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在各色各样的激励理论中，双因素理论名闻遐迩。这一理论的提出，源于赫茨伯格主持的匹兹堡调查。
赫茨伯格其人
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Irving Herzberg，1923—2000），是美国著名的心理学家兼管理学家，也是几乎每种管理学教材在谈到激励理论时肯定会提到的人物。然而令人遗憾的是，不知是他过于低调，还是学界过于偏颇，这样一位著名学者，关于他的生平几乎找不到多少资料，人们只能从零散的只言片语中窥其一斑。
赫茨伯格1923年生于美国马萨诸塞州林恩市，在纽约市立学院读大学，获得学士学位；后来在匹兹堡大学获得博士学位。此后，他以主持匹兹堡调查而出名，一直从事管理学和心理学的教学和研究。有报道称，赫茨伯格曾经在三十多个国家从事过管理教育和管理咨询工作，可见他同多数管理学教授差不多，都是一边当教书匠一边当咨询师。在他的从教生涯中，先是在凯斯西储大学（Case Western Reserve University，位于俄亥俄州克利夫兰市，港台意译为华盛顿天主教大学）担任心理学系主任，后又到位于盐湖城的犹他大学（University of Utah）担任管理学教授。
赫茨伯格的著述不多，但在管理学文献中引用率不低。他的主要著作有：与伯纳德·莫斯纳（Bernard Mausner）、巴巴拉·斯奈德曼（Barbara Bloch Snyderman）合著的《工作的激励因素》（The motivation to work，1959）、《工作与人性》（Work and the Nature of Man，1966）、《管理选择：效率还是人性》（The Managerial Choice: To Be Efficient and to Be Human, 1976）等。赫茨伯格还在各种学术刊物上发表了100多篇论文，其中发表于《哈佛商业评论》1968年1-2月号上的《再论如何激励员工》（One More Time: How Do You Motivate Employees?）先后重印了100多万份，在随后的若干年中一直被评为《哈佛商业评论》最受欢迎的文章。
匹兹堡调查
20世纪50年代末期，赫茨伯格和莫斯纳、斯奈德曼一起合作进行了一项试验研究，这就是诞生出双因素理论的匹兹堡调查。作为心理学家，赫茨伯格以西方人人皆知的《圣经》故事为喻，指出人类有两种需要，一种是亚当的需要，一类是亚伯拉罕的需要。所谓亚当的需要，是指亚当吃了苹果被逐出伊甸园之后，他不得不面对各种苦难，人的本质遭到谴责和扭曲，所以他要拼尽全力去摆脱环境造成的痛苦。所谓亚伯拉罕的需要，是指上帝赐福于他并承诺给他的子孙以大片土地，使他成为上帝的使者，足智多谋，富有想象力和创造性。从本质上讲，亚当的需要是动物性的，而亚伯拉罕的需要才反映了真正的人性。赫茨伯格称：“人类在工作中有两类性质不同的需求，即作为动物避开和免除痛苦的需求，及作为人类在精神上不断发展、成长的需求。”
为了验证这两种需要的假设，赫茨伯格展开了调查。他与同伴在号称“世界钢都”的工业城市匹兹堡选取了11个组织的200多名样本展开调查，主要对象是来自各行各业的工程师和会计师。研究人员与这200多名工程师、会计师逐一进行访谈，了解他们对于工作的态度是怎样的。在面谈中，询问访谈对象以下问题：
（1）在你过去的工作中，哪些事让你感到十分满意（exceptionally good about one’s job）？
（2）让访谈对象对这种满意做出解释，为什么当时会感到满意？这种满意是否影响了工作状况？是否影响了自己与他人的关系？是否影响了个人的幸福？
（3）在你过去的工作中，令人特别不快的事情是什么（exceptionally bad about one's job）？
