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[编者按]作为西门子中国区总裁兼CEO，贝殷思相信，全球化是中国商业的主旋律，这也是决定西门子中国能否再增长一倍的关键因素。
贝殷思(Ernst H．Behrens)古色古香的办公室位于望京，这里是北京新兴的中产阶级居住区，从窗户望出，工地和脚手架让你感受到这个城市建设的蓬勃生机，几年后西门子投资10亿人民币的新中国总部大楼将在这里拔地而起，高达123米。
从1997年开始，贝殷思开始执掌西门子(中国)。与其他在中国的跨国公司不同，这是一家历史悠久且规模庞大的公司——这家公司刚刚庆祝了它在中国的第一个办事处成立i00周年，而它在中国的业务涵盖通讯、自动化、电力、照明、医疗、交通六大领域14个集团，在中国拥有45家合资公司，28个地方办事处，在中国的员工近3万名。
作为一家多元化企业的CEO，要面对很多不同类型的客戶，贝殷思认为是很有乐趣的事情。更重要的是，他领导的西门子中国正在成为德国、美国之外的西门子第三大市场，占全球业务量的20％。2003年，西门子在中国的销售总额达到301亿元人民币，比2002财年同比增长了8％。在中国的新订单额也增长了9％，2004年第一季度，西门子在中国市场的订单和销售收入又增长了15％和10％。
贝殷思已经为西门子服役了25年。贝初次抵达北京是1981年10月，出任西门子股份公司驻中国总代表，第一次学会了喝茅台酒谈生意，4年后，贝被调往西门子(菲律宾)担任职务；13年后，重新回到中国，担任西门子(中国)总裁，在他看来，“中国人自由地从事自己想做的事情—这是商业全球化带给中国最大的变化”。2003年2月，上海市政府为他颁发了白玉兰金奖。
他执掌西门子的7年是西门子高速成长的时期，也是跨国公司竞争日益激烈的中国市场快速成长的时期。如何对合资公司进行更有效率的控制并在西门子全球的层面定位中国市场，从而实现西门子各个业务集团协同增长——这是贝殷思面临的挑战。
贝殷思给出的答案是：“西门子(中国)要逐渐从一个提供产品的公司变为一个提供解决方案的公司”，今年初，西门子在中国推出了西门子一体化——曾经在美国市场成功运行的客户全方位解决方案。各个业务集团改变过去单打独斗的局面，用一个面孔面对客户。在上海磁悬浮项目中，轨道集团与电力集团改变了过去单独谈判的体系，而是组成整体进行谈判。“对于西门子这样一个大公司，共享是成本控制很重要的方面”。评价体系也在变化，参与一体化方案的集团都将按照贡献从项目中获得回报；组织架构也在调整，各个集团都会有部分人员参与到一体化工作小组中，职责是发展或者寻找业务机会，而业务量最大的集团作为领导集团控制整个项目的运作。
贝殷思被问到最多的问题是如何实现西门子灵活而高速的增长时说“这是很大的挑战。我们不是快艇，我们是航空母舰，这的确很不容易，大龄公司大都不喜欢变化，但必须要让大家时刻都有变化的准备”。在过去的9个月间，西门子对在中国的所有业务集团在华的投资情况进行了评估，结果是，西门子在中国的每一个业务集团都需要增加投资。在新近公布的西门子“利润与增长”战略计划中，西门子将再向中国投资10亿欧元，目标是在未来的三至五年中，让销售额再翻一番。西门子甚至开始和波导、许继电气这样的中国新兴企业结盟。
他要让这架老牌德国战车在中国市场跑的更快!
全球化下的西门子中国
记者：作为一家跨国公司，西门子是如何思考全球化的?中国的企业能从西门子这里学到什么?
贝：谈到这个观点需要回顾历史。德国是个小国家，自己在国内没有市场，像西门子这么大的业务量如果想做到成功，必须到国外经营。像欧洲其它的全球性企业，它们基本上都是跨国公司，全球化可能并不是我们的战略，而是我们生存必须全球化的一个过程，这就是开端。但是到今天，西门子在190个国家都在经营业务，我们就需要为全球化制定战略，如何管理全球性的网络，而在战略上有些国家会重点发展。
坦白讲，中国仍然不是一个商业全球化的概念。中国为全球化做了很大努力，有些公司已经走出海外了，但是整个国家还没有到全球化的程度，还有一个很长的路要走。那么作为已经到国门外的公司来讲，它们也是用战略眼光来选择最初的国家，而不是像西门子这样全球化，比如有些国家可能适合销售，有些国家可能适合利用当地研发，它们会选择市场进行开拓。
记者：西门子一体化真正实施并不容易，未来60个地方办事处将在西门子一体化中发挥什么样的作用?
