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直到今天，传统经销商仍然是一个被人忽略的群体，受到来自厂家和零售商的双重压力，很少被国内的管理界和学术界重视。
但是，他们却正在面临着一个重大的发展转折点——目前经销商所执行的传统职能(分销、销售、库存，甚至营销职能)正在供应链中逐渐失去价值，他们迫切需要在供应链中重新寻找新的价值。寻找新的转型方向。
现代零售业的发展，是导致传统经销商失去价值的最主要原因。因为现代零售商做了很多原来由传统经销商做的事。
现代零售商把传统经销商逼入了死角。不过，事情真的那么绝对吗?现代零售商就能把所有的活都给干了，都干好了?
从现代零售业的经营特征和发展趋势中，我们可以看到经销商的未来出路与转型空间。我们不再从厂家的视角进行分析，因为今天的厂家也要看现代零售商的脸色行事。
五大因素决定转型方向
经销商想要找到一条适合自己的转型之路，首先要看清都是哪些因素在影响着我们的走向。这些因素是在帮助我们转型，还是从根本上早就注定了转型的失败?
产品的技术特征
作为经销商，你选择经营某个行业的产品时，你特殊的商业命运也就已经注定了。这个行业产品的平均毛利率、平均周转速度，以及产品的独特特征(比如保质期的长短、产品更新换代的速度、产品是否需要安装及维护等)，给你的经营带来了很大影响。因此，行业产品特征是决定经销商未来转型方向的一个关键因素。
消费者在购买和使用产品时的要求和特点
比如售前咨询、产品安装、更换配件等。
消费者在购买很多行业的产品时，比如电脑、音响，数码产品等，需要销售者提供必要的售前咨询服务，以及售后的安装、日常配件销售、保养、维修等。但是零售商经营众多分类的商品，往往缺乏相应的行业产品技术知识。而且很多零售商日常工作繁忙，从心眼里不愿意为某个技术复杂的产品提供更多的超市资源，比如货架空间、专业人员等。这样一来，经销商或厂家就必须顶上去。
而某个行业中的产品所包含的技术更加复杂时，一般的零售商甚至无法经营这些产品，那么厂家就必须建立自己的专卖店。这正是国美、苏宁等电器专业店一直将经营场地外包给厂家的原因之一。
百思买(Best Buy)代表全球电器零售业的最先进理念，相对于国内电器零售商，它提供了更好的现场顾客咨询服务(与厂家相比，仍然存在着很大的差距)，但是，很多电器产品(包括电脑、数码等)的安装、售后等服务仍然需厂家来做。百思买在中国市场上刚刚推出“安心保”服务计划，可以为顾客提供多种内容的上门服务，不过，他们在国内覆盖的市场范围太小了。
另一方面，当厂家在一个很大的市场范围内销售产品时，在各个市场上的售前、售中和售后等服务，很难自己完成。于是，利用各地的经销商来担负起这些服务，就是厂家必然的选择。这就为传统经销商提供了一个新的转型方向——“服务提供商”。
零售商经营产品的难易程度
比如产品的保质期长短、产品是否需要再加工或包装、分类中产品的规格型号功能的多少、产品的季节性强弱等。
不同产品，零售商经营起来难度不同：
1、对保质期非常短的商品，如果零售商的经营管理水平不够高，那么不是商品的损耗过大，就是商品缺货严重。
另外，这类产品一般都对运输和储存有特殊的要求，比如冷冻或冷藏。冷冻冷藏车／库的投入是非常大的，整个冷链系统的管理也比较复杂，如果零售商缺乏优秀的冷链管理能力，同样容易造成商品的变质而形成损耗，并威胁到顾客的食用安全，进而影响零售商的声誉。
2、有些产品在销售前需要再加工、再包装，或者在卖场现场制作，比如净菜、面包、鱼、熟食等。经营这些商品，需要加工、包装、制作等一定的专业技术，以及人员熟练的操作能力。但零售商出于成本考虑和专业技能的限制，不愿提供更大的场所和更多的人力，希望经销商或厂家负担。
3、与普通商品相比，零售商对季节性很强的商品也会感到难以应付，比如月饼、元宵、游泳用品、高档烟酒、季节性服装、凉席、棉被、学生文具等商品。
经营这些商品最大的难题在于订货量的把握、库存控制和过季后的库存清理；其次，对每年季节内的商品进行选择也非常困难，零售商无法准确把握平时无销售，或很少销售的季节性商品的行业趋势和消费趋势，它们严重缺乏这些季节性商品的历史销售数据，无从分析，不能选择出符合顾客需求的价位、花色、口味、功能。
4、规格、型号、功能、口味非常多的品类对零售商也是一大困扰，比如，文具、家庭用品、蔬菜、服装等。这些品类的单品数量太多，零售商容易失去控制，对商品定期的绩效评估的工作量会更大，使零售商对每个单品的订货、库存、定价、陈列和促销等营运工作变得更加困难。
以上种种经营难度，都意味着零售商要更依赖经销商或厂家，这促成了经销商的一个转型方向，即成为专业品类经销商。经销商可以帮助零售商选择商品、订货、管理库存、定价，以及实施促销活动等。
另外，那些需要冷链管理的商品，使得具备冷链管理能力和设备的经销商变得更加有价值。不管是只作为专业的冷链物流商，还是作为专业的冷链经销商，这无疑是经销商非常有前途的一个转型方向。
产品的标准化程度
衡量某个行业中的产品是否标准化，可以看消费者对于产品质量的差异性感受。如果消费者认为各个品牌在质量上没有多大的差异，那么这个行业的产品就已经达到标准化了。
比如，碳酸饮料行业的产品早已到达了标准化，消费者在可口可乐和百事可乐的碳酸饮料产品之间几乎分辨不出任何产品上的差异，包括口味、品质等，他们所能感受到的恐怕只剩下品牌形象的差异了。
中国是一个新兴的发展中市场，处于产品非标准化的行业非常多，比如，文具、炊具、蔬菜等。这些行业存在着更多的产品数量，零售商难以深入理解其特征，无法实施有效的经营，这增加了零售商经营此类产品的难度：
比如，在小家电行业中，各个品牌下的产品规格、型号、材料、工艺、功能等千差万别，一般情况下，零售商难以把握住小家电分类的规律，无法合理设计各种店内因素(包括产品组合、定价、陈列和促销等)。即便是经营管理经验极其丰富的跨国零售商，也会变得束手无策。他们所能做的，也只能是把小家电分类中的商品划分成高、中、低三个品质等级来经营管理。
比如，按照小家电分类的三个质量等级这一经营因素，来安排商品组合、陈列、定价等，而无力顾及小家电分类中的品牌、功能、耗电、外观、规格等因素。
另外，零售商缺乏对小家电分类的深入理解，无法与供应商确定产品的价格，也就无法对毛利进行主动控制。
因此，在这些行业中，经销商将有转型为专业品类经销商的可能，至少在这些产品标准化之前，经验不丰富的零售 商可以外包这些分类或者所在部门的经营。
行业的分销渠道结构
如果你所在行业的下游只有零售商，那么别无选择，只能在零售商和厂家限定的空间内寻找转型方向。如果你的下游还有其他的非零售商分销渠道，那么恭喜你，你又有了一个新的转型方向，即合弃零售商渠道，或者弱化零售商渠道，转为专业的非零售商渠道分销商，或者叫特殊渠道经销商。
