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摘要：随着经济进入新常态，商业银行依靠传统的粗放式管理模式来面对当前的经济和社会形势的新挑战已不再可取。商业银行必须意识到，只有通过不断提高精细化管理水平，寻求个性化的发展道路，才是提高银行的市场竞争力的根本。本文以分析精细化管理的内涵和银行实施精细化管理的普遍意义为基础，分析了若干可行的措施。
关键词：商业银行，精细化管理，措施
一、精细化管理的内涵
精细化的管理模式主要是指在将管理成本与使用资源的占比尽可能降到最低的程度下，通过长期运用使之固化在日常使用的管理模式中，改善原有的管理模式后，能带来对企业运营效益明显改善的一种管理模式。商业银行的精细化管理延伸并运用了企业的精细化管理模式，通过克服粗放经营、科学分析既有的经营数据、运用改善成本和风险控制等方式，进而实现管理效益最大化。
二、实施精细化管理的意义
（1）有利于加强客户管理和满足客户多元化的需求。
客户管理的基础是以了解客户使用的金融产品、不同银行机构的选择情况以及暂时未得到满足的服务需求或者未被开发的产品需求作为开始方向的，精细化的客户管理可帮助银行更好的了解现有的客户，从而开展有针对性的客户细分和金融产品的改进创新。当今的银行提供的金融产品同质化现象比较严重，如果可以对某些服务细节进行改进或对产品的某些要素进行微小但明显的调整，就可能会取得类似于“意外之喜”的反馈效果。精细化管理正是从客户入手，为客户提供能明显感受到的细致入微的服务，使客户感到满足感，进而帮助银行提高客户的忠诚度。
（2）有益于优化业务流程和改善体验。
客户体验是客户满意度的重要体现之一，良好的客户体验可以提高客户满意度。在风险控制的前提下，通过对现有业务流程的有效分析，删减或改善不必要设置的流程环节，将客户办理业务以及银行员工处理业务处理所花费的时间尽可能的压缩，是提高银行提供服务的效率和提升客户在银行感受的服务体验重要内容。
（3）有利于提高经营效益并且达到降本增效的效果。
精细化的成本管理，能通过优化银行资源配置，使得银行能够得到客观的评价客户信息和产盈利能力的手段，成为实现有针对性的营销的重要前提，从而成为提高商业银行盈利能力的重要辅助手段之一。通过成本核算和精细分享理念来管理商业银行的成本，我们可以创造有竞争力的产品，实现降低成本和提高效率的目标。
三、完善精细化管理的措施
（1）转变观念，树立精细化管理概念
行动为基、理念先行。精细化管理的实施是银行变革现行管理模式的重大内容之一。提升内部管理能力的第一步，是要求每位员工都能统一思想、充分认识，这样一来，习惯的转变、行动的实施才自然而然。向所有员工灌输一个变更的概念需要采取各种措施，例如将内部管理的改进作为一项基本而重要的任务。通过各种会议，部门办公室会议，交流研讨会和职工代表大会，通过宣讲的高频率、灌输的持续性，向每位员工传达内部管理细化的实际意义和重要性，彻底改变员工对内部管理的固有观念仅停留在思想的浅层而不进入思维的深度的现状。与此同时，商业银行可利用摆事实、讲道理、算细账等措施，让员工意识到精细化管理将带来业务改进、发展促进和效率提升等各方面的好处。
（2）改善产品和服务，切实提升客户满意度
