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有多少上市公司能禁得住诱惑，顶得住压力，一路稳健成长，尤其对于创业板上的那些顶着高成长大帽子的公司们？
可偏偏有一些行业，有一些企业就得文火慢炖，才能显现价值。比如安科生物（300009.SZ），公司是首批创业板公司中在上市后三个完整会计年度，保持连续增长的12家公司之一，增长稳健。
“稳健正是安科生物一贯的风格，这也是生物医药企业的一个特性。”在接受《英才》记者专访时，安科生物董事长宋礼华如此评价这家学研背景丰厚的生物科技公司。
实际上，安科生物最早是由安徽省生物研究所和中国科技大学共同设立的公司，而宋礼华除了企业家的身份外，还是中科大、安徽大学等多所大学的教授，兼任《生物学杂志》的编委等工作。学研背景加上专家型公司掌门人，在资本市场上并不张扬的安科生物，每一步却走得严谨、扎实。
死磕自己
“如果让我重选，我可能不会再选这条创业路。”尽管作为创始人，宋礼华成功将安科生物送上了资本市场，但这其间经历的各种苦难也让其感慨万千。
安科生物创立之初，家当不过一些做生化实验用的瓶瓶罐罐，外加几间房子和一些简陋设备。尽管有省级研究所的背景，但宋礼华带着团队全国各地跑项目，为了见客户负责人，经常心里没底的要等上个十天半月的，然后还时不时要给人家免费用产品，有损失安科还要来兜底。
“死磕自己，愉悦用户。”就这样，安科生物终于创出一片天地，打造了干扰素+核苷类药物的乙肝治疗的产品线。
据统计，目前我国肝病人群基数巨大，乙肝病毒的携带者更是超过了1.2亿人，其中乙肝患者3000万，丙肝患者1000万，结核患者超过450万。而随着人们生活水平的提高以及不健康饮食和都市生活压力的增大，使得近年来肝病发病率增长迅速。2010年我国的病毒性肝炎发病率0.99%，高于本世纪初的0.6%。
但对于安科生物而言，这些数据却赋予其巨大的市场空间。2013年前三季度，公司实现营业总收入为29226.82万元，比去年同期增长23.91%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润6310.14万元，比去年同期增长39.72%。
此外，公司的研发费用大致占营收的7%左右，这样的投入也为公司未来的持续增长做了不少储备。除研发之外，安科生物还积极拓展子品牌，进军中成药市场。比如公司整合后的百年老字号“余良卿”，这家1855年创立的以生产膏药为主的传统中药公司，与安科重组后发展了颗粒剂、硬胶囊等辅助产品，总品量已达到35种。
某券商医药分析师认为，云南白药、片仔癀、东阿阿胶等老字号药企通过营销包装其核心产品获得了巨大成功，安科生物完全可以复制。而安科生物的董事兼董事会秘书李星认为：营销改革正是公司的重中之重。
安科生物起初采用全国总代理为主的模式销售中成药，后来管理层收回营销权，加强营销队伍建设并对渠道进行精细梳理，加强了非处方药店的直销网络建设。目前，非处方药业务的销售收入占总收入比重的四分之一左右，而这种渠道布局方式也有望向全国推广，依靠这种销售方式，宋礼华对于公司未来取得连续稳定增长抱有很大信心。
突破四瓶颈
进入成熟期后，安科生物也遇到了一些新的发展瓶颈。
“首先就是资本市场的瓶颈，由于安科生物的管理层董事会多是科研人员，在从事技术方面的工作时安科人比较擅长，但涉及到资本市场，利用资本运作完成兼并重组，公司在这方面欠缺经验。”李星向《英才》记者表示。
为了解决这个问题，安科生物正在积极引进这方面的人才进入管理层，而且董事会改选的方向也是如此。宋礼华也向《英才》记者表示：公司董事会的换届会考虑让更多的年轻人担当起重任。