（4）这种不快对你的工作、人际关系和个人幸福有什么影响？
为了保证调查资料的可靠性和客观性，赫茨伯格对访谈内容有着明确的限定，要求访谈对象所列举出的事件必须是与工作直接相关的，从而把工作以外的事件排除在外。同时，谈到的事例必须是具体的、有时间的、有地点的以及有情节的，从而把由想象产生的幻觉排除在外。
通过调查统计，研究人员发现工作中使员工感到满意的往往是这样五种因素：工作中的成就（achievement）、对工作成绩认可和赞赏（recognition，注意，这种赞赏必须是对工作的实际成绩而言，不包括为了改善人际关系而进行的所谓工作赞赏）、工作本身的魅力（work itself）、工作的责任感（responsibility）、因工作取得的进步（personal growth）。其中前两种因素的即时效应往往较为明显，而后三种因素的持久程度更强。
调查的真正突破在于，上面这五种使员工感到满意的因素，即便缺少也不会引起员工不快。令员工感到不快的，不是这五种因素的力度不足，而是另外五种因素在起作用。统计表明，员工的不满往往是下面的因素引起的：公司政策与管理方式（company policies）、上司的监督（supervisors）、工资（pay and security）、人际关系（interpersonal relationships）、工作条件（working conditions）。这些因素的作用时间都很短，并且很难成为员工满意的因素。即便这些因素已经充分具备并且强度很大，也只能消除不快，很少能增加满意。
国内关于这两种因素的介绍中，往往囿于代表这两种因素的“满意”（satisfied）与“不满”（dissatisfied）的词汇对立，对赫茨伯格的发现做出很僵硬的说明。最常见的说法是：“工作满意的对立面是没有工作满意，而不是工作不满意，工作不满意的对立面是没有工作不满意，而不是工作满意。换句话说，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意和不满意之间具有本质的差别，无法通过量变达到质变。”对此，往往使不了解赫茨伯格理论的人们如坠雾中，不知所云。这种说法，实际上反映出国内在介绍西方相关理论时的某些问题。赫茨伯格的理论，并不是那么深奥难懂。说穿了很简单，他强调的重点在于两种因素不是一回事，给人带来满意的是一组因素，令人产生不快的是另一组因素。赫茨伯格要用调查数据和资料来纠正人们常见的一个认识误区——人们一般认为，使人们得到满意的因素增加了，不满意自然就减少了；而使人们不满的因素减少了，满意自然就增加了。但调查证实，这种理解是南辕北辙。赫茨伯格强调，这两种因素的差别，就好像视觉和听觉的差别，降低光线强度不会影响听觉，增大声音也不会改善视觉。
具体来说，一个工资虽然很低、对上司也极为不满、人际关系紧张、工作条件很差的员工，很有可能在工作中牢骚满腹、怨气冲天，但是，如果他所从事的工作具有极大的创造性，他就有可能沉湎在工作中废寝忘食，感受到工作给自己带来的乐趣，并且作出卓越的成就。相反，一个工资非常高、上司又特别和蔼、人际关系十分融洽、工作条件也相当优越的员工，他可能会对自己的处境很高兴，但他不一定就有工作上的积极性。面对着缺乏吸引力而又不得不干的工作，他可能根本没有多少兴趣。也许，他可能觉得不好好工作对不起老板，但他决不会表现出工作的创造性来，也不会感受到工作的乐趣。