经济的发展和生活水平的提高必然导致客户需求变化的日新月异，客户需求正是商业银行在业务模式创新运行方面的重要推动力之一。客户需求的变化要求商业银行必须通过以“以客户为中心”的经营理念，对先行管理方式进行精细化改进，进而改善其提供的产品和服务。主要方式有，一是完善金融业务产品的设计方案，通过提高产品的市场适应性的手段，在产品同质化严重的竞争形势中夺得客户青睐，达到了满足客户需求的目标。二是产品营销过程实现精细化设计，改进原有的将产品营销分散在各个专业部门、营销计划缺乏整体布局等存在欠缺的营销方案，注重营销方案中将客户类型与产品特点相结合的设计，开展分层次、分区域的专项营销活动，突出个性化营销和高附加值营销的特点，让客户体会到产品和服务的专属感，塑造可对银行的整体满意度提升的印象，然后在客户群面前形成良好的主观形象。第三是积极设计金融产品，积极研究客户的日常行为习惯和偏好，将为客户量身定制各具特色的金融服务方案为出发点，以推行客户自主定制服务为基础，形成“精准营销”机制，通过定制化的产品来改善客户体验，通过这种方式，转换客户关系管理功能，形成客户对服务路径的依赖。
（3）优化人员配置，实现精细的员工管理
商业银行根据一系列的规章制度和实际业务需求设置不同的工作岗位，并通过外部招聘和内部人员的流动来安排各种岗位的人员。因此，在外部招聘时，一般为直接招聘与岗位专业需求对口的人员。与此同时，当进行内部人员岗位调整和流动时，有必要对现有人力资源进行详细调查，以保证人员和岗位的互相适配程度，从而实现科学的人力资源规划的效果。在人员流动方面，需从机制上改变人力资源使用效率不高的问题，主要优于目前银行较多的出现诸如岗位流动率低、跳槽率高、激励机制不完善等情况。为解决此类问题，可以从以下几方面着手进行改善：一是建立健全一线人员和管理人员的定期轮换岗位和双向交流机制，实现制度化、规范化的工作岗位轮换和人员流动机制;二是改进完善专业人才选拔机制，尽可能地为员工提供各种各样能展示自己才能才干的机会，比如举办业务技术技能比赛、不同条线的业务知识竞赛、模拟业务交易比赛等，同时实行必要的岗位末位淘汰制，达到“优胜劣汰”的效果;三是在充分调研的基础上，更新完善岗位薪酬制度标准，使薪酬的计量能充分反映岗位工作的完成状态和工作效果，同时基于效率优先、兼顾公平的基本大原则，完善薪酬结构的合理设计，以实际成效来切实提高员工对员工精细化管理成果的满意度和忠诚度。
（4）严格控制成本，实现成本核算
商业银行在日常运营中主要投入的成本包括资金成本，财务成本，风险成本等。通过合理合法的精细化的成本管理，可以提高成本评估和监督的效率。改善成本会计的现状，从而进行精细化的成本效益的管理。固定的会计准则是商业银行核算体系的建立基础，各家银行的核算方式大同小异，主要的区别还是在但在精细化管理方面，主要是会计维度，包括客户，产品，项目等，因此全面，细致，真实，准确地记录每项费用是精细化会计管理的前提。可与從标准化和个性化两个维度着手。标准化提倡的是核算维度和控制模式设置共性维度，用于奠定分析比较的基础，个性化要求对不同类型的客户、不同需求的产品、不同功能的项目，以及分支机构内部的成本细化的个性化控制模式，以便满足准确核算以及后续整理归纳的要求。
（5）重组流程体系，实现业务流程管理的系统化
面对日益复杂的竞争形势和日益变化的客户需求，商业银行需对目前的业务的流程进行系统性的梳理，重新构建满足新情况竞争需求的业务流程架构。流程优化过程中，一方面是依托现有的客户群体资源及客户数据分析，通过大数据分析的合理运用，精准分析客户特征及偏好，建立进一步流程优化的数据基础;另一方面是以推动软硬件的同步升级来推动信息系统的改造升级，以达到各类业务系统的充分整合、经营管理效能的整体提升。同时需要注意流程优化长效机制的建立，可通过成立专门的统筹部门，保障人才、技术的配备以及负责项目的筹建、推行等工作，同时对流程优化的成效进行必要的奖励，形成有效的激励机制以反向调动各方的工作积极性并以此促进流程优化的固定实施。
参考文献：
[1]杨莉.精细化管理在股份制银行管理中的运用[J].经贸实践， 2016（19）.
