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时值寒冬，但大连重工·起重集团生产经营却如火如荼。一套套大型风力发电机组、一台台水电核电设备、一根根大型船用曲轴等重型装备和核心部件正源源不断地发往国内重点工程和世界各地。
2008年1~10月份，大连重工·起重集团销售收入完成101.52亿元，经营总额完成125.87亿元，分别比上年同期增长43.2％和44.3％；其中出口1.6亿美元，比上年同期增长59.2％。
大连重工·起重集团在世界金融危机影响加深情况下如何取得如此辉煌的业绩？
产品结构调整，御风险于前
2008年大连重工·起重集团产品市场需求旺盛。
中革基地正在为中国华能集团等电力企业赶制风电设备，目前，已经手持订单5300余套；泉水基地的曲轴公司正在抓紧赶制即将下线的90型曲轴，目前，手持大型船用曲轴订单53根；旅顺基地正在紧张生产核电站用环型起重机和大型冶金机械……
几年前，刚刚组建的大连重工·起重集团却远没有这样的辉煌。产品仅仅拥有散料装卸机械、起重机械、港口机械、冶金机械等四大类传统产品，且产品技术含量低、市场份额少，更谈不上与国际同行同场竞技。
谈起这些，集团董事长、总经理宋甲晶无不感慨：大连重工·起重集团面对中国装备制造业的崛起，面对激烈的市场竞争，必须坚定信心，秉承“凝心聚力、创建一流”的企业核心价值观，加大产品结构调整步伐，提升产品和企业的核心竞争力。
2008年以来，大连重工·起重集团投入16.9亿元，开发出3兆瓦大型风力发电机组、90型大功率船用柴油机曲轴、大断面隧道掘进机等国家重点项目产品。核电、风电、水电、火电、城市垃圾发电等“触电”新产品不仅打破了长期被国外垄断的局面，又凭其高技术含量为企业赢得较高的效益。
2008年前10个月，大连重工·起重集团新开发的具有国际竞争力的六大类主导产品的销售收入已经占到经营总额的60%以上。宋甲晶充满信心地说，即使受到世界金融危机的影响，在传统产品市场萎缩的情况下，我们的生产坚决不能停，我们还要进一步开拓市场，确保160亿元经营总额的完成；不仅如此，我们2009年更将完成200亿元的经营总额，继续保持40%左右的增长速度。
这是一家装备制造业大型企业的坚守。6年时间，大连重工·起重集团先后投入54亿元进行大规模技术改造，建起了具有世界先进水平的铸钢生产线，购进了世界一流的数控加工中心、数控龙门铣床等多台先进的大型机加工设备，引进了美国电脑模拟工艺设计软件，国内先进的大功率磁力探伤设备和数字超声波探伤仪。投资5000多万元建立了技术研发中心，1500多名工程技术人员通过自主研发、引智创新、产学研相结合，新品开发已经呈现“井喷”态势。
春天的脚步是从冬天走过来的。大连重工·起重集团的经营总额由2002年的16亿元跃升到去年的160亿元，连年翻番；全员劳动生产率2008年达到60.19万元／人·年，是2002年的8倍多，实现利税成倍增长；综合经济指标连续多年名列全国同行业第一名，跻身中国制造业500强，目前已经成为中国重机行业经营总量最大的企业。
国际市场开拓，早早与狭路告别
如果你让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使列车时速增加一倍，你就必须要更换“轨道”了。
2008年前10个月，大连重工·起重集团整机出口98台套，出口创汇1.6亿美元，比上年同期增长59.2％。
这样的业绩，是大连重工·起重人以前想都不敢想的。