除此之外，李星认为安科生物产品研发相对滞后也是阻碍公司发展的一个瓶颈。虽然上市之后，公司有更多资金投入到研发当中，也一直在研发新品，但是由于医药品种研发周期长、成功率比较低、审核繁琐等原因，加之没能很好利用资本并购的手段，这个问题就更加突出。
“并购是可遇不可求的，那需要有好的标的。”宋礼华更倾向于根据市场需求自己研发产品，当然这还需要从源头抓起，从立项开始就提高其靶向性。但另一方面，宋礼华又深知，科学技术的研发，失败是逃不过的必修课。“我们这个行业的客观规律如此，这是生物医药科学，我们不能为了市场就不对自己和消费者负责。耐得住寂寞，才能获得好成果。”
第三个瓶颈，来自于安科生物以往的销售模式。由于公司同时生产生长激素和干扰素，以往生物医药的销售人员需要兼顾干扰素和生长激素以及其他品类的销售，这种模式相对来说效率不高。
不过，在“余良卿”这个子品牌上的销售模式的变革，让公司尝到了一些甜头。由于建立了专类销售团队，提高了销售的精度，使得这家老字号成为了年增速在50%以上的突击新军，也促使公司对生物医药展开营销改革，在干扰素稳定增长的同时，生长激素也有40%以上的增长。
还有一个一直以来对公司形成困扰的瓶颈是企业管理制度化的问题。由于安科生物是从大学和研究所合资的企业蜕变而成，产学关系、人事关系仍有不清之处。同时，管理制度的完整及执行还需要进一步的落实。
宋礼华希望通过董事会和管理层的变化来逐步实现企业管理的制度化和公司化。“公司应该有意识的约束高管的家族发展，对于公司中与高管有关联的人员要使其做到尽职不越权。”宋对记者说。
为了使得公司持续保持竞争态势，提高高管活力，安科生物引进外来人才（比如为余良卿搭建销售新模式而引进奇正藏药原高管等），用鲶鱼效应激活企业促进发展。
对于未来，宋礼华也向《英才》记者抛出了健康多元化的概念。而且，在这个领域，安科生物已经开始了践行。
可偏偏有一些行业，有一些企业就得文火慢炖，才能显现价值。比如安科生物（300009.SZ），公司是首批创业板公司中在上市后三个完整会计年度，保持连续增长的12家公司之一，增长稳健。
“稳健正是安科生物一贯的风格，这也是生物医药企业的一个特性。”在接受《英才》记者专访时，安科生物董事长宋礼华如此评价这家学研背景丰厚的生物科技公司。
实际上，安科生物最早是由安徽省生物研究所和中国科技大学共同设立的公司，而宋礼华除了企业家的身份外，还是中科大、安徽大学等多所大学的教授，兼任《生物学杂志》的编委等工作。学研背景加上专家型公司掌门人，在资本市场上并不张扬的安科生物，每一步却走得严谨、扎实。
死磕自己
“如果让我重选，我可能不会再选这条创业路。”尽管作为创始人，宋礼华成功将安科生物送上了资本市场，但这其间经历的各种苦难也让其感慨万千。
安科生物创立之初，家当不过一些做生化实验用的瓶瓶罐罐，外加几间房子和一些简陋设备。尽管有省级研究所的背景，但宋礼华带着团队全国各地跑项目，为了见客户负责人，经常心里没底的要等上个十天半月的，然后还时不时要给人家免费用产品，有损失安科还要来兜底。
“死磕自己，愉悦用户。”就这样，安科生物终于创出一片天地，打造了干扰素+核苷类药物的乙肝治疗的产品线。
据统计，目前我国肝病人群基数巨大，乙肝病毒的携带者更是超过了1.2亿人，其中乙肝患者3000万，丙肝患者1000万，结核患者超过450万。而随着人们生活水平的提高以及不健康饮食和都市生活压力的增大，使得近年来肝病发病率增长迅速。2010年我国的病毒性肝炎发病率0.99%，高于本世纪初的0.6%。
