论文部分内容阅读
大众点评网创始人、CEO张涛曾表达过“成为BAT之后第四大平台公司”的渴望，但互联网终究是流量的生意，而流量基本掌握在BAT手中。O2O需要线上流量和线下商户资源的对接，这显然不是大众点评能独力完成的。更何况，支付、地图等基础设施，也掌握在BAT手中。这或许是他与腾讯联姻的原因。
大洋彼岸的餐馆指南
按腾讯给出的入股价格来算，大众点评估值高达20亿美元。这盘已经不算小的生意，最初不过是一个美国海归鼓捣的小生意。
去美国之前，张涛的经历与去年大热的电影《中国合伙人》主角成冬青颇有相似之处：一而再再而三地被拒签。
张涛1990年高中毕业，梦想出国留学的他白天在上海一家贸易公司帮忙，等着各种各样的通知书；晚上则忙着查询信息，申请美国大学的奖学金。将近四年的时间里，由于没有申请到全额奖学金，他被拒签数次。同学劝他放弃，他纠结后仍然坚持。这一看准了就要做的性格，日后奠定了他的成功。
由于过早地参加“工作”，张涛知道上海一些小的贸易公司需要实习生，而正在读大学的中学同学们很想出去打工，但当时，正规的渠道要通过专业的外服公司。利用需求信息的不对称，张涛开始了人生第一次简单得不能再简单的商业实践：帮同学介绍按小时计费的兼职，收取一点点佣金。虽然这只是一个可忽略的小生意，但张涛从中发现，自己原来更喜欢独立做事情。
张涛跟家人说起自己的小梦想，大人们通常都回应：“个体户？那是坏人干的事，还是出国读书更安全些。”
1994年，张涛终于可以到美国读书了。闲暇时，他在一家餐馆打工，不经意间他发现当地人喜欢一本名为《ZAGAT SURVEY》的小书，这本餐馆指南上面不仅有许多中餐馆的信息，还有评级。此后，无论是在沃顿商学院读MBA，还是在一家美国公司工作时，喜好美食的他都会收集当地的《ZAGAT SURVEY》，随用随翻。
2003年，张涛回国，由于没有《ZAGAT SURVEY》，上海变得陌生了。他开始意识到其中的商机：为什么不做一家“ZAGAT公司”呢？当年，他注册了上海汉涛信息咨询有限公司。
美国海归的小生意
简单地说，张涛最初的生意模式还是出国前所做的事情，类似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求双方是谁，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐馆，需要营销，如果将《ZAGAT SURVEY》搬到网上呢？
张涛用“一穷二白”形容创业时的自己，“我欠了很多钱。和太太两个人在美国读MBA，由于这样的学校在美国是没有奖学金的，贷款十几万美元，这笔学费要还。回到上海后我们又买了个房子，房贷20多万元”。幸好“太太还有一份正常的工作，也够养活家，我还可以每个月从她那边拿一点儿钱”。
在互联网远未普及的2003年，利用网络来做商户点评，在餐饮界着实是一件摸着石头过河的事情。但是张涛决定大胆一试。
在上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪儿吃喝就有选择和比较的欲望。这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。
从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，张涛一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。到2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市。尽管如此，大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外，依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意。
“思路挺好，靠什么盈利？”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。在“流量=广告=收益”的2004年，在一些投资人眼中，大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。
而张涛，则从会员卡开始让人看到盈利可能。此后的电子优惠券、团购，也始终围绕“帮商户做营销，帮用户找优惠”来做文章。
O2O时代“捅破窗户纸”
埋头做生意的张涛这两年过得不容易。
在智能手机普及、移动互联网浪潮席卷的当下，大众点评和美团为争夺团购市场头名拼到筋疲力竭，腾讯、阿里等巨头也纷纷围绕O2O发力，让这个市场变成竞争惨烈的红海。
外界环境变化带来的巨大挑战，促使张涛过去一年在公司内部做了很多痛苦而扎实的调整。
