论文部分内容阅读
市场导向型的施耐德电气正将此前收购的所有品牌扭成一股绳，完成向全球能效管理专家的历史性转型
2011年1月18日晚，在施耐德电气的新春媒体答谢晚宴上，施耐德电气中国区总裁朱海乐呵呵地说：“如果你们要选择一支股票的话，那选择施耐德电气吧。我们在2010年股值的增长率达到了70％。”
随着中国市场成为施耐德电气的第二大市场，中国在其全球战略中的地位水涨船高。上任两年的朱海是施耐德电气中国区总裁历史上第一位中国人。
这家1836年出身于一家法国铸造厂的全球500强公司擅长市场导向和全球收购。1891年，已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，1920年又通过与美国西屋公司(Westinghouse)结盟进入发电站、电气设备等业务领域。二战后长期的和平年代让施耐德的业务重心有所转移，通过1980年代对TE电器、实快电力和梅兰日兰等品牌的收购，施耐德的电气业务迅速地壮大起来。为明确强调其专业方向，1999年公司正式改名为施耐德电气。进入21世纪后，它又先后收购美国APC、澳大利亚奇胜以及法国阿海珐集团的配电业务，迅速取得电力控制、关键电力、节能增效、工业自动化、可再生能源解决方案等核心领域上世界前三的地位。
现在，施耐德电气又在进行着自己新一轮的市场导向转型。除了硬件产品，各行业客户也开始关注硬件背后的软实力，也就是各种服务和解决方案。比如为了更好的节能，诸如酒店等客户将自己的能源管理项目外包给电气公司，实行合同能源管理。2010年4月，中国政府在《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》中明确提出“加快推行合同能源管理，促进节能服务产业发展”，对施耐德电气而言，这句话散发着诱人的机会。
当然，瞄准它的不仅一个施耐德电气。自2007年的“绿色楼宇计划”起，西门子就积极向各种技术解决方案转型。西门子全球CEO罗旭德接受采访时称：“西门子计划到2011年，把环保组合产品的相应业务量提高到250亿欧元。”从ABB(中国)有限公司董事长升任ABB集团执行副总裁和全球市场与客户解决方案负责人的柯睿思，则面临着5年内将整个集团的服务业务销售比例提升到20％－25％的任务。目前，ABB的服务业务占总销售额的15％。
为更强有力地出击新兴业务领域，2009年，将自己命名为“全球能效管理专家”的施耐德电气推出了“一个公司”计划，即从过去的多品牌转向“一个施耐德电气”品牌。通过从产品为主向产品和解决方案并重模式的转型，该公司打算将金砖四国等发展中国家在其全球业务中的份额在目前35％的基础上再提高10个百分点。
2010年5月，施耐德电气将亚太区总部从香港移到北京，并将其长年收购的各大品牌以及业务都迁至北京望京科技园的办公大楼内。“这标志着施耐德电气‘一个公司’新架构的完成。”朱海表示。对于这家内部年会都需要用卫星转播的公司来说，将所有的品牌及其业务迁移到同一个地址，显然更有利于共同作战。
灵活的品牌整合
围绕“一个公司”计划，施耐德电气将原有的品牌按照事业部重新进行了划分，并根据市场情况进行一些新的布局。
APC是施耐德电气2007年收购的一家美国关键电源和制冷公司。收购后，施耐德电气将其与麾下原有的UPS(不间断电源)供应商梅兰日兰(MGE)整合在一起，打造了新的APC-MGE品牌。在当时的战略规划中，这个品牌关注的是整个配电行业发展较快的领域——关键配电业务。
现在，在向产品和解决方案并重模式转型中，灵活的施耐德电气又将该品牌重新命名为“APC by Schneider Electric”，并在组织结构中将其定位为IT事业部。
如今的施耐德电气IT事业部主要包括APC和MGE两个大品牌，只不过MGE被归入了APC的下属品牌。这是由于该事业部有60％－70％的业务是数据中心，原来的APC因为模块化和可扩展的InfraStruxure解决方案而知名业界。APC卖给客户的电源模块都可以在通电情况下拔出来供工作人员进行调整，这在整个业界只有APC能够做到。相比较而言，施耐德电气大家庭中资格更老的MGE在数据中心业务的名气要弱一些。因此，APc最终成为了IT事业部对外的品牌。
