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企业如何在变化万千的市场环境中找到最适合自身的渠道模式?
对于渠道模式，企业往往容易陷入两个误区：第一，看着别人怎么做自己就怎么做，盲目采取跟随策略，这种做法往往导致企业资源的空置，错失企业发展的良机；第二，喜欢寻找所谓的“最佳模式”，总是认为有一种渠道模式是所有模式中最好的，这种做法常常会导致企业资源的无效投入，浪费了大量的企业资源不说，更会严重影响企业的利润。在选择渠道模式的过程中，应从行业、产品、风险、资源等四个角度出发，用好四把刀：
第一把刀——行业生命周期
任何企业在考虑渠道模式时首先要考虑行业环境，行业生命周期对渠道模式会产生巨大的影响。
培育期：处于培育期的行业，方兴未艾，客户的需求有待激发。处在这个阶段的行业中的企业，各方面都应力求“简单有效”；而在选择渠道模式的时候，应当重点考虑大代理。
成长期：行业发展迅速，客户的需求被有效开发，行业容量迅速增大，也吸引了大量企业进入行业，市场竞争越发激烈。但即使有大量的企业涌入，由于市场蛋糕的不断增大，企业也有着比较理想的自然增长。处在这个阶段的企业，应从扩张角度出发，重点考虑实行广泛的分销，精耕细作，扩大企业与客户接触的面积，同时加强对渠道的帮扶力度，在有效利用渠道力量的同时培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、终端数量的时候，可以不计成本，中国企业发展史上著名的“自营终端”均发生在行业成长期。
成熟期：行业容量接近饱和，仍然有大量的企业涌入，同时大量的企业退出该行业，优势企业集团出现。企业发展减缓但比较稳定，在渠道模式方面已经很难谋求更大的突破。此时的企业，应重点考虑完善企业渠道管理制度，促使渠道迅速走向成熟，加强对渠道的掌控并逐渐减小对渠道的支持力度。
衰退期：行业容量完全饱和，半垄断性企业形成，企业的自然发展基本停滞。处在这个阶段的企业，继续维持庞大的渠道开支将有力不从心的感觉，应及早下手减小渠道体系，逐渐回归大代理方向。而此时的大代理与行业培育期的最大不同在于：此时企业掌握了大量的渠道下游资源，通过很小的投入即可以掌控渠道。
当然，以上的渠道模式仅为企业最初考虑的方向；在选择渠道模式的时候，不仅仅考虑行业的发展周期，同时也应当考虑产品的特性。
第二把刀——产品特性
不同的产品应选择不同的渠道模式，处于不同阶段的产品也应选择不同的渠道模式。例如快速消费品和工业品，在选择渠道模式的时候，由于产品特性的不同，所选择的渠道模式往往完全不同。
快速消费品消费群体巨大，消费频率高，消费地点复杂。对于这种产品，即使在行业的培育期，在考虑大代理模式的同时，也应适当缩小代理区域的划分，增加代理数目；而工业品，消费群体数量较小且固定，消费频率也相对固定。对于这种产品，则应最大化地利用渠道力量，适当减小企业自身的投入。
产品特性不仅仅包括产品自身的性质，同时包括了消费者购买产品的动机、频率、时间、地点、决策因素，及产品的销售特性如季节性等一系列与产品相关的内容。因此，即使同一个行业中的产品，也会因为产品特性的不同而采取不同的渠道模式。
中国劲酒与椰岛鹿龟酒同属保健酒，但中国劲酒可以餐饮消费，就选择了广泛分销的渠道模式，而椰岛鹿龟酒定位老年保健礼品，主要走商超路线，实行大代理模式。两者在不同的渠道模式中都获得了成功。但试想如果二者的渠道模式进行互换的话，二者都无法获得目前的这种成功。
另外，对于同一个产品，在不同的阶段也应采取不同的渠道模式，以适应企业资源的瓶颈。
在综合考虑行业周期与产品特性之后，初步的渠道模式已经确定；但是，此时的企业不应匆匆做决定，而应考虑第三个问题——
第三把刀——投入与回报
渠道必将伴随着投入，而这种投入可以视作一种风险投资。在选择渠道模式的时候，应考虑企业的风险承担能力，以提高渠道模式与企业资源的适应度。