以往，大连重工·起重集团在产品出口上只是“小打小闹”，给国际大公司提供备品备件，属于“打工族”。为了从“打工族”变成真正的“国际老板”，大连重工·起重集团始终没有忘记肩负的历史使命。针对资源与产品全球配置的需要，他们迅速调整企业发展思路，及时提出由生产单机、小批重机产品满足国内市场，向批量、成套和重大技术装备产业化方向发展，满足全球市场需求，实施国际化经营战略，增强国际竞争力，创建国际化大型企业集团。
“创建国际化大型企业集团，必须要有信心，必须有强壮的体魄，必须提高我们的软硬实力。这也是我们面对挑战、迎难而上、保持科学发展的战略决策。”宋甲晶说。
在硬件建设上，大连重工·起重集团打造出了具有国际领先的大件精加工、大件铸造、大件热处理和大型装备设计、制造及总装发运能力；在软件建设上，大连重工·起重集团始终坚持原始创新、引智创新、集成创新相结合，不断消化吸收国外先进技术，以其所长为己所用。企业软硬实力的提升，支撑起大连重工·起重集团的国际化战略。
随着零部件出口基地建设、单机和整机出口、成套产品出口3条主线的同步推进，出口产品品种进一步扩大，提高了企业整体适应市场的能力。通过与国内外知名工程成套公司联盟，扩大整机出口，提升了企业在国际市场的知名度和占有率。现在大连重工·起重集团堆取料机、翻车机、岸桥、装船机等十几个整机产品和大型铸钢件、低压缸等零部件频频出口，名扬海外，出口结构也实现历史性转变。
2008年大连重工·起重集团整机出口实现了由单机向批量化的转变，并为承揽海外工程总承包奠定了基础。目前，大连重工·起重集团产品已大批量进军美国、巴西、德国、南非、澳大利亚等国市场，服务区域由以亚洲为主拓展到世界各地，产品也由最初的以零部件为主，转变为整机批量化出口，再到承揽海外工程总承包。
企业管控升级，事前强身壮体
在一个开放、竞争的市场中，只有具备产品优势特征自生能力的企业才会永续发展，而自生能力的提高需要全新的体制和内在机制来支撑。
这就是企业管理和制度的创新。
2008年10月初，一项涵盖7个管理内容的保增长、促发展措施在大连重工·起重集团开始实施：千方百计抓回款，确保企业现金流；全力以赴抢市场、抓订单，补充现金流和扩大传统市场份额；克服一切困难，确保在建工程及时收尾、快速形成产能；以风电、曲轴等大项目为依托，大力拓展新型市场；以创新应万变，全力抓好过程和管理创新；坚定信心，继续扩大国际贸易；全力抓好专业化配套体系建设。
“企业管理创新是永恒的主题，要体现先进性、科学性和及时性，更要随着企业的发展不断创新。”面对突如其来的金融海啸，宋甲晶的思维更加清晰。
大连重工·起重集团面对危机首先抓的是现金流的管理，这是企业永续发展的血脉，更是企业的经济运行质量。“作为一家管理优异的企业应该具有3个‘钱包’。一是在逆境下的心态，即企业心理；二是可支配收入，即现金流；三是银行、客户资金的支配，即信誉。”宋甲晶如是说。
这样的管理理念带来的是一系列的“高加分”动作，大连重工·起重集团过程管控更加科学，生产组织更加协调。在减少积压和不良资产风险的同时，积极与外购、外协企业建立长期战略伙伴关系；通过集中采购，降低了采购成本；与银行签订远期结售汇和保值外汇买卖协议，运用出口信用保险工具，实施多种货币结算，规避了汇率和出口风险。
机遇总会给有准备的人。大连重工·起重集团此前已经率先在全国重机行业第一家开发运行了ERP和PDM系统软件，用“简捷高效的管理”配上“现代化计算机手段”，构筑起简捷高效的市场快速反应体系、设计技术优化升级体系和财务核算控制体系，实现了三地办公自动化，使全公司的工作效率有了明显的提高。并将企业各项日常管理工作融入生产经营全过程，以竞赛促管理，以管理促发展，切实调动和激发了全体干部员工的工作积极性和主动性。