正是因为这样两类因素截然不同，赫茨伯格才在调查的基础上提出了激励－保健双因素理论（Two Factor Theory）。导致员工满意的因素多来自于工作任务本身，如工作本身的重要性、工作内容的挑战性、他人对工作成就的认可、工作责任较大、工作能力的提高等。这类因素的改善，往往可以激发员工的积极性和热情，从内心鼓舞员工，提高一个人的工作效率，是一种使人上进的因素。由于这类因素的满足可以达到激励效果，提高人的积极性，因此被称为“激励因素”（Motivation Factors）。而导致员工不满意的因素则多来自于周围环境，比如公司政策、监督管理水平、工资高低、工作环境及条件、福利待遇、人际关系等。这类因素的改善，只能防止员工因为不满而产生的工作损失，能起到预防作用，却无法真正激发员工的积极性。由于这种因素是一种“维持现状”的因素，因此被称为“保健因素”（Hygiene Factors），也有人一度把它翻译为“卫生因素”。
双因素理论的提出，在管理学界引发了一场轩然大波。在很长时间内，研究激励理论者，总是把提高工资和福利、改善工作条件、调整人际关系等等作为激励手段。然而，匹兹堡调查说明，这些都不是激励，真正的激励，来自于工作本身的刺激和人的发展欲望。可以说，匹兹堡调查在激励理论的发展上是一个转折点。赫茨伯格很形象地指出，作为父母，假设他们希望儿子学会骑自行车，如果仅仅是向孩子提供最好的技术指导和最安全的练习环境，许诺给孩子以优厚的奖励，而不是提供自行车，那这个孩子永远也学不会骑自行车。以往的激励理论，忽视了自行车本身和孩子的学车欲望，仅仅强调了外在条件。
双因素理论的后续调查
双因素理论提出后，受到美国乃至世界学术界的高度重视，也受到严厉的批评和质疑，来自美国的批评尤其多见。最重要的质疑，是对双因素理论的普遍性提出怀疑。有人指出，双因素理论的调查数据选样有偏差，因为调查对象基本上是工程师和会计师，范围狭小，而且样本数量不足。因此，这种双因素理论是否具有普遍性还有待于检验。一线工人不见得同那些白领技术人员和财会人员的想法相同。谁能保证，优厚的工资报酬和友善的人际关系在白领和蓝领的眼里具有同样的分量？早在霍桑实验时，罗特利斯伯格就发现“工人的逻辑”和“经理的逻辑”是不一样的。对这种质疑，匹兹堡调查没有给出令人信服的解释。
针对相关的批评，赫茨伯格后来进行了更为广泛的补充调查。这个补充调查的范围扩展到国际领域，包括美国的工业、乡村、医疗等领域，欧洲（芬兰和匈牙利）的所有专业领域，一共进行了16次（在他的文章中用了12次的资料），取样达1685人。调查对象所处的行业和阶层千差万别，不再是单一的白领，而是包括了形形色色的社会角色，有基层经理、职业妇女、农业管理人员、即将退休的男性管理者、医院服务人员、护士、制造业主管、食品从业人员、军官、工程师、科学家、管家、教师、技术人员、女装配工、会计师、芬兰的领班、匈牙利的工程师等。但调查方式和内容依然是匹兹堡式的，即请调查对象回答工作中令他们格外满意以及格外不满的事件。调查结果的汇总如下图所示。
补充调查实际上是对匹兹堡调查做了进一步验证，调查的结果仅仅在细节上有一些差别。例如，匹兹堡调查归纳出的五项激励因素，在补充调查中扩充为六项（原来的进步因素一分为二）；保健因素更为细致多样（人际关系有了对象上的区分，变为与主管关系、与同事关系、与下属关系三种，增加了匹兹堡调查没有的个人生活和地位因素）。但就数据的频率分布看，同匹兹堡调查高度吻合。这种因素分布的变化，恰恰反映了在更大范围内和更多群体内，双因素理论依然成立。
不过，由于双因素理论强调保健因素和激励因素的不同，所以，人们在接受这一理论时，往往会有意无意地把二者割裂开来甚至对立起来。所以，赫茨伯格在两次调查中都强调，二者的不同不等于二者的对立，恰恰相反，保健因素和激励因素构成了一个互相衔接的整体，同一因素可能会横跨两个方面，在一定程度上会有所重叠。在一定区域内，某些因素既是保健因素也是激励因素。但是，不宜过份夸大二者的一致性。从统计表可以看出，在两种因素的重合区域内，保健因素的激励作用是十分有限的，激励因素所起的保健作用频率也不高。在双因素理论提出之前，人们往往把保健因素当作激励因素，程度不同地忽视了真正的激励因素，这会使激励制度不注重员工从工作本身获得满足的相关途径，从而导致内在动机的萎缩，进而影响工作积极性。所以，双因素理论的真正贡献，不是把激励因素和保健因素截然分开，而是矫正此前的管理者过于重视保健因素的失衡。