[2]龚志坚.商业银行大变革：组织与流程再造[M].中信出版社，2015.102-122
[3]吴宏烨.商业银行成本精细化管理探索[J].武汉金融，2013，（7）：63-64.
关键词：商业银行，精细化管理，措施
一、精细化管理的内涵
精细化的管理模式主要是指在将管理成本与使用资源的占比尽可能降到最低的程度下，通过长期运用使之固化在日常使用的管理模式中，改善原有的管理模式后，能带来对企业运营效益明显改善的一种管理模式。商业银行的精细化管理延伸并运用了企业的精细化管理模式，通过克服粗放经营、科学分析既有的经营数据、运用改善成本和风险控制等方式，进而实现管理效益最大化。
二、实施精细化管理的意义
（1）有利于加强客户管理和满足客户多元化的需求。
客户管理的基础是以了解客户使用的金融产品、不同银行机构的选择情况以及暂时未得到满足的服务需求或者未被开发的产品需求作为开始方向的，精细化的客户管理可帮助银行更好的了解现有的客户，从而开展有针对性的客户细分和金融产品的改进创新。当今的银行提供的金融产品同质化现象比较严重，如果可以对某些服务细节进行改进或对产品的某些要素进行微小但明显的调整，就可能会取得类似于“意外之喜”的反馈效果。精细化管理正是从客户入手，为客户提供能明显感受到的细致入微的服务，使客户感到满足感，进而帮助银行提高客户的忠诚度。
（2）有益于优化业务流程和改善体验。
客户体验是客户满意度的重要体现之一，良好的客户体验可以提高客户满意度。在风险控制的前提下，通过对现有业务流程的有效分析，删减或改善不必要设置的流程环节，将客户办理业务以及银行员工处理业务处理所花费的时间尽可能的压缩，是提高银行提供服务的效率和提升客户在银行感受的服务体验重要内容。
（3）有利于提高经营效益并且达到降本增效的效果。
精细化的成本管理，能通过优化银行资源配置，使得银行能够得到客观的评价客户信息和产盈利能力的手段，成为实现有针对性的营销的重要前提，从而成为提高商业银行盈利能力的重要辅助手段之一。通过成本核算和精细分享理念来管理商业银行的成本，我们可以创造有竞争力的产品，实现降低成本和提高效率的目标。
三、完善精细化管理的措施
（1）转变观念，树立精细化管理概念
行动为基、理念先行。精细化管理的实施是银行变革现行管理模式的重大内容之一。提升内部管理能力的第一步，是要求每位员工都能统一思想、充分认识，这样一来，习惯的转变、行动的实施才自然而然。向所有员工灌输一个变更的概念需要采取各种措施，例如将内部管理的改进作为一项基本而重要的任务。通过各种会议，部门办公室会议，交流研讨会和职工代表大会，通过宣讲的高频率、灌输的持续性，向每位员工传达内部管理细化的实际意义和重要性，彻底改变员工对内部管理的固有观念仅停留在思想的浅层而不进入思维的深度的现状。与此同时，商业银行可利用摆事实、讲道理、算细账等措施，让员工意识到精细化管理将带来业务改进、发展促进和效率提升等各方面的好处。
（2）改善产品和服务，切实提升客户满意度
经济的发展和生活水平的提高必然导致客户需求变化的日新月异，客户需求正是商业银行在业务模式创新运行方面的重要推动力之一。客户需求的变化要求商业银行必须通过以“以客户为中心”的经营理念，对先行管理方式进行精细化改进，进而改善其提供的产品和服务。主要方式有，一是完善金融业务产品的设计方案，通过提高产品的市场适应性的手段，在产品同质化严重的竞争形势中夺得客户青睐，达到了满足客户需求的目标。二是产品营销过程实现精细化设计，改进原有的将产品营销分散在各个专业部门、营销计划缺乏整体布局等存在欠缺的营销方案，注重营销方案中将客户类型与产品特点相结合的设计，开展分层次、分区域的专项营销活动，突出个性化营销和高附加值营销的特点，让客户体会到产品和服务的专属感，塑造可对银行的整体满意度提升的印象，然后在客户群面前形成良好的主观形象。第三是积极设计金融产品，积极研究客户的日常行为习惯和偏好，将为客户量身定制各具特色的金融服务方案为出发点，以推行客户自主定制服务为基础，形成“精准营销”机制，通过定制化的产品来改善客户体验，通过这种方式，转换客户关系管理功能，形成客户对服务路径的依赖。