现在，大连重工·起重集团销售收入和经营总额双双突破百亿元大关。他们对建设世界一流重型装备企业集团充满信心，在应对世界金融危机挑战上也更加自信。
（记者：李春林 葛传东）
2008年1~10月份，大连重工·起重集团销售收入完成101.52亿元，经营总额完成125.87亿元，分别比上年同期增长43.2％和44.3％；其中出口1.6亿美元，比上年同期增长59.2％。
大连重工·起重集团在世界金融危机影响加深情况下如何取得如此辉煌的业绩？
产品结构调整，御风险于前
2008年大连重工·起重集团产品市场需求旺盛。
中革基地正在为中国华能集团等电力企业赶制风电设备，目前，已经手持订单5300余套；泉水基地的曲轴公司正在抓紧赶制即将下线的90型曲轴，目前，手持大型船用曲轴订单53根；旅顺基地正在紧张生产核电站用环型起重机和大型冶金机械……
几年前，刚刚组建的大连重工·起重集团却远没有这样的辉煌。产品仅仅拥有散料装卸机械、起重机械、港口机械、冶金机械等四大类传统产品，且产品技术含量低、市场份额少，更谈不上与国际同行同场竞技。
谈起这些，集团董事长、总经理宋甲晶无不感慨：大连重工·起重集团面对中国装备制造业的崛起，面对激烈的市场竞争，必须坚定信心，秉承“凝心聚力、创建一流”的企业核心价值观，加大产品结构调整步伐，提升产品和企业的核心竞争力。
2008年以来，大连重工·起重集团投入16.9亿元，开发出3兆瓦大型风力发电机组、90型大功率船用柴油机曲轴、大断面隧道掘进机等国家重点项目产品。核电、风电、水电、火电、城市垃圾发电等“触电”新产品不仅打破了长期被国外垄断的局面，又凭其高技术含量为企业赢得较高的效益。
2008年前10个月，大连重工·起重集团新开发的具有国际竞争力的六大类主导产品的销售收入已经占到经营总额的60%以上。宋甲晶充满信心地说，即使受到世界金融危机的影响，在传统产品市场萎缩的情况下，我们的生产坚决不能停，我们还要进一步开拓市场，确保160亿元经营总额的完成；不仅如此，我们2009年更将完成200亿元的经营总额，继续保持40%左右的增长速度。
这是一家装备制造业大型企业的坚守。6年时间，大连重工·起重集团先后投入54亿元进行大规模技术改造，建起了具有世界先进水平的铸钢生产线，购进了世界一流的数控加工中心、数控龙门铣床等多台先进的大型机加工设备，引进了美国电脑模拟工艺设计软件，国内先进的大功率磁力探伤设备和数字超声波探伤仪。投资5000多万元建立了技术研发中心，1500多名工程技术人员通过自主研发、引智创新、产学研相结合，新品开发已经呈现“井喷”态势。
春天的脚步是从冬天走过来的。大连重工·起重集团的经营总额由2002年的16亿元跃升到去年的160亿元，连年翻番；全员劳动生产率2008年达到60.19万元／人·年，是2002年的8倍多，实现利税成倍增长；综合经济指标连续多年名列全国同行业第一名，跻身中国制造业500强，目前已经成为中国重机行业经营总量最大的企业。
国际市场开拓，早早与狭路告别
如果你让列车时速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使列车时速增加一倍，你就必须要更换“轨道”了。
2008年前10个月，大连重工·起重集团整机出口98台套，出口创汇1.6亿美元，比上年同期增长59.2％。
这样的业绩，是大连重工·起重人以前想都不敢想的。
以往，大连重工·起重集团在产品出口上只是“小打小闹”，给国际大公司提供备品备件，属于“打工族”。为了从“打工族”变成真正的“国际老板”，大连重工·起重集团始终没有忘记肩负的历史使命。针对资源与产品全球配置的需要，他们迅速调整企业发展思路，及时提出由生产单机、小批重机产品满足国内市场，向批量、成套和重大技术装备产业化方向发展，满足全球市场需求，实施国际化经营战略，增强国际竞争力，创建国际化大型企业集团。