比如，在很多行业，比如文具，都存在企事业单位渠道(可以采用目录直销、网上超市等销售形式)；调味品行业还有餐饮渠道；在酒、饮料行业，还有餐饮、夜店、网吧等多种非零售渠道。
如果非零售渠道的销售份额大于零售渠道，那么特殊渠道经销商将更加有前景。比如，啤酒行业主要的销售渠道并不是大型连锁超市，传统夫妻店和餐饮、夜店是其更加重要的分销渠道。啤酒经销商并不惧怕现代零售业的发展，因为特殊渠道留有足够大的生存和发展空间。
相对而言，比如在炊具行业，非零售渠道较少，企事业单位的购买量远远低于零售渠道，炊具经销商面临零售商更大的压力，转型为特殊渠道经销商的方向并不乐观。
行业中的品牌化程度
经营管理经验丰富的零售商在设计各个分类中的商品组合时，往往会考虑分类中的品牌化程度。如果是一个高度品牌化的分类(比如饮料、酒、服装、化妆品、牙膏、电脑、手机、调味品、休闲食品、咖啡等)，那么零售商会挑选适合的品牌，在陈列设计中突出品牌；反之，在品牌化程度很低的分类中(比如南北干货、家庭用品、蔬菜、茶叶、猪肉等)，则更重视产品特点、包装差异、价格带等因素。
在品牌化程度很低的行业中，市场上存在着大量的不知名品牌，由一些规模较小的厂家供货。零售商与这些厂家一一进行谈判和日常合作，无疑会极大地增加工作量，所以零售商非常希望由经销商出面组织这些厂家的产品。很显然，这些行业存在着转型为专业品类经销商的方向。
而且，在这样的行业中，经销商没有来自厂家的压力，零售商又强烈依赖，经销商就获得了更加宽松的经营空间。
另外，在这种行业中，经销商还存在着一个崭新的转型机会，即转型为品牌拥有者。消费者在购买这些行业中的产品时，并不会特别忠实于某个品牌，经销商就有机会向上游延伸，建立起自己的品牌。而且，行业中这些品牌的拥有者往往规模较小，容易被大型经销商所购并。只不过，经销商建立自主品牌的风险更大一些，成为专业品类经销商的道路更加平坦。
行业主要零售业态的发展状况
在此讨论的零售业态，指诸如大卖场、各种专业店、便利店、标准超市、百货业，甚至可以包括网上超市和目录直销等。
任何行业都有一个零售业态是核心销售渠道，比如，瓶装啤酒的主要零售业态是便利店(包括传统的夫妻店)，而洗涤产品主要的销售渠道是大卖场(在一、二级城市市场中)；在城市市场中，家电产品的主要销售渠道是电器专业店，而在县级和农村市场上，则是百货店，或者是厂家的专卖店。
如果经销产品的主要零售业态在当地市场上发展很不成熟，那么经销商就有转型为零售商的机会。
六大转型方向
服务提供商
特点
服务提供商是与传统职能差异最大的一个转型方向，因为它的主要职能是为消费者提供各种服务，而不是分销产品了。
很显然，只有那些需要更多的售前和售中咨询服务，以及售后的产品安装、配件销售、保养和维修等服务的行业，才需要顾客服务平台，才有转型为服务提供商的机会。这个转型机会大多数存在于家电(包括电脑、数码等)行业。
一个典型的例子是电脑行业。比如在上海，存在很多小型的IT服务公司，他们并不是以销售电脑和各种硬件、软件为主，而是提供杀毒、维护电脑系统和网络等服务性工作。这些服务公司往往是由原来销售电脑和硬件、软件的经销商转型过来的，而且，随着电脑和网络使用量的不断增加，以及各地中小企业的不断涌现，IT服务商的市场规模还将不断扩大，而电脑销售经销商的生存空间将会逐渐被大型连锁超市(包括大卖场，电器专业店、电脑专业店、网上超市等)所取代。
什么影响转型?
产品的技术特征无疑是推动和制约经销商转型为服务提供商的最根本因素，不过，其他几个因素也存在着一些微弱的影响：
1、行业的分销渠道结构与转型基本上没有直接的关系，不管分销渠道很多还是很少，为消费者提供的服务总量是不变的。如果分销渠道多，那么，厂家可能将服务分摊到各个渠道的经销商头上，从而减少了单个经销商的服务量。
2、行业中的品牌化程度对转型的影响也微乎其微。只不过品牌化程度比较高时，会导致两种情况：第一，厂家为了维护品牌形象，非常重视对消费者的各种服务，倾向于自己建立服务平台，这当然就减少了服务总量；第二，行业中存在各个强势品牌，它们在竞争中互不相容，经销商可能只能为某些品牌提供服务，而无法操作竞品，这就减少了服务总量。
3、行业的主要零售业态的发展状况对转型也存在着一定的影响。主要零售业态发展越成熟，越有助于经销商转型，因为现代零售商并不愿意提供更多的卖场之外的服务，他们在无意中支持了经销商向服务提供商转型。如果行业中仍然是以厂家的专卖店和经销商负责零售为主，那么，经销商就无法向服务提供商转型了，因为这些零售终端本身就是服务平台。
4、经销商的个体因素也有影响。显然，经销商做的品牌多，当然有利于转型；在当地市场上，同行业内的经销商很少，甚至只有一家，那么也将更加有利于转型。
专业品类经销商
专业品类经销商，是指经销商将经营的产品集中于某个或者某几个极其相关的行业中，而不是盲目跨越很多个分类，比如，集中于饮料、调味品、个人护理品、炊具、学生文具、小家电等。那些既经营饮料，又经营调味品、个人护理品等的经销商，当然不是专业品类经销商。
特点
想成为专业品类经销商，应该更注重对行业知识和经营经验的积累，比如，行业最佳的促销，以及当地消费者对产品的看法等。
实际上，专业品类经销商是最接近于经销商传统职能的一个转型方向，不仅传统的各种职能仍然发挥作用，甚至更加强化了某些营销职能。
比如，专业品类经销商应该具有更专业的产品组合能力，这样才能为零售商提供更加适合的产品和品牌，还要帮助零售商分析日常销售中的产品绩效，因为零售商无暇顾及每个月每个单品在每个门店的销售绩效分析。
因此，转型为专业品类经销商，不仅是将产品集中到某个或某几个相关的分类中，更加重要的是具备更加专业的行业经营经验。而获得这些经验，并不能完全指望厂家的培训，因为厂家是站在品牌的角度协助经销商的经营，他们同样缺乏站在分类角度的经营经验。
优势
第一，如果只专心于经销几个分类中的产品和品牌，经 销商很容易就能增加自己经营的品牌数量，如果超过零售商分类中总品牌数量的30％以上，零售商就会对经销商有所忌惮了。
第二，专业品类经销商在零售商分类中掌握的品牌数量众多，一般意味着它在这个分类中的总体销量份额也很大，那么经销商与分类中的知名品牌厂家一起，将成为零售商分类中的重点供应商，这无疑又增加了经销商的力量。
第三，经销商长期经销一个或几个分类的品牌，就会变得越来越专业，自然能给零售商，甚至厂家提供更好的建议。家乐福就曾经找上海一家专业品类经销商帮助他们寻找一个四川的产品。
专业品类经销商的种种优势都会转换成为更低的费用、更快的新品进店速度及新品进店保证，更容易解决日常合作中出现的各种问题，比如物流、价格、损耗，质量问题等等。
什么影响转型?