例如，在明达企业进入湖州地区时，考虑两种模式：建立区域办事处广泛分销或者寻找大代理商。此时，明达企业需要进行一系列的投入回报计算，以考虑两者的优劣：
建立区域办事处广泛分销的投入与回报：
固定投入大，如办公室、办公用品，人员等，设为A；
浮动投入小，所需要的广告投入、促销投入等设为b％。
初期销量小，后期销量大；
寻找大代理商的投入与回报：
固定投入小，设为a；
浮动投入大，所需要的广告投入、促销投入等设为B％
初期销量大，后期销量小；
在这种情况下，则两种模式的销量将存在一个重合点——M．
在计算M值时，我们可以利用一个回归等式：A+bM=a+BM；M=(A—a)／(B—b)。
此时，明达企业在湖州区域的销量预期大于M，且目前的投入可以接受，因此，明达企业在湖州区域选择了建立区域办事处广泛分销的模式。
当然，这种计算方法仅是一种参考；在实际的市场运作过程中，存在大量的不可预估的变数，无法计算精确的M值。同时，企业在前期成长的过程中，可能为了迅速增量哪怕销量预期高于M仍然选择大代理模式，或者受投入限制而不得不选择大代理模式。
第四把刀——企业资源
即使以上三步完成后，并不代表企业的渠道模式已经确定，还必须考虑企业资源的匹配性，这也是渠道模式最关键的指标之一。
同样一个产品，娃哈哈所采取的渠道模式与一个小型乡镇企业所采取的渠道模式必然不同；由于双方的企业资源存在较大的不同，导致渠道模式的匹配度完全不同，进而影响了渠道模式的选择。
一般来说，前三步可以找到一个比较理想的渠道模式；在企业资源不匹配的情况下，企业可以考虑进行试点运营，在完善模式的同时培养经验与队伍，提高企业的资源广度与深度，以谋求与理想渠道模式的匹配程度。
在对企业资源进行评估的过程中，重点需要判断企业的几个因素：企业资金储备、企业组织结构、目前的团队、员工技能等。
企业选择渠道模式的过程实际上是～个系统工程，企业既应跳出跟随竞品的常规，也应适当考虑各种渠道模式对于企业的适应性，有步骤地选择出最适合企业的渠道模式。
在不同的阶段，企业应采取不同的行动，应实现选择的优化。
对于渠道模式，企业往往容易陷入两个误区：第一，看着别人怎么做自己就怎么做，盲目采取跟随策略，这种做法往往导致企业资源的空置，错失企业发展的良机；第二，喜欢寻找所谓的“最佳模式”，总是认为有一种渠道模式是所有模式中最好的，这种做法常常会导致企业资源的无效投入，浪费了大量的企业资源不说，更会严重影响企业的利润。在选择渠道模式的过程中，应从行业、产品、风险、资源等四个角度出发，用好四把刀：
第一把刀——行业生命周期
任何企业在考虑渠道模式时首先要考虑行业环境，行业生命周期对渠道模式会产生巨大的影响。
培育期：处于培育期的行业，方兴未艾，客户的需求有待激发。处在这个阶段的行业中的企业，各方面都应力求“简单有效”；而在选择渠道模式的时候，应当重点考虑大代理。
成长期：行业发展迅速，客户的需求被有效开发，行业容量迅速增大，也吸引了大量企业进入行业，市场竞争越发激烈。但即使有大量的企业涌入，由于市场蛋糕的不断增大，企业也有着比较理想的自然增长。处在这个阶段的企业，应从扩张角度出发，重点考虑实行广泛的分销，精耕细作，扩大企业与客户接触的面积，同时加强对渠道的帮扶力度，在有效利用渠道力量的同时培育乃至掌控渠道。甚至在增加渠道、终端数量的时候，可以不计成本，中国企业发展史上著名的“自营终端”均发生在行业成长期。
成熟期：行业容量接近饱和，仍然有大量的企业涌入，同时大量的企业退出该行业，优势企业集团出现。企业发展减缓但比较稳定，在渠道模式方面已经很难谋求更大的突破。此时的企业，应重点考虑完善企业渠道管理制度，促使渠道迅速走向成熟，加强对渠道的掌控并逐渐减小对渠道的支持力度。
衰退期：行业容量完全饱和，半垄断性企业形成，企业的自然发展基本停滞。处在这个阶段的企业，继续维持庞大的渠道开支将有力不从心的感觉，应及早下手减小渠道体系，逐渐回归大代理方向。而此时的大代理与行业培育期的最大不同在于：此时企业掌握了大量的渠道下游资源，通过很小的投入即可以掌控渠道。
