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摘要：全面预算管理是连接企业战略与具体生产经营活动的价值通道，将企业发展战略转化为年度经营目标，进而细化、分解、落实为各级预算责任主体的预算目标和具体行动的价值标尺和管控工具。本文在介绍了全面预算管理对提升兖矿集团财务管理能力及价值创造能力所独具的重要作用的基础上，重点阐述了兖矿集团在全面预算管理过程中的博弈时遇到的瓶颈，并创新的提出了使用HU理论模型的思路来解决兖矿集团全面预算管理过程中博弈难题的重要意义。
关键词： 全面预算管理； 博弈HU理论
一、开展全面预算管理对兖矿集团的重要意义
（一）全面预算管理是集团战略落地的工具
全面预算管理是战略落地的工具，通过科学有效的全面预算管理平台切实的将集团的战略目标分解为年度经营目标，长期战略规划转化为具体的年度行动方案，支撑战略规划落地。
（二）全面预算管理是集团企业管理的系统平台
全面预算管理是集团内部管理控制的切入点，是集团财务管理的系统平台，它是背靠内部管理体系。兖矿集团通过预算分析、预算考核对接绩效考核、对标指标、目标管理等管理工具进一步发挥调动预算的规划、控制、沟通、协调和激励等功能，助推整个集团管理制度体系形成PDCA式的持续改善閉合循环，最终将全面预算管理做成兖矿集团财务管理，乃至企业管理的系统平台。
（三）全面预算管理是企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”
企业逐步发展扩张的过程也是其生产经营活动持续优化的过程，全面预算管理通过预算指标，预算考核对接绩效考核，薪酬激励体系后，其作用重心就由初始的对生产经营活动事中、事后的管控，前置为引导企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”。
二、兖矿集团全面预算管理中的博弈解析
全面预算管理的过程也是一个集团内部各利益相关方充分沟通、博弈的过程。有效的全面预算管理，通过上下级之间、各平行部门之间充分、公平的博弈，最终将达成一个能够使“各部门之间活动协调一致，集团资源实现最优配置”的利益均衡共识。
兖矿集团下属的各子公司、分公司、矿、处等各级责任中心（以下简称责任中心）在全面预算管理中的预算指标编制、执行和预算指标考核等阶段存在以下利益博弈：
（一）在预算指标编制阶段的博弈
各责任中心管理者基于自身利益最大化的出发点，常常会低估收入、高估成本，夸大完成预算目标的难度，以期争取较低的预算考核目标，并由此造成一些不能真正为集团创造价值的时间和资源的浪费。
（二）在预算执行阶段的博弈
责任单位管理者在实际经营成果已完成预算考核指标，超额完成指标的激励力度又不具备足够诱惑动因的情况下，管理者为避免下一年预算考核目标被“加码”，常常会采取保存实力、预留利润空间的最优策略。而当预算目标过高无法完成时，管理者则会干脆放弃当年的经营业绩，实行“硬着陆”，来换取以后年度较低的预算起点和稳健的经营业绩。
三、对兖矿集团全面预算管理工作改进的几点思考
（一）在兖矿集团全面预算管理预算过程中引入“HU理论”实现变非合作博弈为双赢
基于以上对兖矿集团全面预算管理中预算指标编制、执行、和预算指标考核阶段出现的上、下级各部门间利益博弈动因的分析，本文拟推荐引入“HU理论”来解决今后集团公司全面预算管理过程中的博弈瓶颈，从而实现变非合作博弈为双赢的目标。
1.“HU理论”模型简介。“HU理论”又称为联合确定基数法理论，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。该理论对解决兖矿集团在全面预算管理指标编制阶段遭遇的上下级博弈难题有很好的均衡效用。