1、从产晶的技术特征角度来看，零售商感到经营非常困难的分类，也就是适合经销商转型为专业品类经销商的行业。但随着各个行业的逐渐成熟，很多产品特征会随之发生变化，比如产品不再需要再加工和再包装，或者由零售商负责再加工和包装，产品规格型号功能逐渐减少等。
而且，随着零售商经营经验的积累，他们也会慢慢掌握各个分类中产品的保质期管理和季节性管理等问题。在这种变化趋势_之下，经销商将慢慢失去作为专业品类经销商的价值。
2、行业中产品的标准化程度越低，产品规格型号功能越多，零售商经营难度越高。而且，组合这些非标准化产品，零售商也非常头痛。于是零售商就会更加依赖专业品类经销商。
3、行业的分销渠道结构对是否转型几乎没有影响，因为专业品类经销商只对现代零售渠道有意义，对于非零售渠道，其对经销商的核心能力要求往往不是行业经营经验。比如，做企事业单位客户的经销商，需要更强的客情关系能力；餐饮渠道则需要经销商具备更多的烹饪知识和餐饮顾客知识。
4、行业中的品牌化程度越高，对转型越不利。因为行业份额都集中在几个大品牌上，他们有能力与零售商直接合作。反之亦然。
5、行业的主要零售业态发展越不成熟，那么转型机会就越大，因为零售商需要在各个分类的经营中得到经销商的帮助，甚至出现了将某个分类乃至整个部门外包给经销商的经营模式。
但是，如果行业中的品牌化程度很高，那么即便零售商的经营管理能力不足，他们也会希望由厂家来提供支持，而不是经销商，电器零售商中的国美、苏宁就是这么做的。
各地市场上的零售业态发展极其不均衡，大多数零售商的经营管理水平都不高，这给经销商转型为专业品类经销商提供了很大的空间。
比如，在很多二级以下的市场上，全球性的大型零售商还未发展到那里，即便偶尔有几家门店，市场份额也远远小于当地的零售商，对当地的市场影响力微乎其微。而当地零售商的经营管理能力比较弱，确实更加需要当地的经销商在各个分类中，给予他们大力的支持，从这个角度来看，二级市场以下的专业品类经销商有更长的生存时间。
6、如果经销商手上的品牌过少，转型就非常艰难，毕竟增加分类中品牌数量的决策权并不完全掌握在经销商手中，更多由厂家说了算。
而且，当地市场，同一个行业中存在多个经销商，客观上也阻碍了某一个经销商经销更多的品牌。如果这种多经销商的渠道模式是来自于厂家或行业习惯，那么转型之路将更加艰难。
品类物流商
特点
转型为物流商是当今国内市场上的经销商最主流的一个转型方向，毕竟在传统职能中，物流就是一个重要部分，也是最简单的部分，这样的转型也最容易操作。
其实，在很多行业中，经销商转型为物流商也是无奈之举，因为在这些行业中几乎没有其他可以选择的出路。比如，行业中的产品没有安装、配件销售和维护等技术特征，产品在运输和库存等环节中也没有特殊要求，产品标准化程度和品牌化程度都很高，产品的分销主要集中在零售渠道中，主要零售业态也已经发展得很成熟，那么，经销商选择不离开产品分销这个领域，只有做物流商了。
当然，在一般情况下，物流商的平均毛利率水平比较低，与其他转型方向相比也许是最低的。而且，从经销商转型而来的物流商，大都是规模较小的区域性(甚至是城市)物流商，无法依靠更大的生意额获得更高的利润额。因此，如果你存在着多种转型方向，还是暂时不要考虑物流商吧!
优势
不过，我们在此提到的转型，并不是指泛泛的物流商，而是品类物流商。二者的区别在于，品类物流商只将经营的范围固定于一个或者几个相关的分类中，而非毫无限制地经营所有分类的产品。
1、依靠掌握的物流条件，品类经销商可以获得更高的毛利率水平或者更多的业务量。
比如，冷链物流商可以依靠其冷链设备和冷链专业管理经验，而成为当地市场上唯一或者最专业的相关品类物流商；又比如在文具行业，分类中的单品数量繁多，每个单品的销量都不是很大，导致每次送货数量少、送货的频率高、超市退货多。品类经销商可以依靠自己对文具行业物流特征的了解，以及对零售商文具采购部和门店人员的熟悉，帮助厂家和零售商解决物流问题。
在很多行业中，比如，纺织品、手机等，由于产品的特点、新品太多和频繁促销等因素，经营者无法获得更加精确的销售预测，导致物流的复杂程度增加。这恰恰是品类经销商施展身手的地方。
2、很多商品并不是消费者每次必须买走的，即便超市的货架上缺货，顾客也完全可以下次再买，比如，休闲食品、根茎菜、衬衣等；而在另外一些行业中，比如盐、酱油、猪肉、饮料(口渴时)等，如果超市缺货，可能会导致无法满足消费者烧菜、解渴等紧急需求。
对于零售商来说，不同分类有着不同的物流服务要求水平。有些分类中的商品，零售商对物流服务并没有太高的要求，比如，一般的包装食品、家庭用品、洗衣粉等；而对于有些分类中的商品，零售商对物流服务的要求非常高，包括送货的车辆、送货的频率和时间等，比如猪肉、蔬菜、电器、服装等分类中的商品，他们需要更专业的物流商。
什么影响转型?
1、产品的技术特征仍然影响此类转型。比如，在产品的保质期较短、产品需要再加工或包装。产品的规格型号功能等非常多、产品的季节性强等的行业中，更有利于转型。当然，这并不是决定经销商转型的根本因素，只不过在这些分类中的经销商能够比较轻松地获得更高的毛利率水平，以及更多的生意量。
2、产品的标准化程度对转型影响不大。标准化程度很低时，一定程度上增加了这个物流的难度，对转型非常有利。比如，炊具的标准化程度较低，各个品牌所用的材质、技术标准、型号规格、功能等千差万别，物流难度大。不过，随着标准化程度不断提高，行业的物流差异性将会被不断地削弱，品类物流商在供应链中的价值也就被弱化，最终与普通的物流商没什么差别了。
3、行业的分销渠道结构的影响更加微小了，甚至可以忽略不计。 4、行业中的品牌化程度只有侧面影响。品牌化程度很高，强势品牌必然对物流商提出更高的要求，只有那些更加专业的品类经销商才能被厂家所选中。同时行业中的品牌数量在减少，剩下的大品牌之间充满了竞争情绪，这将阻碍品类物流商成长。
5、行业主要零售业态发展不成熟，那么零售商对专业品类经销商的需求，比品类物流商更加迫切。随着行业的主要零售业态发展逐渐成熟，经销商也将逐步从专业品类经销商向品类物流商转变，其中的风险在于，随着零售商经营管理水平的提高，那些在物流服务方面缺乏差异性的行业，将不再需要品类物流商，由普通的物流商配送无差异的产品，将更有利于供应链的优化。
特殊渠道经销商
特点
这是指专注于非零售渠道的经销商。经销商转型为特殊渠道经销商，就脱离了繁琐复杂的零售渠道，各种传统职能可以继续发挥作用，比如产品分销职能、销售职能、营销职能、库存和配送。对厂家的资金支持等。而且，相对于零售渠道来说，经销商与非零售渠道的合作过程会更加容易。因此，不能说转型为特殊渠道经销商是一种逃避，对于很多经销商来说，与非零售渠道合作会感到更加得心应手。
什么影响转型?
只有那些存在着非零售渠道，且非零售渠道所占的销售份额比较大的行业中，才存在转型的机会。
但是，真正左右经销商是否转型的因素，还是经销商自己的经营能力及提升的机会。如果经销商的经营能力并不是很高，而且缺乏继续提高经营能力的愿望和学习能力，那么，转型为特殊渠道经销商将会是一个不错的决策。
如果经销商的经营能力较高，有很强的学习能力，那么选择其他的转型方向，或者只是将特殊渠道作为附带的业务，还是值得考虑的。毕竟相对于零售渠道来说，很多非零售渠道的不稳定性因素更多，增加了经营风险。
建立自主品牌
优势
建立自主品牌，一直是经销商所向往的转型方向。经销商拥有的最有价值的资源是多年积累而成的分销网络，与其只在分销网络中给他人做嫁衣，不如同时销售自己的产品，带来更高的销售毛利。
什么影响转型?