当然，以上的渠道模式仅为企业最初考虑的方向；在选择渠道模式的时候，不仅仅考虑行业的发展周期，同时也应当考虑产品的特性。
第二把刀——产品特性
不同的产品应选择不同的渠道模式，处于不同阶段的产品也应选择不同的渠道模式。例如快速消费品和工业品，在选择渠道模式的时候，由于产品特性的不同，所选择的渠道模式往往完全不同。
快速消费品消费群体巨大，消费频率高，消费地点复杂。对于这种产品，即使在行业的培育期，在考虑大代理模式的同时，也应适当缩小代理区域的划分，增加代理数目；而工业品，消费群体数量较小且固定，消费频率也相对固定。对于这种产品，则应最大化地利用渠道力量，适当减小企业自身的投入。
产品特性不仅仅包括产品自身的性质，同时包括了消费者购买产品的动机、频率、时间、地点、决策因素，及产品的销售特性如季节性等一系列与产品相关的内容。因此，即使同一个行业中的产品，也会因为产品特性的不同而采取不同的渠道模式。
中国劲酒与椰岛鹿龟酒同属保健酒，但中国劲酒可以餐饮消费，就选择了广泛分销的渠道模式，而椰岛鹿龟酒定位老年保健礼品，主要走商超路线，实行大代理模式。两者在不同的渠道模式中都获得了成功。但试想如果二者的渠道模式进行互换的话，二者都无法获得目前的这种成功。
另外，对于同一个产品，在不同的阶段也应采取不同的渠道模式，以适应企业资源的瓶颈。
在综合考虑行业周期与产品特性之后，初步的渠道模式已经确定；但是，此时的企业不应匆匆做决定，而应考虑第三个问题——
第三把刀——投入与回报
渠道必将伴随着投入，而这种投入可以视作一种风险投资。在选择渠道模式的时候，应考虑企业的风险承担能力，以提高渠道模式与企业资源的适应度。
例如，在明达企业进入湖州地区时，考虑两种模式：建立区域办事处广泛分销或者寻找大代理商。此时，明达企业需要进行一系列的投入回报计算，以考虑两者的优劣：
建立区域办事处广泛分销的投入与回报：
固定投入大，如办公室、办公用品，人员等，设为A；
浮动投入小，所需要的广告投入、促销投入等设为b％。
初期销量小，后期销量大；
寻找大代理商的投入与回报：
固定投入小，设为a；
浮动投入大，所需要的广告投入、促销投入等设为B％
初期销量大，后期销量小；
在这种情况下，则两种模式的销量将存在一个重合点——M．
在计算M值时，我们可以利用一个回归等式：A+bM=a+BM；M=(A—a)／(B—b)。
此时，明达企业在湖州区域的销量预期大于M，且目前的投入可以接受，因此，明达企业在湖州区域选择了建立区域办事处广泛分销的模式。
当然，这种计算方法仅是一种参考；在实际的市场运作过程中，存在大量的不可预估的变数，无法计算精确的M值。同时，企业在前期成长的过程中，可能为了迅速增量哪怕销量预期高于M仍然选择大代理模式，或者受投入限制而不得不选择大代理模式。
第四把刀——企业资源
即使以上三步完成后，并不代表企业的渠道模式已经确定，还必须考虑企业资源的匹配性，这也是渠道模式最关键的指标之一。
同样一个产品，娃哈哈所采取的渠道模式与一个小型乡镇企业所采取的渠道模式必然不同；由于双方的企业资源存在较大的不同，导致渠道模式的匹配度完全不同，进而影响了渠道模式的选择。
一般来说，前三步可以找到一个比较理想的渠道模式；在企业资源不匹配的情况下，企业可以考虑进行试点运营，在完善模式的同时培养经验与队伍，提高企业的资源广度与深度，以谋求与理想渠道模式的匹配程度。
在对企业资源进行评估的过程中，重点需要判断企业的几个因素：企业资金储备、企业组织结构、目前的团队、员工技能等。
企业选择渠道模式的过程实际上是～个系统工程，企业既应跳出跟随竞品的常规，也应适当考虑各种渠道模式对于企业的适应性，有步骤地选择出最适合企业的渠道模式。
在不同的阶段，企业应采取不同的行动，应实现选择的优化。