贝：西门子一体化选择了六个市场群组，每个群组能够提供的产品和解决方案远远超过一个，可以提供很多的产品和解决方案。这改变了过去的传统，因为以前可能五个集团都要去找这个客户，客户很疑惑，并不知道哪个是代表西门子的，应该有一个主要集团作为主协调，由他作为项目领导，其他人都协助或者跟随他一起，以同一个面孔面对客户。
在每一个省市办公室都会有一个头，这个人物会负责每个集团在当地的西门子一体化的工作。我们希望能够获得更大的业务收入，中国公司要去外国进行全球化，其实西门子在中国国内也有一个全球化的过程，因为我们目前在中国28个城市有办事处，我们希望将来能够去中国的其它地方发展到60个办事处，这将是内部全球化的过程。
记者：很多跨国公司的中国总部都是支持或者服务的功能，西门子中国总部在实现西门子各个业务协同增长的过程中将扮演什么样的角色?
贝：对于中国来说，西门子中国有限公司是一个控股公司，对我们在中国的业务负全责。我们在中国有个6个人的管理委员会，我们的薪水是靠在中国的业绩来支付的，所以对我来讲，业务集团能否实现赢利，合资厂能否赢利与自己有关。有很多公司的中国总部是过弱的支持工作，而更多的合资厂或者业务集团受来自于母国的控制，这跟我们并不一样。
另外，在中国，我本人会对各个集团公司的总裁有管理权限，他们也会有汇报的业务，我对业务员全部责任。其中非常重要的是各个业务集团管理层的工资是由我们中国总部的管理层来决定的，不是由集团总部来决定的，这一点非常重要，否则他们就不听你的了。
当然，在西门子矩阵管理的方式中，业务集团从技术或者业务角度来讲，仍然以集团总部在德国主控。比如各业务集团在哪里投资，在哪里增加研发、产品设置是由他们各自来决定的，而在各业务集团总部的决策过程中，西门子中国公司能够提供的是当地所有集团的决策信息，比如劳动成本、政策因素，最后由各业务集团总部来决定是放在中国或者世界的其他地方。我们中国的公司和各个业务集团是相互信任的关系，他们必须信任我们在中国的市场经验和能力，而我们也要相信他们对产品和对业务的理解。
(责任编辑：朱真友)
贝殷思(Ernst H．Behrens)古色古香的办公室位于望京，这里是北京新兴的中产阶级居住区，从窗户望出，工地和脚手架让你感受到这个城市建设的蓬勃生机，几年后西门子投资10亿人民币的新中国总部大楼将在这里拔地而起，高达123米。
从1997年开始，贝殷思开始执掌西门子(中国)。与其他在中国的跨国公司不同，这是一家历史悠久且规模庞大的公司——这家公司刚刚庆祝了它在中国的第一个办事处成立i00周年，而它在中国的业务涵盖通讯、自动化、电力、照明、医疗、交通六大领域14个集团，在中国拥有45家合资公司，28个地方办事处，在中国的员工近3万名。
作为一家多元化企业的CEO，要面对很多不同类型的客戶，贝殷思认为是很有乐趣的事情。更重要的是，他领导的西门子中国正在成为德国、美国之外的西门子第三大市场，占全球业务量的20％。2003年，西门子在中国的销售总额达到301亿元人民币，比2002财年同比增长了8％。在中国的新订单额也增长了9％，2004年第一季度，西门子在中国市场的订单和销售收入又增长了15％和10％。
贝殷思已经为西门子服役了25年。贝初次抵达北京是1981年10月，出任西门子股份公司驻中国总代表，第一次学会了喝茅台酒谈生意，4年后，贝被调往西门子(菲律宾)担任职务；13年后，重新回到中国，担任西门子(中国)总裁，在他看来，“中国人自由地从事自己想做的事情—这是商业全球化带给中国最大的变化”。2003年2月，上海市政府为他颁发了白玉兰金奖。
他执掌西门子的7年是西门子高速成长的时期，也是跨国公司竞争日益激烈的中国市场快速成长的时期。如何对合资公司进行更有效率的控制并在西门子全球的层面定位中国市场，从而实现西门子各个业务集团协同增长——这是贝殷思面临的挑战。
贝殷思给出的答案是：“西门子(中国)要逐渐从一个提供产品的公司变为一个提供解决方案的公司”，今年初，西门子在中国推出了西门子一体化——曾经在美国市场成功运行的客户全方位解决方案。各个业务集团改变过去单打独斗的局面，用一个面孔面对客户。在上海磁悬浮项目中，轨道集团与电力集团改变了过去单独谈判的体系，而是组成整体进行谈判。“对于西门子这样一个大公司，共享是成本控制很重要的方面”。评价体系也在变化，参与一体化方案的集团都将按照贡献从项目中获得回报；组织架构也在调整，各个集团都会有部分人员参与到一体化工作小组中，职责是发展或者寻找业务机会，而业务量最大的集团作为领导集团控制整个项目的运作。
贝殷思被问到最多的问题是如何实现西门子灵活而高速的增长时说“这是很大的挑战。我们不是快艇，我们是航空母舰，这的确很不容易，大龄公司大都不喜欢变化，但必须要让大家时刻都有变化的准备”。在过去的9个月间，西门子对在中国的所有业务集团在华的投资情况进行了评估，结果是，西门子在中国的每一个业务集团都需要增加投资。在新近公布的西门子“利润与增长”战略计划中，西门子将再向中国投资10亿欧元，目标是在未来的三至五年中，让销售额再翻一番。西门子甚至开始和波导、许继电气这样的中国新兴企业结盟。
他要让这架老牌德国战车在中国市场跑的更快!