1、产品的技术特征对经销商建立自主品牌存在着一定的影响，比如产品的开发难度。如果产品技术含量较高，更新换代速度比较快，比如电器产品、数码产品等，开发难度太大，不适合经销商建立自主品牌。反之，在那些无需复杂开发的行业中，建立自主品牌的可能性就更大，比如，很多包装食品行业，家庭用品、袜子等。
2、产品的标准化程度也有微弱影响。在产品标准化很高的行业，或在行业发展非常成熟的市场上，在产品上寻找差异性的机会不大，市场竞争主要集中在了品牌竞争。这对经销商是不利的，毕竟与厂家相比，经销商塑造品牌的能力和实力还存在着很太差异。
相反，在产品标准化程度不高的行业中，寻找产品上的差异性就会容易得多。比如，在蔬菜行业中，产品完全没有标准，也不需要有复杂的开发和生产过程，那么就存在着建立自主品牌的机会。
另外，在有些行业中，产品过于通用化，没有充分细分，也更有利于经销商建立自主品牌。对产品稍作改动，就能满足某个特定的细分市场。
3、行业的分销渠道结构对经销商建立自主品牌有较大的影响。
首先，在以传统渠道为主的行业中，或是在现代零售业不发达的市场中，产品的分销往往依靠各地的经销商，因此，分销网络的力量变得异常重要，甚至超越品牌。在这样的市场上，不适台建立自主品牌。
其次，如果行业存在着更多的分销渠道，那么找到品牌意识薄弱的渠道的机会更大一些，这将有利于经销商利用销售网络优势，将自己的产品轻松分销到这些渠道中。因此，只有在分销渠道的力量大于品牌力量(不管是由于消费者的品牌意识薄弱，还是由于行业中的厂家还没有建立起强势品牌)的行业中，经销商建立自主品牌成功的机会才会更大一些。
4、行业中的品牌化程度与产品的技术含量，对建立自主品牌有同等重要的影响。行业中已经形成了几个强势品牌，消费者在购买时的品牌意识也非常强，那么，经销商建立自主品牌成功的机会就会少一些。反之亦然。
从品牌管理的角度来看，经销商建立的自主品牌，不如说是自主产品，因为建立起一个真正具有价值的品牌，不仅需要卓越的品牌管理技术，还需要长期的时间积累，从这两个方面来看，经销商的自主品牌其实大都还不具备真正的品牌价值。就如零售商的自有品牌在开始的阶段，不是叫自有品牌(Private Brand)，而是自有商标(PrivateLaNe)——其实就是被贴上一个零售商商标的产品而已。
5、行业主要零售业态的发展对建立自主品牌也有影响。显然，如果经销商所在的区域市场上，行业中的主要零售业态仍然是以传统渠道为主，那么，经销商所拥有的分销网络价值就会更大，其自主品牌取得成功的机会就会更大。反之，经销商建立自主品牌时无法借助其分销网络的支持，那么只能完全从行业的市场角度来看了，也就是说，在这些市场上，经销商自主品牌的成功与否，更多地受到行业特征和市场现状的影响。
开设专业店
优势
中国的各个零售业态发展都还不成熟，即便是发展最快的大卖场和电器专业店，从整个中国市场的视角来看，仍然存在着很大的发展空间，以及业态内部激烈的整合。因此，转型开设专业店是经销商一个非常有前景的方向。
当然，转型为专业店，并不是指开设大卖场，而是指转型为经营各个行业产品的专业店。因为大卖场对经营者的投资和经营管理能力有更高的要求，经销商通常不具备。
什么影响转型?
1、经销商在准备开设专业店时，首先要考虑这个专业店是否吸引足够多的顾客前来购物。消费者的购买习惯是衡量专业店是否成立的决定性因素。
一消费者在购物时，会为了购买某些商品而特意去超市购物，而不是等到去购买别的商品时顺便购买。比如，消费者会为了购买猪肉、牙膏、酱油、洗发水、内衣、卫生纸、电脑、手机、文具、炊具、书等商品，而特意去超市。但是，当他想买纸杯、餐巾纸等商品时，会在购买其他商品时顺便采购。
开设专业店实际上是从大卖场(包括大型的电器、建材等大型专业店)的现有顾客中去争夺，这意味着改变消费者的购物习惯，比如从习惯到大卖场购买洗发水，改变为习惯去屈臣氏购买洗发水。
■消费者对于某些商品形成了固定使用(食用)的习惯。比如，在一般的城市市场上，消费者已经习惯使用热水器，在夏天使用空调。而在很多农村市场上，只是少数消费者使用微波炉和空调，很多人仍然在用散装油炒菜。
很显然，消费者形成了固定使用(食用)习惯的分类，会有稳定而巨大的销售量，这是建立专业店的市场基础。因为专业店只经营少数相关分类的商品，如果销量太小，专业店就失去了生存基础。
因此，必须同时满足以上两个行业条件，这个行业中的 专业店才有生存在市场上的可能性。
2、行业特征也对专业店的建立有很大的影响。
行业中的产品有更加复杂的技术含量，并需要安装、日常维护等时，专业店相对于大卖场(包括大型的电器、建材等大型专业店)来说，就具有更大的优势，因为一般情况下，大卖场并不擅长也不愿意提供各种卖场之外的服务。
另外，如果产品经营非常复杂，那么，专业店就有更大的优势，因为大卖场经营的分类太多，无暇顾及到每个分类，更无法应付那些经营复杂繁琐的分类了。而专业店恰恰是经营这些产品的专家，其全部精力都是放在这些产品上。
美国的施耐普公司就是一个明显的例子。他们是美国生产剪草机的专业厂家，其产品畅销世界各地。当他们以一款极低价格的剪草机开始与沃尔玛合作后，产品价格在沃尔玛的压力下不断降低，施耐普公司的赢利能力也逐年下降，甚至影响到了产品质量和新产品的开发速度。
最后，施耐普公司决定将产品撤出沃尔玛，重新支持其产品在各地经销商门店中的销售。这些门店做得非常出色，他们帮助顾客选择产品规格，提供维修和保养方面的建议，并教给顾客如何使用剪草机修剪不同的草。
经销商门店提供的专业服务是沃尔玛无法提供的，他们帮助施耐普公司将产品卖得更好，越来越多的消费者从沃尔玛被吸引到经销商的门店去了。
3、产品的标准化程度对开设专业店也有一定的影响。如果产品的标准化程度很低，那么零售商经营这些分类的难度就比较大。比如，蔬菜、水果、面包、学生文具等行业。
4、行业的分销渠道结构对开设专业店并没有太大的影响。当然，如果某个行业零售渠道的销售份额太小，也就是意味着将来开设的专业店的市场规模太小，在这个行业中开设专业店就不利。
但是，这也给经销商提供了另外一个机会，即可以将专业店的顾客定位于专业客户，比如餐饮店、企事业单位、夫妻店等。那么，这种类型的专业店就非常类似于麦德龙和沃尔玛山姆会员店了，是典型的以批发为主的会员店业态。
5、行业中的品牌化程度越低，越有利于开设专业店。
首先，行业中的品牌化程度低，就意味着消费者在购买这个行业中的产品时，并不非常看重对品牌的选择，专业店的品牌或者专业服务就成为吸引顾客的重要因素；
其次，行业中的品牌化程度低，就直接导致了行业中存在着更多的品牌和产品，为开设专业店时选择商品提供了更大的选择余地；
最后，行业中的品牌化程度低，往往也意味着行业中的厂家力量相对较弱，开设专业店时与厂家的谈判就更有话语权。
不过，在分析行业中的品牌化程度时，隐含着一个与专业店极其相关的问题，即品牌专卖店。在多年前的国内市场上，很多家电厂家由于受到电器零售商的巨大压力，争相开设自己的品牌专卖店，但这些专卖店的生存越来越艰难。
导致生存困难的根本因素，正是各个家电行业中的品牌化程度问题。在家电行业中的各个细分行业中，比如空调、冰箱、微波炉、饮水机等，品牌化程度还不够高，消费者对某个品牌并没有形成强烈的忠诚度。在这种情况下，消费者就不会在购买家电产品时，轻易改变去国美、苏宁等电器专业店购买的习惯，而专程去某个品牌的专卖店中去购买。
6、如果在某个区域市场上，已经存在了某个行业中的连锁专业店，这当然对经销商是否开设专业店有一定的影响。如果现存的专业店的经营管理水平较高，而且其门店的选址也非常合理，门店覆盖的范围也足够广泛，就对于新开专业店构成了较大的阻力。如果强行开店，那就要准备好残酷竞争了。
不管经销商愿不愿意转型为开设专业店，各个行业中的专业店早晚会慢慢出现在市场上，与其他投资者相比，经销商无疑是开设专业店的最佳投资者。
但是，他们却正在面临着一个重大的发展转折点——目前经销商所执行的传统职能(分销、销售、库存，甚至营销职能)正在供应链中逐渐失去价值，他们迫切需要在供应链中重新寻找新的价值。寻找新的转型方向。
现代零售业的发展，是导致传统经销商失去价值的最主要原因。因为现代零售商做了很多原来由传统经销商做的事。
现代零售商把传统经销商逼入了死角。不过，事情真的那么绝对吗?现代零售商就能把所有的活都给干了，都干好了?