赫茨伯格其人
弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Irving Herzberg，1923—2000），是美国著名的心理学家兼管理学家，也是几乎每种管理学教材在谈到激励理论时肯定会提到的人物。然而令人遗憾的是，不知是他过于低调，还是学界过于偏颇，这样一位著名学者，关于他的生平几乎找不到多少资料，人们只能从零散的只言片语中窥其一斑。
赫茨伯格1923年生于美国马萨诸塞州林恩市，在纽约市立学院读大学，获得学士学位；后来在匹兹堡大学获得博士学位。此后，他以主持匹兹堡调查而出名，一直从事管理学和心理学的教学和研究。有报道称，赫茨伯格曾经在三十多个国家从事过管理教育和管理咨询工作，可见他同多数管理学教授差不多，都是一边当教书匠一边当咨询师。在他的从教生涯中，先是在凯斯西储大学（Case Western Reserve University，位于俄亥俄州克利夫兰市，港台意译为华盛顿天主教大学）担任心理学系主任，后又到位于盐湖城的犹他大学（University of Utah）担任管理学教授。
赫茨伯格的著述不多，但在管理学文献中引用率不低。他的主要著作有：与伯纳德·莫斯纳（Bernard Mausner）、巴巴拉·斯奈德曼（Barbara Bloch Snyderman）合著的《工作的激励因素》（The motivation to work，1959）、《工作与人性》（Work and the Nature of Man，1966）、《管理选择：效率还是人性》（The Managerial Choice: To Be Efficient and to Be Human, 1976）等。赫茨伯格还在各种学术刊物上发表了100多篇论文，其中发表于《哈佛商业评论》1968年1-2月号上的《再论如何激励员工》（One More Time: How Do You Motivate Employees?）先后重印了100多万份，在随后的若干年中一直被评为《哈佛商业评论》最受欢迎的文章。
匹兹堡调查
20世纪50年代末期，赫茨伯格和莫斯纳、斯奈德曼一起合作进行了一项试验研究，这就是诞生出双因素理论的匹兹堡调查。作为心理学家，赫茨伯格以西方人人皆知的《圣经》故事为喻，指出人类有两种需要，一种是亚当的需要，一类是亚伯拉罕的需要。所谓亚当的需要，是指亚当吃了苹果被逐出伊甸园之后，他不得不面对各种苦难，人的本质遭到谴责和扭曲，所以他要拼尽全力去摆脱环境造成的痛苦。所谓亚伯拉罕的需要，是指上帝赐福于他并承诺给他的子孙以大片土地，使他成为上帝的使者，足智多谋，富有想象力和创造性。从本质上讲，亚当的需要是动物性的，而亚伯拉罕的需要才反映了真正的人性。赫茨伯格称：“人类在工作中有两类性质不同的需求，即作为动物避开和免除痛苦的需求，及作为人类在精神上不断发展、成长的需求。”
为了验证这两种需要的假设，赫茨伯格展开了调查。他与同伴在号称“世界钢都”的工业城市匹兹堡选取了11个组织的200多名样本展开调查，主要对象是来自各行各业的工程师和会计师。研究人员与这200多名工程师、会计师逐一进行访谈，了解他们对于工作的态度是怎样的。在面谈中，询问访谈对象以下问题：
（1）在你过去的工作中，哪些事让你感到十分满意（exceptionally good about one’s job）？
（2）让访谈对象对这种满意做出解释，为什么当时会感到满意？这种满意是否影响了工作状况？是否影响了自己与他人的关系？是否影响了个人的幸福？
（3）在你过去的工作中，令人特别不快的事情是什么（exceptionally bad about one's job）？
（4）这种不快对你的工作、人际关系和个人幸福有什么影响？