但对于安科生物而言，这些数据却赋予其巨大的市场空间。2013年前三季度，公司实现营业总收入为29226.82万元，比去年同期增长23.91%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润6310.14万元，比去年同期增长39.72%。
此外，公司的研发费用大致占营收的7%左右，这样的投入也为公司未来的持续增长做了不少储备。除研发之外，安科生物还积极拓展子品牌，进军中成药市场。比如公司整合后的百年老字号“余良卿”，这家1855年创立的以生产膏药为主的传统中药公司，与安科重组后发展了颗粒剂、硬胶囊等辅助产品，总品量已达到35种。
某券商医药分析师认为，云南白药、片仔癀、东阿阿胶等老字号药企通过营销包装其核心产品获得了巨大成功，安科生物完全可以复制。而安科生物的董事兼董事会秘书李星认为：营销改革正是公司的重中之重。
安科生物起初采用全国总代理为主的模式销售中成药，后来管理层收回营销权，加强营销队伍建设并对渠道进行精细梳理，加强了非处方药店的直销网络建设。目前，非处方药业务的销售收入占总收入比重的四分之一左右，而这种渠道布局方式也有望向全国推广，依靠这种销售方式，宋礼华对于公司未来取得连续稳定增长抱有很大信心。
突破四瓶颈
进入成熟期后，安科生物也遇到了一些新的发展瓶颈。
“首先就是资本市场的瓶颈，由于安科生物的管理层董事会多是科研人员，在从事技术方面的工作时安科人比较擅长，但涉及到资本市场，利用资本运作完成兼并重组，公司在这方面欠缺经验。”李星向《英才》记者表示。
为了解决这个问题，安科生物正在积极引进这方面的人才进入管理层，而且董事会改选的方向也是如此。宋礼华也向《英才》记者表示：公司董事会的换届会考虑让更多的年轻人担当起重任。
除此之外，李星认为安科生物产品研发相对滞后也是阻碍公司发展的一个瓶颈。虽然上市之后，公司有更多资金投入到研发当中，也一直在研发新品，但是由于医药品种研发周期长、成功率比较低、审核繁琐等原因，加之没能很好利用资本并购的手段，这个问题就更加突出。
“并购是可遇不可求的，那需要有好的标的。”宋礼华更倾向于根据市场需求自己研发产品，当然这还需要从源头抓起，从立项开始就提高其靶向性。但另一方面，宋礼华又深知，科学技术的研发，失败是逃不过的必修课。“我们这个行业的客观规律如此，这是生物医药科学，我们不能为了市场就不对自己和消费者负责。耐得住寂寞，才能获得好成果。”
第三个瓶颈，来自于安科生物以往的销售模式。由于公司同时生产生长激素和干扰素，以往生物医药的销售人员需要兼顾干扰素和生长激素以及其他品类的销售，这种模式相对来说效率不高。
不过，在“余良卿”这个子品牌上的销售模式的变革，让公司尝到了一些甜头。由于建立了专类销售团队，提高了销售的精度，使得这家老字号成为了年增速在50%以上的突击新军，也促使公司对生物医药展开营销改革，在干扰素稳定增长的同时，生长激素也有40%以上的增长。
还有一个一直以来对公司形成困扰的瓶颈是企业管理制度化的问题。由于安科生物是从大学和研究所合资的企业蜕变而成，产学关系、人事关系仍有不清之处。同时，管理制度的完整及执行还需要进一步的落实。
宋礼华希望通过董事会和管理层的变化来逐步实现企业管理的制度化和公司化。“公司应该有意识的约束高管的家族发展，对于公司中与高管有关联的人员要使其做到尽职不越权。”宋对记者说。
为了使得公司持续保持竞争态势，提高高管活力，安科生物引进外来人才（比如为余良卿搭建销售新模式而引进奇正藏药原高管等），用鲶鱼效应激活企业促进发展。
对于未来，宋礼华也向《英才》记者抛出了健康多元化的概念。而且，在这个领域，安科生物已经开始了践行。