从现代零售业的经营特征和发展趋势中，我们可以看到经销商的未来出路与转型空间。我们不再从厂家的视角进行分析，因为今天的厂家也要看现代零售商的脸色行事。
五大因素决定转型方向
经销商想要找到一条适合自己的转型之路，首先要看清都是哪些因素在影响着我们的走向。这些因素是在帮助我们转型，还是从根本上早就注定了转型的失败?
产品的技术特征
作为经销商，你选择经营某个行业的产品时，你特殊的商业命运也就已经注定了。这个行业产品的平均毛利率、平均周转速度，以及产品的独特特征(比如保质期的长短、产品更新换代的速度、产品是否需要安装及维护等)，给你的经营带来了很大影响。因此，行业产品特征是决定经销商未来转型方向的一个关键因素。
消费者在购买和使用产品时的要求和特点
比如售前咨询、产品安装、更换配件等。
消费者在购买很多行业的产品时，比如电脑、音响，数码产品等，需要销售者提供必要的售前咨询服务，以及售后的安装、日常配件销售、保养、维修等。但是零售商经营众多分类的商品，往往缺乏相应的行业产品技术知识。而且很多零售商日常工作繁忙，从心眼里不愿意为某个技术复杂的产品提供更多的超市资源，比如货架空间、专业人员等。这样一来，经销商或厂家就必须顶上去。
而某个行业中的产品所包含的技术更加复杂时，一般的零售商甚至无法经营这些产品，那么厂家就必须建立自己的专卖店。这正是国美、苏宁等电器专业店一直将经营场地外包给厂家的原因之一。
百思买(Best Buy)代表全球电器零售业的最先进理念，相对于国内电器零售商，它提供了更好的现场顾客咨询服务(与厂家相比，仍然存在着很大的差距)，但是，很多电器产品(包括电脑、数码等)的安装、售后等服务仍然需厂家来做。百思买在中国市场上刚刚推出“安心保”服务计划，可以为顾客提供多种内容的上门服务，不过，他们在国内覆盖的市场范围太小了。
另一方面，当厂家在一个很大的市场范围内销售产品时，在各个市场上的售前、售中和售后等服务，很难自己完成。于是，利用各地的经销商来担负起这些服务，就是厂家必然的选择。这就为传统经销商提供了一个新的转型方向——“服务提供商”。
零售商经营产品的难易程度
比如产品的保质期长短、产品是否需要再加工或包装、分类中产品的规格型号功能的多少、产品的季节性强弱等。
不同产品，零售商经营起来难度不同：
1、对保质期非常短的商品，如果零售商的经营管理水平不够高，那么不是商品的损耗过大，就是商品缺货严重。
另外，这类产品一般都对运输和储存有特殊的要求，比如冷冻或冷藏。冷冻冷藏车／库的投入是非常大的，整个冷链系统的管理也比较复杂，如果零售商缺乏优秀的冷链管理能力，同样容易造成商品的变质而形成损耗，并威胁到顾客的食用安全，进而影响零售商的声誉。
2、有些产品在销售前需要再加工、再包装，或者在卖场现场制作，比如净菜、面包、鱼、熟食等。经营这些商品，需要加工、包装、制作等一定的专业技术，以及人员熟练的操作能力。但零售商出于成本考虑和专业技能的限制，不愿提供更大的场所和更多的人力，希望经销商或厂家负担。
3、与普通商品相比，零售商对季节性很强的商品也会感到难以应付，比如月饼、元宵、游泳用品、高档烟酒、季节性服装、凉席、棉被、学生文具等商品。
经营这些商品最大的难题在于订货量的把握、库存控制和过季后的库存清理；其次，对每年季节内的商品进行选择也非常困难，零售商无法准确把握平时无销售，或很少销售的季节性商品的行业趋势和消费趋势，它们严重缺乏这些季节性商品的历史销售数据，无从分析，不能选择出符合顾客需求的价位、花色、口味、功能。
4、规格、型号、功能、口味非常多的品类对零售商也是一大困扰，比如，文具、家庭用品、蔬菜、服装等。这些品类的单品数量太多，零售商容易失去控制，对商品定期的绩效评估的工作量会更大，使零售商对每个单品的订货、库存、定价、陈列和促销等营运工作变得更加困难。
以上种种经营难度，都意味着零售商要更依赖经销商或厂家，这促成了经销商的一个转型方向，即成为专业品类经销商。经销商可以帮助零售商选择商品、订货、管理库存、定价，以及实施促销活动等。
另外，那些需要冷链管理的商品，使得具备冷链管理能力和设备的经销商变得更加有价值。不管是只作为专业的冷链物流商，还是作为专业的冷链经销商，这无疑是经销商非常有前途的一个转型方向。
产品的标准化程度
衡量某个行业中的产品是否标准化，可以看消费者对于产品质量的差异性感受。如果消费者认为各个品牌在质量上没有多大的差异，那么这个行业的产品就已经达到标准化了。
比如，碳酸饮料行业的产品早已到达了标准化，消费者在可口可乐和百事可乐的碳酸饮料产品之间几乎分辨不出任何产品上的差异，包括口味、品质等，他们所能感受到的恐怕只剩下品牌形象的差异了。
中国是一个新兴的发展中市场，处于产品非标准化的行业非常多，比如，文具、炊具、蔬菜等。这些行业存在着更多的产品数量，零售商难以深入理解其特征，无法实施有效的经营，这增加了零售商经营此类产品的难度：
比如，在小家电行业中，各个品牌下的产品规格、型号、材料、工艺、功能等千差万别，一般情况下，零售商难以把握住小家电分类的规律，无法合理设计各种店内因素(包括产品组合、定价、陈列和促销等)。即便是经营管理经验极其丰富的跨国零售商，也会变得束手无策。他们所能做的，也只能是把小家电分类中的商品划分成高、中、低三个品质等级来经营管理。
比如，按照小家电分类的三个质量等级这一经营因素，来安排商品组合、陈列、定价等，而无力顾及小家电分类中的品牌、功能、耗电、外观、规格等因素。
另外，零售商缺乏对小家电分类的深入理解，无法与供应商确定产品的价格，也就无法对毛利进行主动控制。
因此，在这些行业中，经销商将有转型为专业品类经销商的可能，至少在这些产品标准化之前，经验不丰富的零售 商可以外包这些分类或者所在部门的经营。
行业的分销渠道结构
如果你所在行业的下游只有零售商，那么别无选择，只能在零售商和厂家限定的空间内寻找转型方向。如果你的下游还有其他的非零售商分销渠道，那么恭喜你，你又有了一个新的转型方向，即合弃零售商渠道，或者弱化零售商渠道，转为专业的非零售商渠道分销商，或者叫特殊渠道经销商。
比如，在很多行业，比如文具，都存在企事业单位渠道(可以采用目录直销、网上超市等销售形式)；调味品行业还有餐饮渠道；在酒、饮料行业，还有餐饮、夜店、网吧等多种非零售渠道。