为了保证调查资料的可靠性和客观性，赫茨伯格对访谈内容有着明确的限定，要求访谈对象所列举出的事件必须是与工作直接相关的，从而把工作以外的事件排除在外。同时，谈到的事例必须是具体的、有时间的、有地点的以及有情节的，从而把由想象产生的幻觉排除在外。
通过调查统计，研究人员发现工作中使员工感到满意的往往是这样五种因素：工作中的成就（achievement）、对工作成绩认可和赞赏（recognition，注意，这种赞赏必须是对工作的实际成绩而言，不包括为了改善人际关系而进行的所谓工作赞赏）、工作本身的魅力（work itself）、工作的责任感（responsibility）、因工作取得的进步（personal growth）。其中前两种因素的即时效应往往较为明显，而后三种因素的持久程度更强。
调查的真正突破在于，上面这五种使员工感到满意的因素，即便缺少也不会引起员工不快。令员工感到不快的，不是这五种因素的力度不足，而是另外五种因素在起作用。统计表明，员工的不满往往是下面的因素引起的：公司政策与管理方式（company policies）、上司的监督（supervisors）、工资（pay and security）、人际关系（interpersonal relationships）、工作条件（working conditions）。这些因素的作用时间都很短，并且很难成为员工满意的因素。即便这些因素已经充分具备并且强度很大，也只能消除不快，很少能增加满意。
国内关于这两种因素的介绍中，往往囿于代表这两种因素的“满意”（satisfied）与“不满”（dissatisfied）的词汇对立，对赫茨伯格的发现做出很僵硬的说明。最常见的说法是：“工作满意的对立面是没有工作满意，而不是工作不满意，工作不满意的对立面是没有工作不满意，而不是工作满意。换句话说，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意，满意和不满意之间具有本质的差别，无法通过量变达到质变。”对此，往往使不了解赫茨伯格理论的人们如坠雾中，不知所云。这种说法，实际上反映出国内在介绍西方相关理论时的某些问题。赫茨伯格的理论，并不是那么深奥难懂。说穿了很简单，他强调的重点在于两种因素不是一回事，给人带来满意的是一组因素，令人产生不快的是另一组因素。赫茨伯格要用调查数据和资料来纠正人们常见的一个认识误区——人们一般认为，使人们得到满意的因素增加了，不满意自然就减少了；而使人们不满的因素减少了，满意自然就增加了。但调查证实，这种理解是南辕北辙。赫茨伯格强调，这两种因素的差别，就好像视觉和听觉的差别，降低光线强度不会影响听觉，增大声音也不会改善视觉。
具体来说，一个工资虽然很低、对上司也极为不满、人际关系紧张、工作条件很差的员工，很有可能在工作中牢骚满腹、怨气冲天，但是，如果他所从事的工作具有极大的创造性，他就有可能沉湎在工作中废寝忘食，感受到工作给自己带来的乐趣，并且作出卓越的成就。相反，一个工资非常高、上司又特别和蔼、人际关系十分融洽、工作条件也相当优越的员工，他可能会对自己的处境很高兴，但他不一定就有工作上的积极性。面对着缺乏吸引力而又不得不干的工作，他可能根本没有多少兴趣。也许，他可能觉得不好好工作对不起老板，但他决不会表现出工作的创造性来，也不会感受到工作的乐趣。
正是因为这样两类因素截然不同，赫茨伯格才在调查的基础上提出了激励－保健双因素理论（Two Factor Theory）。导致员工满意的因素多来自于工作任务本身，如工作本身的重要性、工作内容的挑战性、他人对工作成就的认可、工作责任较大、工作能力的提高等。这类因素的改善，往往可以激发员工的积极性和热情，从内心鼓舞员工，提高一个人的工作效率，是一种使人上进的因素。由于这类因素的满足可以达到激励效果，提高人的积极性，因此被称为“激励因素”（Motivation Factors）。而导致员工不满意的因素则多来自于周围环境，比如公司政策、监督管理水平、工资高低、工作环境及条件、福利待遇、人际关系等。这类因素的改善，只能防止员工因为不满而产生的工作损失，能起到预防作用，却无法真正激发员工的积极性。由于这种因素是一种“维持现状”的因素，因此被称为“保健因素”（Hygiene Factors），也有人一度把它翻译为“卫生因素”。