2.“HU理论”的效用。“HU理论”的引用可以使一些长期困扰企业预算管理的博弈问题迎刃而解。简单地说，该理论模型可以实现：（1）企业实际经营业绩越优，则经营者所获得奖励越多这一条是激励机制的最基本原则。（2）在年终兑现时，在实际经营业绩已既定的基础上，年初自测的预算目标越切合实际，经营者所获得的奖励也越多，这是该理论模型的创新和突破点。
3.针对兖矿集团全面预算管理中的博弈问题，可以参考HU理论，通过设置“少报受罚”和“超额奖励”系数建立预算趋准机制，联合确定基数，实现变博弈为双赢。具体措施：（1）在确定预算基数时，上级可以允许完全由下级自行确定基数申报，而最终确定的合同基数则以下级申报数的9折或8折敲定。（2）对超额完成预算指标部分，采取高比例、梯次递增和上不封顶的超额奖励力度和措施，从而激励其主动跳起来摘桃子。（3）设定少报惩罚系数，使责任单位严重偏离了真实经营水平的自测预算指标行为受到相应的惩罚。
（二）责任中心的确定对于预算管理至关重要
集团责任中心的划分与确定预算目标和绩效考核目标之间的利益因果是显而易见的。通常不同的责任中心类型匹配不同的考核指标，不同的考核指标将引导责任中心管理者不同的资源配置和经营管理重心的倾斜。由于责任中心划分不合理、考核指标设置不当导致不能给企业带来真正的价值增值的资源耗费。
（三）预算内的资源不等于必须用资源，杜绝期初抢预算，期末突击花钱的预算管理方法
1.只有具有明确项目支撑和计划的业务预算才有可能获得资源支持。
2. 55%原则，即规定下半年使用预算不得超过总预算的55%。
3. 10%原则，即规定最后三个月，每个月使用预算最多是年度总预算的10%。具体比例可根据责任中心实际经营情况和特点在实践中不断探索完善。
参考文献：
[1]钱海针.联合确定基数法在预算管理中的具体应用[J].中国管理信息化，2012.
[2]卢炳根.联合确定基数法应用探讨[J].中国电力报，2005（2）.
[3]周津淼.论全面预算管理的作用和做法[J].经济师，2009.1.
关键词： 全面预算管理； 博弈HU理论
一、开展全面预算管理对兖矿集团的重要意义
（一）全面预算管理是集团战略落地的工具
全面预算管理是战略落地的工具，通过科学有效的全面预算管理平台切实的将集团的战略目标分解为年度经营目标，长期战略规划转化为具体的年度行动方案，支撑战略规划落地。
（二）全面预算管理是集团企业管理的系统平台
全面预算管理是集团内部管理控制的切入点，是集团财务管理的系统平台，它是背靠内部管理体系。兖矿集团通过预算分析、预算考核对接绩效考核、对标指标、目标管理等管理工具进一步发挥调动预算的规划、控制、沟通、协调和激励等功能，助推整个集团管理制度体系形成PDCA式的持续改善閉合循环，最终将全面预算管理做成兖矿集团财务管理，乃至企业管理的系统平台。
（三）全面预算管理是企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”
企业逐步发展扩张的过程也是其生产经营活动持续优化的过程，全面预算管理通过预算指标，预算考核对接绩效考核，薪酬激励体系后，其作用重心就由初始的对生产经营活动事中、事后的管控，前置为引导企业生产经营活动持续优化的“指挥棒”。
二、兖矿集团全面预算管理中的博弈解析
全面预算管理的过程也是一个集团内部各利益相关方充分沟通、博弈的过程。有效的全面预算管理，通过上下级之间、各平行部门之间充分、公平的博弈，最终将达成一个能够使“各部门之间活动协调一致，集团资源实现最优配置”的利益均衡共识。
