问题，在接下来半年时间里，系统又逐渐切回到营业部的分散系统中。但是经过这次的操练，大家心里都非常确定，集中式交易肯定是未来的发展方向。在2005年11月份完成整体的集中交易转换后，公司在此基础上开始了一系列改革，第一件事情是营业部的前后台分离。
左峰介绍道，传统的营业部共有6个人负责后台工作，分别管理资金存取、交易、清算、财务等，加起来全国100多家营业部有六七百人为后台工作。集中交易模式建立起来以后，总部设立的营运中心将这些后台人员统一管理起来，营业部其他人员全部在前台进行销售，实现了前后台的分离。
公司做的第二件事是区域资源的整合。以浙江为例，浙江原本拥有4个营业部，但各自为战，全省的营销没有相应人员来做。区域资源整合后，公司设立了浙江省的营销总监，营销总监把各个营业部除后台以外的人员整合起来，分派到各个条线进行全省的市场销售，有渠道销售、现场销售、非现场销售。集中后，营业部的车辆可以统一调配，后台管理人员也可以更为精简。这一切都是在数据集中、管理集中的基础上进行的优化配置。集中交易已经成为公司进行创新试点的基础。
技术向高附加值的转化
中国证券市场当初的不规范导致的垃圾账户、虚假信息如今已经严重阻碍了证券公司精准营销的开展。通过大集中，总部与营业部的权力经过重新分配。接下来，证券公司与客户间的关系又该如何把控？
对客户的服务手段如今已经渐渐开始取代证券公司的产品，并成为核心竞争力的所在。左峰强调说，CRM更多的不是技术问题，而是业务人员要清楚用CRM能做些什么事情。“国泰君安巨大的客户数据，光集中就需要花费大量资金，存储、数据清洗、放好，这已经要花费大量投资了。放好以后如果还没有想清楚怎么办，就有问题了，很容易失败。全球数据仓库失败率在50%以上，风险非常高，所以国泰君安对CRM非常慎重。”
不仅是思想上有没有做好充分准备的问题，中国证券市场的历史遗留问题，也为客户服务手段的提升制造了很大的障碍。
左峰介绍说，国外依靠CRM做几件事，一是寻找新客户，美国有掌握了市民信用数据的公司，证券公司可以购买这些数据，继续进行挖掘，可是中国缺乏此类权威的数据；二是从老客户里挖掘用户的习惯，推荐有针对性的产品，但中国证券市场有很多客户没有使用实名，有些只是用某人的身份证，他后面的人到底是谁，并不清楚。这些资料对公司的营销没有用处。因此，无论是挖掘新的客户还是更好地服务老客户，中国证券公司都有很多的准备工作要做。
如今国泰君安的垃圾账户清理已经完成了差不多90%，公司与复旦金仕达已经合作开发出了一套CRM软件，正在全国23个地区营销总部和5个分公司进行试点，公司争取在2006年让10家分公司用上该软件，根据使用情况再逐步推进。
左峰认为，公司的技术人员应该起的是架构设计师的作用，“技术人员必须了解业务的需求，能够理解和判断公司在未来的半年或一年后会产生怎样新的产品，知道如何整合资源”。
目前国泰君安采取的扩展方式是上一个新品种就启用新的服务器，针对部分客户的产品，如融资融券、指数期货，则是直接加入老系统，由原系统架构下延伸出不同种类。
左峰说：“现在比拼的是谁能在这么大的系统架构下最快开出新的业务，在系统中运行得最好，是否能给业务带来新的价值。行业已经不在乎你单个项目的优势了，而是在乎你整个平台建得好不好，能否平稳持续地发展。”