拿团购退款这件事来说，并非产品部门决定退款就可以实行，它涉及到最前期的销售订单，到之后运营规则、产品规则制定，再到退款和最后的客服，这需要一个完整、高效的组织架构。而点评当时的情况则是，所有这些涉及到团购业务的部门都分散在公司各个角落中，他们中间的有些人甚至没有见过面。
大概半年前，大众点评开始了内部组织架构调整，根据业务成立不同的事业部，分别是预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。
事业部制的好处是，一旦将各个业务线分开独立运营，新业务就可以自由生长，不再受到老业务的阻碍。这在销售团队身上体现得最为明显。
而在组织架构之外，大众点评在业务创新上的脚步也未落后。
在浸淫团购3年后，张涛得出一个结论，“交易是一个入口，决策也是一个入口，后者才是我们最大的优势和立身之本”。
找餐馆就是典型的涉及到决策的过程，价格之外，消费者对口味、环境、服务等因素的评价十分难以量化。这种拿捏十分微妙，“有时候就像一层窗户纸，碰到了，就捅破了。”张涛说。
大众点评APP新上线的预订功能，就是张涛所说的“捅破窗户纸”。
对大多数人和绝大多数场合而言，预订需求介乎可订和不订之间。但用户习惯非常微妙莫测，与打电话相比，预订按钮让这件事变成只需要几秒钟、按几下屏幕，介乎可订可不订之间的人的决策就这样被潜移默化地引导了。
现在，通过APP预订的用户是打电话数量的3倍，半年扩张20个城市，日均订单量翻10倍。
从慢公司到快公司
在中国互联网企业的CEO中，张涛是个看起来不那么充满互联网基因的人。
他是一个身材并不高挑的上海中年男人，衬衫外面套着一件羊毛背心，看起来足够稳重但却说不上时尚，站在镜头面前时还会显得有些不自在；尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon加Foursquare，但是张涛却并不热衷清谈这些概念，他不喜欢用互联网的光环包装自己，而是更愿意把大众点评看作是一个实实在在的生意——用他的话说，和开餐馆、办工厂没什么两样。
互联网企业大多崇尚闪电般的崛起，但大众点评网此前却是一个慢公司，这种慢不仅是一种态度，更是由其商业模式决定的。
自始至终，大众点评做的都是一个本地化的生意，本地化即意味着只能一个城市一个城市慢慢做，在上海做得再好到了成都也要重新开始。从建立社区、引导氛围再到让社区用户持续产生内容以及通过机制保证点评的公正性，没有两三年的时间是不可能做好的。
但2013年，大众点评明显加快。在张涛向公司全体员工发出的2014新年贺词中，他说“我们在2014会再一次提速。我们的业务布局需要更快，更加激进，因为竞争会更加的激烈。比如说，我们在酒店业想成为中国的tripadvisor（110亿美金的公司），我们只有2014、2015两年的时间。再比如外卖，这已是一个群雄逐鹿的领域，并且还不断有新的对手加入，我们需要跑得更快”。（编辑/可敬）
大洋彼岸的餐馆指南
按腾讯给出的入股价格来算，大众点评估值高达20亿美元。这盘已经不算小的生意，最初不过是一个美国海归鼓捣的小生意。
去美国之前，张涛的经历与去年大热的电影《中国合伙人》主角成冬青颇有相似之处：一而再再而三地被拒签。
张涛1990年高中毕业，梦想出国留学的他白天在上海一家贸易公司帮忙，等着各种各样的通知书；晚上则忙着查询信息，申请美国大学的奖学金。将近四年的时间里，由于没有申请到全额奖学金，他被拒签数次。同学劝他放弃，他纠结后仍然坚持。这一看准了就要做的性格，日后奠定了他的成功。
由于过早地参加“工作”，张涛知道上海一些小的贸易公司需要实习生，而正在读大学的中学同学们很想出去打工，但当时，正规的渠道要通过专业的外服公司。利用需求信息的不对称，张涛开始了人生第一次简单得不能再简单的商业实践：帮同学介绍按小时计费的兼职，收取一点点佣金。虽然这只是一个可忽略的小生意，但张涛从中发现，自己原来更喜欢独立做事情。
张涛跟家人说起自己的小梦想，大人们通常都回应：“个体户？那是坏人干的事，还是出国读书更安全些。”
1994年，张涛终于可以到美国读书了。闲暇时，他在一家餐馆打工，不经意间他发现当地人喜欢一本名为《ZAGAT SURVEY》的小书，这本餐馆指南上面不仅有许多中餐馆的信息，还有评级。此后，无论是在沃顿商学院读MBA，还是在一家美国公司工作时，喜好美食的他都会收集当地的《ZAGAT SURVEY》，随用随翻。
2003年，张涛回国，由于没有《ZAGAT SURVEY》，上海变得陌生了。他开始意识到其中的商机：为什么不做一家“ZAGAT公司”呢？当年，他注册了上海汉涛信息咨询有限公司。
美国海归的小生意