“创建国际化大型企业集团，必须要有信心，必须有强壮的体魄，必须提高我们的软硬实力。这也是我们面对挑战、迎难而上、保持科学发展的战略决策。”宋甲晶说。
在硬件建设上，大连重工·起重集团打造出了具有国际领先的大件精加工、大件铸造、大件热处理和大型装备设计、制造及总装发运能力；在软件建设上，大连重工·起重集团始终坚持原始创新、引智创新、集成创新相结合，不断消化吸收国外先进技术，以其所长为己所用。企业软硬实力的提升，支撑起大连重工·起重集团的国际化战略。
随着零部件出口基地建设、单机和整机出口、成套产品出口3条主线的同步推进，出口产品品种进一步扩大，提高了企业整体适应市场的能力。通过与国内外知名工程成套公司联盟，扩大整机出口，提升了企业在国际市场的知名度和占有率。现在大连重工·起重集团堆取料机、翻车机、岸桥、装船机等十几个整机产品和大型铸钢件、低压缸等零部件频频出口，名扬海外，出口结构也实现历史性转变。
2008年大连重工·起重集团整机出口实现了由单机向批量化的转变，并为承揽海外工程总承包奠定了基础。目前，大连重工·起重集团产品已大批量进军美国、巴西、德国、南非、澳大利亚等国市场，服务区域由以亚洲为主拓展到世界各地，产品也由最初的以零部件为主，转变为整机批量化出口，再到承揽海外工程总承包。
企业管控升级，事前强身壮体
在一个开放、竞争的市场中，只有具备产品优势特征自生能力的企业才会永续发展，而自生能力的提高需要全新的体制和内在机制来支撑。
这就是企业管理和制度的创新。
2008年10月初，一项涵盖7个管理内容的保增长、促发展措施在大连重工·起重集团开始实施：千方百计抓回款，确保企业现金流；全力以赴抢市场、抓订单，补充现金流和扩大传统市场份额；克服一切困难，确保在建工程及时收尾、快速形成产能；以风电、曲轴等大项目为依托，大力拓展新型市场；以创新应万变，全力抓好过程和管理创新；坚定信心，继续扩大国际贸易；全力抓好专业化配套体系建设。
“企业管理创新是永恒的主题，要体现先进性、科学性和及时性，更要随着企业的发展不断创新。”面对突如其来的金融海啸，宋甲晶的思维更加清晰。
大连重工·起重集团面对危机首先抓的是现金流的管理，这是企业永续发展的血脉，更是企业的经济运行质量。“作为一家管理优异的企业应该具有3个‘钱包’。一是在逆境下的心态，即企业心理；二是可支配收入，即现金流；三是银行、客户资金的支配，即信誉。”宋甲晶如是说。
这样的管理理念带来的是一系列的“高加分”动作，大连重工·起重集团过程管控更加科学，生产组织更加协调。在减少积压和不良资产风险的同时，积极与外购、外协企业建立长期战略伙伴关系；通过集中采购，降低了采购成本；与银行签订远期结售汇和保值外汇买卖协议，运用出口信用保险工具，实施多种货币结算，规避了汇率和出口风险。
机遇总会给有准备的人。大连重工·起重集团此前已经率先在全国重机行业第一家开发运行了ERP和PDM系统软件，用“简捷高效的管理”配上“现代化计算机手段”，构筑起简捷高效的市场快速反应体系、设计技术优化升级体系和财务核算控制体系，实现了三地办公自动化，使全公司的工作效率有了明显的提高。并将企业各项日常管理工作融入生产经营全过程，以竞赛促管理，以管理促发展，切实调动和激发了全体干部员工的工作积极性和主动性。
现在，大连重工·起重集团销售收入和经营总额双双突破百亿元大关。他们对建设世界一流重型装备企业集团充满信心，在应对世界金融危机挑战上也更加自信。
（记者：李春林 葛传东）