如果非零售渠道的销售份额大于零售渠道，那么特殊渠道经销商将更加有前景。比如，啤酒行业主要的销售渠道并不是大型连锁超市，传统夫妻店和餐饮、夜店是其更加重要的分销渠道。啤酒经销商并不惧怕现代零售业的发展，因为特殊渠道留有足够大的生存和发展空间。
相对而言，比如在炊具行业，非零售渠道较少，企事业单位的购买量远远低于零售渠道，炊具经销商面临零售商更大的压力，转型为特殊渠道经销商的方向并不乐观。
行业中的品牌化程度
经营管理经验丰富的零售商在设计各个分类中的商品组合时，往往会考虑分类中的品牌化程度。如果是一个高度品牌化的分类(比如饮料、酒、服装、化妆品、牙膏、电脑、手机、调味品、休闲食品、咖啡等)，那么零售商会挑选适合的品牌，在陈列设计中突出品牌；反之，在品牌化程度很低的分类中(比如南北干货、家庭用品、蔬菜、茶叶、猪肉等)，则更重视产品特点、包装差异、价格带等因素。
在品牌化程度很低的行业中，市场上存在着大量的不知名品牌，由一些规模较小的厂家供货。零售商与这些厂家一一进行谈判和日常合作，无疑会极大地增加工作量，所以零售商非常希望由经销商出面组织这些厂家的产品。很显然，这些行业存在着转型为专业品类经销商的方向。
而且，在这样的行业中，经销商没有来自厂家的压力，零售商又强烈依赖，经销商就获得了更加宽松的经营空间。
另外，在这种行业中，经销商还存在着一个崭新的转型机会，即转型为品牌拥有者。消费者在购买这些行业中的产品时，并不会特别忠实于某个品牌，经销商就有机会向上游延伸，建立起自己的品牌。而且，行业中这些品牌的拥有者往往规模较小，容易被大型经销商所购并。只不过，经销商建立自主品牌的风险更大一些，成为专业品类经销商的道路更加平坦。
行业主要零售业态的发展状况
在此讨论的零售业态，指诸如大卖场、各种专业店、便利店、标准超市、百货业，甚至可以包括网上超市和目录直销等。
任何行业都有一个零售业态是核心销售渠道，比如，瓶装啤酒的主要零售业态是便利店(包括传统的夫妻店)，而洗涤产品主要的销售渠道是大卖场(在一、二级城市市场中)；在城市市场中，家电产品的主要销售渠道是电器专业店，而在县级和农村市场上，则是百货店，或者是厂家的专卖店。
如果经销产品的主要零售业态在当地市场上发展很不成熟，那么经销商就有转型为零售商的机会。
六大转型方向
服务提供商
特点
服务提供商是与传统职能差异最大的一个转型方向，因为它的主要职能是为消费者提供各种服务，而不是分销产品了。
很显然，只有那些需要更多的售前和售中咨询服务，以及售后的产品安装、配件销售、保养和维修等服务的行业，才需要顾客服务平台，才有转型为服务提供商的机会。这个转型机会大多数存在于家电(包括电脑、数码等)行业。
一个典型的例子是电脑行业。比如在上海，存在很多小型的IT服务公司，他们并不是以销售电脑和各种硬件、软件为主，而是提供杀毒、维护电脑系统和网络等服务性工作。这些服务公司往往是由原来销售电脑和硬件、软件的经销商转型过来的，而且，随着电脑和网络使用量的不断增加，以及各地中小企业的不断涌现，IT服务商的市场规模还将不断扩大，而电脑销售经销商的生存空间将会逐渐被大型连锁超市(包括大卖场，电器专业店、电脑专业店、网上超市等)所取代。
什么影响转型?
产品的技术特征无疑是推动和制约经销商转型为服务提供商的最根本因素，不过，其他几个因素也存在着一些微弱的影响：
1、行业的分销渠道结构与转型基本上没有直接的关系，不管分销渠道很多还是很少，为消费者提供的服务总量是不变的。如果分销渠道多，那么，厂家可能将服务分摊到各个渠道的经销商头上，从而减少了单个经销商的服务量。
2、行业中的品牌化程度对转型的影响也微乎其微。只不过品牌化程度比较高时，会导致两种情况：第一，厂家为了维护品牌形象，非常重视对消费者的各种服务，倾向于自己建立服务平台，这当然就减少了服务总量；第二，行业中存在各个强势品牌，它们在竞争中互不相容，经销商可能只能为某些品牌提供服务，而无法操作竞品，这就减少了服务总量。
3、行业的主要零售业态的发展状况对转型也存在着一定的影响。主要零售业态发展越成熟，越有助于经销商转型，因为现代零售商并不愿意提供更多的卖场之外的服务，他们在无意中支持了经销商向服务提供商转型。如果行业中仍然是以厂家的专卖店和经销商负责零售为主，那么，经销商就无法向服务提供商转型了，因为这些零售终端本身就是服务平台。
4、经销商的个体因素也有影响。显然，经销商做的品牌多，当然有利于转型；在当地市场上，同行业内的经销商很少，甚至只有一家，那么也将更加有利于转型。
专业品类经销商
专业品类经销商，是指经销商将经营的产品集中于某个或者某几个极其相关的行业中，而不是盲目跨越很多个分类，比如，集中于饮料、调味品、个人护理品、炊具、学生文具、小家电等。那些既经营饮料，又经营调味品、个人护理品等的经销商，当然不是专业品类经销商。
特点
想成为专业品类经销商，应该更注重对行业知识和经营经验的积累，比如，行业最佳的促销，以及当地消费者对产品的看法等。
实际上，专业品类经销商是最接近于经销商传统职能的一个转型方向，不仅传统的各种职能仍然发挥作用，甚至更加强化了某些营销职能。
比如，专业品类经销商应该具有更专业的产品组合能力，这样才能为零售商提供更加适合的产品和品牌，还要帮助零售商分析日常销售中的产品绩效，因为零售商无暇顾及每个月每个单品在每个门店的销售绩效分析。
因此，转型为专业品类经销商，不仅是将产品集中到某个或某几个相关的分类中，更加重要的是具备更加专业的行业经营经验。而获得这些经验，并不能完全指望厂家的培训，因为厂家是站在品牌的角度协助经销商的经营，他们同样缺乏站在分类角度的经营经验。
优势
第一，如果只专心于经销几个分类中的产品和品牌，经 销商很容易就能增加自己经营的品牌数量，如果超过零售商分类中总品牌数量的30％以上，零售商就会对经销商有所忌惮了。
第二，专业品类经销商在零售商分类中掌握的品牌数量众多，一般意味着它在这个分类中的总体销量份额也很大，那么经销商与分类中的知名品牌厂家一起，将成为零售商分类中的重点供应商，这无疑又增加了经销商的力量。
第三，经销商长期经销一个或几个分类的品牌，就会变得越来越专业，自然能给零售商，甚至厂家提供更好的建议。家乐福就曾经找上海一家专业品类经销商帮助他们寻找一个四川的产品。
专业品类经销商的种种优势都会转换成为更低的费用、更快的新品进店速度及新品进店保证，更容易解决日常合作中出现的各种问题，比如物流、价格、损耗，质量问题等等。
什么影响转型?