兖矿集团下属的各子公司、分公司、矿、处等各级责任中心（以下简称责任中心）在全面预算管理中的预算指标编制、执行和预算指标考核等阶段存在以下利益博弈：
（一）在预算指标编制阶段的博弈
各责任中心管理者基于自身利益最大化的出发点，常常会低估收入、高估成本，夸大完成预算目标的难度，以期争取较低的预算考核目标，并由此造成一些不能真正为集团创造价值的时间和资源的浪费。
（二）在预算执行阶段的博弈
责任单位管理者在实际经营成果已完成预算考核指标，超额完成指标的激励力度又不具备足够诱惑动因的情况下，管理者为避免下一年预算考核目标被“加码”，常常会采取保存实力、预留利润空间的最优策略。而当预算目标过高无法完成时，管理者则会干脆放弃当年的经营业绩，实行“硬着陆”，来换取以后年度较低的预算起点和稳健的经营业绩。
三、对兖矿集团全面预算管理工作改进的几点思考
（一）在兖矿集团全面预算管理预算过程中引入“HU理论”实现变非合作博弈为双赢
基于以上对兖矿集团全面预算管理中预算指标编制、执行、和预算指标考核阶段出现的上、下级各部门间利益博弈动因的分析，本文拟推荐引入“HU理论”来解决今后集团公司全面预算管理过程中的博弈瓶颈，从而实现变非合作博弈为双赢的目标。
1.“HU理论”模型简介。“HU理论”又称为联合确定基数法理论，是以经济人有限理性和信息不对称为前提，承认委托人与代理人处于不对称的企业信息状态，通过设计一种激励相容的剩余索取权分享机制，使代理人在这种制度安排中能够发生自动努力，达到委托人与代理人效用目标均衡。该理论对解决兖矿集团在全面预算管理指标编制阶段遭遇的上下级博弈难题有很好的均衡效用。
2.“HU理论”的效用。“HU理论”的引用可以使一些长期困扰企业预算管理的博弈问题迎刃而解。简单地说，该理论模型可以实现：（1）企业实际经营业绩越优，则经营者所获得奖励越多这一条是激励机制的最基本原则。（2）在年终兑现时，在实际经营业绩已既定的基础上，年初自测的预算目标越切合实际，经营者所获得的奖励也越多，这是该理论模型的创新和突破点。
3.针对兖矿集团全面预算管理中的博弈问题，可以参考HU理论，通过设置“少报受罚”和“超额奖励”系数建立预算趋准机制，联合确定基数，实现变博弈为双赢。具体措施：（1）在确定预算基数时，上级可以允许完全由下级自行确定基数申报，而最终确定的合同基数则以下级申报数的9折或8折敲定。（2）对超额完成预算指标部分，采取高比例、梯次递增和上不封顶的超额奖励力度和措施，从而激励其主动跳起来摘桃子。（3）设定少报惩罚系数，使责任单位严重偏离了真实经营水平的自测预算指标行为受到相应的惩罚。
（二）责任中心的确定对于预算管理至关重要
集团责任中心的划分与确定预算目标和绩效考核目标之间的利益因果是显而易见的。通常不同的责任中心类型匹配不同的考核指标，不同的考核指标将引导责任中心管理者不同的资源配置和经营管理重心的倾斜。由于责任中心划分不合理、考核指标设置不当导致不能给企业带来真正的价值增值的资源耗费。
（三）预算内的资源不等于必须用资源，杜绝期初抢预算，期末突击花钱的预算管理方法
1.只有具有明确项目支撑和计划的业务预算才有可能获得资源支持。
2. 55%原则，即规定下半年使用预算不得超过总预算的55%。
3. 10%原则，即规定最后三个月，每个月使用预算最多是年度总预算的10%。具体比例可根据责任中心实际经营情况和特点在实践中不断探索完善。
参考文献：
[1]钱海针.联合确定基数法在预算管理中的具体应用[J].中国管理信息化，2012.
[2]卢炳根.联合确定基数法应用探讨[J].中国电力报，2005（2）.
[3]周津淼.论全面预算管理的作用和做法[J].经济师，2009.1.