全球化下的西门子中国
记者：作为一家跨国公司，西门子是如何思考全球化的?中国的企业能从西门子这里学到什么?
贝：谈到这个观点需要回顾历史。德国是个小国家，自己在国内没有市场，像西门子这么大的业务量如果想做到成功，必须到国外经营。像欧洲其它的全球性企业，它们基本上都是跨国公司，全球化可能并不是我们的战略，而是我们生存必须全球化的一个过程，这就是开端。但是到今天，西门子在190个国家都在经营业务，我们就需要为全球化制定战略，如何管理全球性的网络，而在战略上有些国家会重点发展。
坦白讲，中国仍然不是一个商业全球化的概念。中国为全球化做了很大努力，有些公司已经走出海外了，但是整个国家还没有到全球化的程度，还有一个很长的路要走。那么作为已经到国门外的公司来讲，它们也是用战略眼光来选择最初的国家，而不是像西门子这样全球化，比如有些国家可能适合销售，有些国家可能适合利用当地研发，它们会选择市场进行开拓。
记者：西门子一体化真正实施并不容易，未来60个地方办事处将在西门子一体化中发挥什么样的作用?
贝：西门子一体化选择了六个市场群组，每个群组能够提供的产品和解决方案远远超过一个，可以提供很多的产品和解决方案。这改变了过去的传统，因为以前可能五个集团都要去找这个客户，客户很疑惑，并不知道哪个是代表西门子的，应该有一个主要集团作为主协调，由他作为项目领导，其他人都协助或者跟随他一起，以同一个面孔面对客户。
在每一个省市办公室都会有一个头，这个人物会负责每个集团在当地的西门子一体化的工作。我们希望能够获得更大的业务收入，中国公司要去外国进行全球化，其实西门子在中国国内也有一个全球化的过程，因为我们目前在中国28个城市有办事处，我们希望将来能够去中国的其它地方发展到60个办事处，这将是内部全球化的过程。
记者：很多跨国公司的中国总部都是支持或者服务的功能，西门子中国总部在实现西门子各个业务协同增长的过程中将扮演什么样的角色?
贝：对于中国来说，西门子中国有限公司是一个控股公司，对我们在中国的业务负全责。我们在中国有个6个人的管理委员会，我们的薪水是靠在中国的业绩来支付的，所以对我来讲，业务集团能否实现赢利，合资厂能否赢利与自己有关。有很多公司的中国总部是过弱的支持工作，而更多的合资厂或者业务集团受来自于母国的控制，这跟我们并不一样。
另外，在中国，我本人会对各个集团公司的总裁有管理权限，他们也会有汇报的业务，我对业务员全部责任。其中非常重要的是各个业务集团管理层的工资是由我们中国总部的管理层来决定的，不是由集团总部来决定的，这一点非常重要，否则他们就不听你的了。
当然，在西门子矩阵管理的方式中，业务集团从技术或者业务角度来讲，仍然以集团总部在德国主控。比如各业务集团在哪里投资，在哪里增加研发、产品设置是由他们各自来决定的，而在各业务集团总部的决策过程中，西门子中国公司能够提供的是当地所有集团的决策信息，比如劳动成本、政策因素，最后由各业务集团总部来决定是放在中国或者世界的其他地方。我们中国的公司和各个业务集团是相互信任的关系，他们必须信任我们在中国的市场经验和能力，而我们也要相信他们对产品和对业务的理解。
(责任编辑：朱真友)