双因素理论的提出，在管理学界引发了一场轩然大波。在很长时间内，研究激励理论者，总是把提高工资和福利、改善工作条件、调整人际关系等等作为激励手段。然而，匹兹堡调查说明，这些都不是激励，真正的激励，来自于工作本身的刺激和人的发展欲望。可以说，匹兹堡调查在激励理论的发展上是一个转折点。赫茨伯格很形象地指出，作为父母，假设他们希望儿子学会骑自行车，如果仅仅是向孩子提供最好的技术指导和最安全的练习环境，许诺给孩子以优厚的奖励，而不是提供自行车，那这个孩子永远也学不会骑自行车。以往的激励理论，忽视了自行车本身和孩子的学车欲望，仅仅强调了外在条件。
双因素理论的后续调查
双因素理论提出后，受到美国乃至世界学术界的高度重视，也受到严厉的批评和质疑，来自美国的批评尤其多见。最重要的质疑，是对双因素理论的普遍性提出怀疑。有人指出，双因素理论的调查数据选样有偏差，因为调查对象基本上是工程师和会计师，范围狭小，而且样本数量不足。因此，这种双因素理论是否具有普遍性还有待于检验。一线工人不见得同那些白领技术人员和财会人员的想法相同。谁能保证，优厚的工资报酬和友善的人际关系在白领和蓝领的眼里具有同样的分量？早在霍桑实验时，罗特利斯伯格就发现“工人的逻辑”和“经理的逻辑”是不一样的。对这种质疑，匹兹堡调查没有给出令人信服的解释。
针对相关的批评，赫茨伯格后来进行了更为广泛的补充调查。这个补充调查的范围扩展到国际领域，包括美国的工业、乡村、医疗等领域，欧洲（芬兰和匈牙利）的所有专业领域，一共进行了16次（在他的文章中用了12次的资料），取样达1685人。调查对象所处的行业和阶层千差万别，不再是单一的白领，而是包括了形形色色的社会角色，有基层经理、职业妇女、农业管理人员、即将退休的男性管理者、医院服务人员、护士、制造业主管、食品从业人员、军官、工程师、科学家、管家、教师、技术人员、女装配工、会计师、芬兰的领班、匈牙利的工程师等。但调查方式和内容依然是匹兹堡式的，即请调查对象回答工作中令他们格外满意以及格外不满的事件。调查结果的汇总如下图所示。
补充调查实际上是对匹兹堡调查做了进一步验证，调查的结果仅仅在细节上有一些差别。例如，匹兹堡调查归纳出的五项激励因素，在补充调查中扩充为六项（原来的进步因素一分为二）；保健因素更为细致多样（人际关系有了对象上的区分，变为与主管关系、与同事关系、与下属关系三种，增加了匹兹堡调查没有的个人生活和地位因素）。但就数据的频率分布看，同匹兹堡调查高度吻合。这种因素分布的变化，恰恰反映了在更大范围内和更多群体内，双因素理论依然成立。
不过，由于双因素理论强调保健因素和激励因素的不同，所以，人们在接受这一理论时，往往会有意无意地把二者割裂开来甚至对立起来。所以，赫茨伯格在两次调查中都强调，二者的不同不等于二者的对立，恰恰相反，保健因素和激励因素构成了一个互相衔接的整体，同一因素可能会横跨两个方面，在一定程度上会有所重叠。在一定区域内，某些因素既是保健因素也是激励因素。但是，不宜过份夸大二者的一致性。从统计表可以看出，在两种因素的重合区域内，保健因素的激励作用是十分有限的，激励因素所起的保健作用频率也不高。在双因素理论提出之前，人们往往把保健因素当作激励因素，程度不同地忽视了真正的激励因素，这会使激励制度不注重员工从工作本身获得满足的相关途径，从而导致内在动机的萎缩，进而影响工作积极性。所以，双因素理论的真正贡献，不是把激励因素和保健因素截然分开，而是矫正此前的管理者过于重视保健因素的失衡。