（3）优化人员配置，实现精细的员工管理
商业银行根据一系列的规章制度和实际业务需求设置不同的工作岗位，并通过外部招聘和内部人员的流动来安排各种岗位的人员。因此，在外部招聘时，一般为直接招聘与岗位专业需求对口的人员。与此同时，当进行内部人员岗位调整和流动时，有必要对现有人力资源进行详细调查，以保证人员和岗位的互相适配程度，从而实现科学的人力资源规划的效果。在人员流动方面，需从机制上改变人力资源使用效率不高的问题，主要优于目前银行较多的出现诸如岗位流动率低、跳槽率高、激励机制不完善等情况。为解决此类问题，可以从以下几方面着手进行改善：一是建立健全一线人员和管理人员的定期轮换岗位和双向交流机制，实现制度化、规范化的工作岗位轮换和人员流动机制;二是改进完善专业人才选拔机制，尽可能地为员工提供各种各样能展示自己才能才干的机会，比如举办业务技术技能比赛、不同条线的业务知识竞赛、模拟业务交易比赛等，同时实行必要的岗位末位淘汰制，达到“优胜劣汰”的效果;三是在充分调研的基础上，更新完善岗位薪酬制度标准，使薪酬的计量能充分反映岗位工作的完成状态和工作效果，同时基于效率优先、兼顾公平的基本大原则，完善薪酬结构的合理设计，以实际成效来切实提高员工对员工精细化管理成果的满意度和忠诚度。
（4）严格控制成本，实现成本核算
商业银行在日常运营中主要投入的成本包括资金成本，财务成本，风险成本等。通过合理合法的精细化的成本管理，可以提高成本评估和监督的效率。改善成本会计的现状，从而进行精细化的成本效益的管理。固定的会计准则是商业银行核算体系的建立基础，各家银行的核算方式大同小异，主要的区别还是在但在精细化管理方面，主要是会计维度，包括客户，产品，项目等，因此全面，细致，真实，准确地记录每项费用是精细化会计管理的前提。可与從标准化和个性化两个维度着手。标准化提倡的是核算维度和控制模式设置共性维度，用于奠定分析比较的基础，个性化要求对不同类型的客户、不同需求的产品、不同功能的项目，以及分支机构内部的成本细化的个性化控制模式，以便满足准确核算以及后续整理归纳的要求。
（5）重组流程体系，实现业务流程管理的系统化
面对日益复杂的竞争形势和日益变化的客户需求，商业银行需对目前的业务的流程进行系统性的梳理，重新构建满足新情况竞争需求的业务流程架构。流程优化过程中，一方面是依托现有的客户群体资源及客户数据分析，通过大数据分析的合理运用，精准分析客户特征及偏好，建立进一步流程优化的数据基础;另一方面是以推动软硬件的同步升级来推动信息系统的改造升级，以达到各类业务系统的充分整合、经营管理效能的整体提升。同时需要注意流程优化长效机制的建立，可通过成立专门的统筹部门，保障人才、技术的配备以及负责项目的筹建、推行等工作，同时对流程优化的成效进行必要的奖励，形成有效的激励机制以反向调动各方的工作积极性并以此促进流程优化的固定实施。
参考文献：
[1]杨莉.精细化管理在股份制银行管理中的运用[J].经贸实践， 2016（19）.
[2]龚志坚.商业银行大变革：组织与流程再造[M].中信出版社，2015.102-122
[3]吴宏烨.商业银行成本精细化管理探索[J].武汉金融，2013，（7）：63-64.