简单地说，张涛最初的生意模式还是出国前所做的事情，类似人才中介的翻版。首先，他清晰地知道需求双方是谁，一端是食客，需要吃玩之地；另一端是餐馆，需要营销，如果将《ZAGAT SURVEY》搬到网上呢？
张涛用“一穷二白”形容创业时的自己，“我欠了很多钱。和太太两个人在美国读MBA，由于这样的学校在美国是没有奖学金的，贷款十几万美元，这笔学费要还。回到上海后我们又买了个房子，房贷20多万元”。幸好“太太还有一份正常的工作，也够养活家，我还可以每个月从她那边拿一点儿钱”。
在互联网远未普及的2003年，利用网络来做商户点评，在餐饮界着实是一件摸着石头过河的事情。但是张涛决定大胆一试。
在上海相对发达的商业环境下，餐馆的林立让网民天生对去哪儿吃喝就有选择和比较的欲望。这也让张涛坚信了自己的一个原则：做点评一定要选择那种竞争激烈、信息丰富且用户需要经常做出选择的领域。
从搜罗当地餐馆信息到找人写点评，再到形成社区氛围逐渐让用户产生内容，张涛一点点深耕细作，丝毫不像互联网公司占领外地市场时的水银泻地。到2004年底，大众点评覆盖了20多个主要城市。尽管如此，大众点评网除了模式上看起来比较新颖之外，依然是一个离中国互联网主流还很远的小生意。
“思路挺好，靠什么盈利？”成为投资人在那个时期对大众点评最主要的疑问。在“流量=广告=收益”的2004年，在一些投资人眼中，大众点评网的价值甚至远远比不上一个网址导航站变现来得直接。
而张涛，则从会员卡开始让人看到盈利可能。此后的电子优惠券、团购，也始终围绕“帮商户做营销，帮用户找优惠”来做文章。
O2O时代“捅破窗户纸”
埋头做生意的张涛这两年过得不容易。
在智能手机普及、移动互联网浪潮席卷的当下，大众点评和美团为争夺团购市场头名拼到筋疲力竭，腾讯、阿里等巨头也纷纷围绕O2O发力，让这个市场变成竞争惨烈的红海。
外界环境变化带来的巨大挑战，促使张涛过去一年在公司内部做了很多痛苦而扎实的调整。
拿团购退款这件事来说，并非产品部门决定退款就可以实行，它涉及到最前期的销售订单，到之后运营规则、产品规则制定，再到退款和最后的客服，这需要一个完整、高效的组织架构。而点评当时的情况则是，所有这些涉及到团购业务的部门都分散在公司各个角落中，他们中间的有些人甚至没有见过面。
大概半年前，大众点评开始了内部组织架构调整，根据业务成立不同的事业部，分别是预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。
事业部制的好处是，一旦将各个业务线分开独立运营，新业务就可以自由生长，不再受到老业务的阻碍。这在销售团队身上体现得最为明显。
而在组织架构之外，大众点评在业务创新上的脚步也未落后。
在浸淫团购3年后，张涛得出一个结论，“交易是一个入口，决策也是一个入口，后者才是我们最大的优势和立身之本”。
找餐馆就是典型的涉及到决策的过程，价格之外，消费者对口味、环境、服务等因素的评价十分难以量化。这种拿捏十分微妙，“有时候就像一层窗户纸，碰到了，就捅破了。”张涛说。
大众点评APP新上线的预订功能，就是张涛所说的“捅破窗户纸”。
对大多数人和绝大多数场合而言，预订需求介乎可订和不订之间。但用户习惯非常微妙莫测，与打电话相比，预订按钮让这件事变成只需要几秒钟、按几下屏幕，介乎可订可不订之间的人的决策就这样被潜移默化地引导了。
现在，通过APP预订的用户是打电话数量的3倍，半年扩张20个城市，日均订单量翻10倍。
从慢公司到快公司
在中国互联网企业的CEO中，张涛是个看起来不那么充满互联网基因的人。
他是一个身材并不高挑的上海中年男人，衬衫外面套着一件羊毛背心，看起来足够稳重但却说不上时尚，站在镜头面前时还会显得有些不自在；尽管外界总将大众点评网比作是中国的Yelp、Groupon加Foursquare，但是张涛却并不热衷清谈这些概念，他不喜欢用互联网的光环包装自己，而是更愿意把大众点评看作是一个实实在在的生意——用他的话说，和开餐馆、办工厂没什么两样。
互联网企业大多崇尚闪电般的崛起，但大众点评网此前却是一个慢公司，这种慢不仅是一种态度，更是由其商业模式决定的。
自始至终，大众点评做的都是一个本地化的生意，本地化即意味着只能一个城市一个城市慢慢做，在上海做得再好到了成都也要重新开始。从建立社区、引导氛围再到让社区用户持续产生内容以及通过机制保证点评的公正性，没有两三年的时间是不可能做好的。
但2013年，大众点评明显加快。在张涛向公司全体员工发出的2014新年贺词中，他说“我们在2014会再一次提速。我们的业务布局需要更快，更加激进，因为竞争会更加的激烈。比如说，我们在酒店业想成为中国的tripadvisor（110亿美金的公司），我们只有2014、2015两年的时间。再比如外卖，这已是一个群雄逐鹿的领域，并且还不断有新的对手加入，我们需要跑得更快”。（编辑/可敬）