1、从产晶的技术特征角度来看，零售商感到经营非常困难的分类，也就是适合经销商转型为专业品类经销商的行业。但随着各个行业的逐渐成熟，很多产品特征会随之发生变化，比如产品不再需要再加工和再包装，或者由零售商负责再加工和包装，产品规格型号功能逐渐减少等。
而且，随着零售商经营经验的积累，他们也会慢慢掌握各个分类中产品的保质期管理和季节性管理等问题。在这种变化趋势_之下，经销商将慢慢失去作为专业品类经销商的价值。
2、行业中产品的标准化程度越低，产品规格型号功能越多，零售商经营难度越高。而且，组合这些非标准化产品，零售商也非常头痛。于是零售商就会更加依赖专业品类经销商。
3、行业的分销渠道结构对是否转型几乎没有影响，因为专业品类经销商只对现代零售渠道有意义，对于非零售渠道，其对经销商的核心能力要求往往不是行业经营经验。比如，做企事业单位客户的经销商，需要更强的客情关系能力；餐饮渠道则需要经销商具备更多的烹饪知识和餐饮顾客知识。
4、行业中的品牌化程度越高，对转型越不利。因为行业份额都集中在几个大品牌上，他们有能力与零售商直接合作。反之亦然。
5、行业的主要零售业态发展越不成熟，那么转型机会就越大，因为零售商需要在各个分类的经营中得到经销商的帮助，甚至出现了将某个分类乃至整个部门外包给经销商的经营模式。
但是，如果行业中的品牌化程度很高，那么即便零售商的经营管理能力不足，他们也会希望由厂家来提供支持，而不是经销商，电器零售商中的国美、苏宁就是这么做的。
各地市场上的零售业态发展极其不均衡，大多数零售商的经营管理水平都不高，这给经销商转型为专业品类经销商提供了很大的空间。
比如，在很多二级以下的市场上，全球性的大型零售商还未发展到那里，即便偶尔有几家门店，市场份额也远远小于当地的零售商，对当地的市场影响力微乎其微。而当地零售商的经营管理能力比较弱，确实更加需要当地的经销商在各个分类中，给予他们大力的支持，从这个角度来看，二级市场以下的专业品类经销商有更长的生存时间。
6、如果经销商手上的品牌过少，转型就非常艰难，毕竟增加分类中品牌数量的决策权并不完全掌握在经销商手中，更多由厂家说了算。
而且，当地市场，同一个行业中存在多个经销商，客观上也阻碍了某一个经销商经销更多的品牌。如果这种多经销商的渠道模式是来自于厂家或行业习惯，那么转型之路将更加艰难。
品类物流商
特点
转型为物流商是当今国内市场上的经销商最主流的一个转型方向，毕竟在传统职能中，物流就是一个重要部分，也是最简单的部分，这样的转型也最容易操作。
其实，在很多行业中，经销商转型为物流商也是无奈之举，因为在这些行业中几乎没有其他可以选择的出路。比如，行业中的产品没有安装、配件销售和维护等技术特征，产品在运输和库存等环节中也没有特殊要求，产品标准化程度和品牌化程度都很高，产品的分销主要集中在零售渠道中，主要零售业态也已经发展得很成熟，那么，经销商选择不离开产品分销这个领域，只有做物流商了。
当然，在一般情况下，物流商的平均毛利率水平比较低，与其他转型方向相比也许是最低的。而且，从经销商转型而来的物流商，大都是规模较小的区域性(甚至是城市)物流商，无法依靠更大的生意额获得更高的利润额。因此，如果你存在着多种转型方向，还是暂时不要考虑物流商吧!
优势
不过，我们在此提到的转型，并不是指泛泛的物流商，而是品类物流商。二者的区别在于，品类物流商只将经营的范围固定于一个或者几个相关的分类中，而非毫无限制地经营所有分类的产品。
1、依靠掌握的物流条件，品类经销商可以获得更高的毛利率水平或者更多的业务量。
比如，冷链物流商可以依靠其冷链设备和冷链专业管理经验，而成为当地市场上唯一或者最专业的相关品类物流商；又比如在文具行业，分类中的单品数量繁多，每个单品的销量都不是很大，导致每次送货数量少、送货的频率高、超市退货多。品类经销商可以依靠自己对文具行业物流特征的了解，以及对零售商文具采购部和门店人员的熟悉，帮助厂家和零售商解决物流问题。
在很多行业中，比如，纺织品、手机等，由于产品的特点、新品太多和频繁促销等因素，经营者无法获得更加精确的销售预测，导致物流的复杂程度增加。这恰恰是品类经销商施展身手的地方。
2、很多商品并不是消费者每次必须买走的，即便超市的货架上缺货，顾客也完全可以下次再买，比如，休闲食品、根茎菜、衬衣等；而在另外一些行业中，比如盐、酱油、猪肉、饮料(口渴时)等，如果超市缺货，可能会导致无法满足消费者烧菜、解渴等紧急需求。
对于零售商来说，不同分类有着不同的物流服务要求水平。有些分类中的商品，零售商对物流服务并没有太高的要求，比如，一般的包装食品、家庭用品、洗衣粉等；而对于有些分类中的商品，零售商对物流服务的要求非常高，包括送货的车辆、送货的频率和时间等，比如猪肉、蔬菜、电器、服装等分类中的商品，他们需要更专业的物流商。
什么影响转型?
1、产品的技术特征仍然影响此类转型。比如，在产品的保质期较短、产品需要再加工或包装。产品的规格型号功能等非常多、产品的季节性强等的行业中，更有利于转型。当然，这并不是决定经销商转型的根本因素，只不过在这些分类中的经销商能够比较轻松地获得更高的毛利率水平，以及更多的生意量。
2、产品的标准化程度对转型影响不大。标准化程度很低时，一定程度上增加了这个物流的难度，对转型非常有利。比如，炊具的标准化程度较低，各个品牌所用的材质、技术标准、型号规格、功能等千差万别，物流难度大。不过，随着标准化程度不断提高，行业的物流差异性将会被不断地削弱，品类物流商在供应链中的价值也就被弱化，最终与普通的物流商没什么差别了。
3、行业的分销渠道结构的影响更加微小了，甚至可以忽略不计。 4、行业中的品牌化程度只有侧面影响。品牌化程度很高，强势品牌必然对物流商提出更高的要求，只有那些更加专业的品类经销商才能被厂家所选中。同时行业中的品牌数量在减少，剩下的大品牌之间充满了竞争情绪，这将阻碍品类物流商成长。
5、行业主要零售业态发展不成熟，那么零售商对专业品类经销商的需求，比品类物流商更加迫切。随着行业的主要零售业态发展逐渐成熟，经销商也将逐步从专业品类经销商向品类物流商转变，其中的风险在于，随着零售商经营管理水平的提高，那些在物流服务方面缺乏差异性的行业，将不再需要品类物流商，由普通的物流商配送无差异的产品，将更有利于供应链的优化。
特殊渠道经销商
特点
这是指专注于非零售渠道的经销商。经销商转型为特殊渠道经销商，就脱离了繁琐复杂的零售渠道，各种传统职能可以继续发挥作用，比如产品分销职能、销售职能、营销职能、库存和配送。对厂家的资金支持等。而且，相对于零售渠道来说，经销商与非零售渠道的合作过程会更加容易。因此，不能说转型为特殊渠道经销商是一种逃避，对于很多经销商来说，与非零售渠道合作会感到更加得心应手。
什么影响转型?
只有那些存在着非零售渠道，且非零售渠道所占的销售份额比较大的行业中，才存在转型的机会。
但是，真正左右经销商是否转型的因素，还是经销商自己的经营能力及提升的机会。如果经销商的经营能力并不是很高，而且缺乏继续提高经营能力的愿望和学习能力，那么，转型为特殊渠道经销商将会是一个不错的决策。
如果经销商的经营能力较高，有很强的学习能力，那么选择其他的转型方向，或者只是将特殊渠道作为附带的业务，还是值得考虑的。毕竟相对于零售渠道来说，很多非零售渠道的不稳定性因素更多，增加了经营风险。
建立自主品牌
优势
建立自主品牌，一直是经销商所向往的转型方向。经销商拥有的最有价值的资源是多年积累而成的分销网络，与其只在分销网络中给他人做嫁衣，不如同时销售自己的产品，带来更高的销售毛利。
什么影响转型?
1、产品的技术特征对经销商建立自主品牌存在着一定的影响，比如产品的开发难度。如果产品技术含量较高，更新换代速度比较快，比如电器产品、数码产品等，开发难度太大，不适合经销商建立自主品牌。反之，在那些无需复杂开发的行业中，建立自主品牌的可能性就更大，比如，很多包装食品行业，家庭用品、袜子等。
2、产品的标准化程度也有微弱影响。在产品标准化很高的行业，或在行业发展非常成熟的市场上，在产品上寻找差异性的机会不大，市场竞争主要集中在了品牌竞争。这对经销商是不利的，毕竟与厂家相比，经销商塑造品牌的能力和实力还存在着很太差异。
相反，在产品标准化程度不高的行业中，寻找产品上的差异性就会容易得多。比如，在蔬菜行业中，产品完全没有标准，也不需要有复杂的开发和生产过程，那么就存在着建立自主品牌的机会。
另外，在有些行业中，产品过于通用化，没有充分细分，也更有利于经销商建立自主品牌。对产品稍作改动，就能满足某个特定的细分市场。
3、行业的分销渠道结构对经销商建立自主品牌有较大的影响。
首先，在以传统渠道为主的行业中，或是在现代零售业不发达的市场中，产品的分销往往依靠各地的经销商，因此，分销网络的力量变得异常重要，甚至超越品牌。在这样的市场上，不适台建立自主品牌。
其次，如果行业存在着更多的分销渠道，那么找到品牌意识薄弱的渠道的机会更大一些，这将有利于经销商利用销售网络优势，将自己的产品轻松分销到这些渠道中。因此，只有在分销渠道的力量大于品牌力量(不管是由于消费者的品牌意识薄弱，还是由于行业中的厂家还没有建立起强势品牌)的行业中，经销商建立自主品牌成功的机会才会更大一些。
4、行业中的品牌化程度与产品的技术含量，对建立自主品牌有同等重要的影响。行业中已经形成了几个强势品牌，消费者在购买时的品牌意识也非常强，那么，经销商建立自主品牌成功的机会就会少一些。反之亦然。
从品牌管理的角度来看，经销商建立的自主品牌，不如说是自主产品，因为建立起一个真正具有价值的品牌，不仅需要卓越的品牌管理技术，还需要长期的时间积累，从这两个方面来看，经销商的自主品牌其实大都还不具备真正的品牌价值。就如零售商的自有品牌在开始的阶段，不是叫自有品牌(Private Brand)，而是自有商标(PrivateLaNe)——其实就是被贴上一个零售商商标的产品而已。
5、行业主要零售业态的发展对建立自主品牌也有影响。显然，如果经销商所在的区域市场上，行业中的主要零售业态仍然是以传统渠道为主，那么，经销商所拥有的分销网络价值就会更大，其自主品牌取得成功的机会就会更大。反之，经销商建立自主品牌时无法借助其分销网络的支持，那么只能完全从行业的市场角度来看了，也就是说，在这些市场上，经销商自主品牌的成功与否，更多地受到行业特征和市场现状的影响。
开设专业店
优势
中国的各个零售业态发展都还不成熟，即便是发展最快的大卖场和电器专业店，从整个中国市场的视角来看，仍然存在着很大的发展空间，以及业态内部激烈的整合。因此，转型开设专业店是经销商一个非常有前景的方向。
当然，转型为专业店，并不是指开设大卖场，而是指转型为经营各个行业产品的专业店。因为大卖场对经营者的投资和经营管理能力有更高的要求，经销商通常不具备。
什么影响转型?
1、经销商在准备开设专业店时，首先要考虑这个专业店是否吸引足够多的顾客前来购物。消费者的购买习惯是衡量专业店是否成立的决定性因素。
一消费者在购物时，会为了购买某些商品而特意去超市购物，而不是等到去购买别的商品时顺便购买。比如，消费者会为了购买猪肉、牙膏、酱油、洗发水、内衣、卫生纸、电脑、手机、文具、炊具、书等商品，而特意去超市。但是，当他想买纸杯、餐巾纸等商品时，会在购买其他商品时顺便采购。
开设专业店实际上是从大卖场(包括大型的电器、建材等大型专业店)的现有顾客中去争夺，这意味着改变消费者的购物习惯，比如从习惯到大卖场购买洗发水，改变为习惯去屈臣氏购买洗发水。
■消费者对于某些商品形成了固定使用(食用)的习惯。比如，在一般的城市市场上，消费者已经习惯使用热水器，在夏天使用空调。而在很多农村市场上，只是少数消费者使用微波炉和空调，很多人仍然在用散装油炒菜。
很显然，消费者形成了固定使用(食用)习惯的分类，会有稳定而巨大的销售量，这是建立专业店的市场基础。因为专业店只经营少数相关分类的商品，如果销量太小，专业店就失去了生存基础。
因此，必须同时满足以上两个行业条件，这个行业中的 专业店才有生存在市场上的可能性。
2、行业特征也对专业店的建立有很大的影响。
行业中的产品有更加复杂的技术含量，并需要安装、日常维护等时，专业店相对于大卖场(包括大型的电器、建材等大型专业店)来说，就具有更大的优势，因为一般情况下，大卖场并不擅长也不愿意提供各种卖场之外的服务。
另外，如果产品经营非常复杂，那么，专业店就有更大的优势，因为大卖场经营的分类太多，无暇顾及到每个分类，更无法应付那些经营复杂繁琐的分类了。而专业店恰恰是经营这些产品的专家，其全部精力都是放在这些产品上。
美国的施耐普公司就是一个明显的例子。他们是美国生产剪草机的专业厂家，其产品畅销世界各地。当他们以一款极低价格的剪草机开始与沃尔玛合作后，产品价格在沃尔玛的压力下不断降低，施耐普公司的赢利能力也逐年下降，甚至影响到了产品质量和新产品的开发速度。
最后，施耐普公司决定将产品撤出沃尔玛，重新支持其产品在各地经销商门店中的销售。这些门店做得非常出色，他们帮助顾客选择产品规格，提供维修和保养方面的建议，并教给顾客如何使用剪草机修剪不同的草。
经销商门店提供的专业服务是沃尔玛无法提供的，他们帮助施耐普公司将产品卖得更好，越来越多的消费者从沃尔玛被吸引到经销商的门店去了。
3、产品的标准化程度对开设专业店也有一定的影响。如果产品的标准化程度很低，那么零售商经营这些分类的难度就比较大。比如，蔬菜、水果、面包、学生文具等行业。
4、行业的分销渠道结构对开设专业店并没有太大的影响。当然，如果某个行业零售渠道的销售份额太小，也就是意味着将来开设的专业店的市场规模太小，在这个行业中开设专业店就不利。
但是，这也给经销商提供了另外一个机会，即可以将专业店的顾客定位于专业客户，比如餐饮店、企事业单位、夫妻店等。那么，这种类型的专业店就非常类似于麦德龙和沃尔玛山姆会员店了，是典型的以批发为主的会员店业态。
5、行业中的品牌化程度越低，越有利于开设专业店。
首先，行业中的品牌化程度低，就意味着消费者在购买这个行业中的产品时，并不非常看重对品牌的选择，专业店的品牌或者专业服务就成为吸引顾客的重要因素；
其次，行业中的品牌化程度低，就直接导致了行业中存在着更多的品牌和产品，为开设专业店时选择商品提供了更大的选择余地；
最后，行业中的品牌化程度低，往往也意味着行业中的厂家力量相对较弱，开设专业店时与厂家的谈判就更有话语权。
不过，在分析行业中的品牌化程度时，隐含着一个与专业店极其相关的问题，即品牌专卖店。在多年前的国内市场上，很多家电厂家由于受到电器零售商的巨大压力，争相开设自己的品牌专卖店，但这些专卖店的生存越来越艰难。
导致生存困难的根本因素，正是各个家电行业中的品牌化程度问题。在家电行业中的各个细分行业中，比如空调、冰箱、微波炉、饮水机等，品牌化程度还不够高，消费者对某个品牌并没有形成强烈的忠诚度。在这种情况下，消费者就不会在购买家电产品时，轻易改变去国美、苏宁等电器专业店购买的习惯，而专程去某个品牌的专卖店中去购买。
6、如果在某个区域市场上，已经存在了某个行业中的连锁专业店，这当然对经销商是否开设专业店有一定的影响。如果现存的专业店的经营管理水平较高，而且其门店的选址也非常合理，门店覆盖的范围也足够广泛，就对于新开专业店构成了较大的阻力。如果强行开店，那就要准备好残酷竞争了。
不管经销商愿不愿意转型为开设专业店，各个行业中的专业店早晚会慢慢出现在市场上，与其他投资者相比，经销商无疑是开设专业店的最佳投资者。