“在我们公司几百个品牌里，并不是所有的品牌都可以存在。IT事业部是一个非常特殊的状况。因为在IT行业，APC已经是一个知名品牌。”施耐德电气全球副总裁兼APC大中华区总裁邱成弟对《商务周刊》细心解释到，“我们会在相当长的一段时间继续保持APC这个品牌。但不能忽视的是，我们仍然是施耐德电气整个大家庭的一部分。”在“一个公司”所规划的专业化进程中，邱成弟和其团队被赋予的核心业务是UPS、制冷和数据中心，专注的行业是金融、保险和电信等。
位于望京科技园的施耐德电气办公楼二楼大厅，墙壁上的大液晶显示屏实时呈现该公司在全球各地的数据中心的能耗状态。红色气球代表能耗已经超标，橘色气球代表已经到达报警边界，绿色的气球代表能耗流量良好。
墙壁下的桌子横放着几台较小的液晶屏。施耐德电气系统架构师艾万军用鼠标点开一个红色的气球，第一个液晶屏显示出该数据中心的能量平均流量，并以汽车的耗油量来形象标识能耗量的严峻程度；再次点击鼠标就可以进入该数据中心，第二个液晶屏以三维立体图形显示数据中心内部各台处理器能耗的具体状态。
“操作人员能够清晰明了地知道具体耗能情况，然后做出调整。”艾万军又指着另一侧墙壁上密密麻麻的白色远程控制开关解释：“我们这里也有各个客户的数据中心的显示情况，我们能够为他们做一些能效季度报表，并提供有效的建议。当然，我们只能进入客户允许的范围。”
这就是EcoStruxure能效管理平台的数据中心版本。跟IBM等IT巨头通过云计算降低虚拟内存等绿化数据库中心的方式不同，APC提供的是基础物理设施的完整解决方案。而跟原来的APC也有所不同，通过跟其他事业部门的合作，如今的APC数据中心解决方案不仅涉及配电业务，也包括楼宇自动化、安防监控、电源、制冷和能效管理等业务。
协同作战与贤人共享
EcoStruxure能效管理平台是施耐德电气面对市场和客户的统一能效管理品牌。除了IT事业部，配电、工业等其他事业部也都有着自己的EcoStruxure能效管理平台。在目标和核心模块上，各事业部的EcoStruxure能效管理平台差别不大，但因为专注行业的不同，在具体表现形式等方面有着差异。
“在数据中心，EcoStruxure是由IT事业部牵头，因为我们最了解用户的需求。”邱成弟介绍说，他们会充分了解用户对可靠性和安全性的要求，然后把整个施耐德电气所有针对数据中心的子系统应用整合在一起，提供给客户。而在医院里，EcoStruxure通常是楼宇自动化事业部来牵头。
集成的解决方案可以实现客户各个系统的相互协同，同时也能提高施耐德电气自身各大事业部之间的协同作战能力。从针对EcoStruxure能效管理平台的研发开始，施耐德电气IT事业部、配电事业部、楼宇事业部、工业事业部、智能终端事业部这五大事业部就在考虑如何将不同的系统互联和集成起来。邱成弟认为：“最重要的是信息的收集。在充分详实的信息上，我们就能看到哪里有机会节省能源，从而给客户带来更多的便利。”
具体市场销售和实施过程中，各大事业部则先按照自己的渠道和销售方式进行销售和品牌推广工作，具体执行时再通过公司层面的一个公用执行团队进行，这个执行团队针对不同项目有具体分组。
事实上，共享化是施耐德电气目前的一大行为准则。因为迁址，原来各自为政的各个品牌现在的财务、人事和配送流程等职能都尽可能采取统一平台。接下来，为了加强员工内部的沟通，施耐德电气打算使用一个针对销售的内部交流软件平台，来自不同事业部的员工可以邀请客户、供应商等合适的人参与讨论，分享这些“贤人消费者”共有的智慧。
“这不仅提高了我们员工的体验，让他们对公司的情况有直观感受，同时也能提高客户的体验。”邱成弟说，“当客户跟我们沟通时，他就能非常方便地享受到我们整体的全方位的解决方案。”
在新的亚太区总部办公大楼，施耐德电气一直在推广新的理念——“We，We的影子是rile”。这个理念的直观解释是看到we(我们)时，就会想到me(我)。施耐德电气希望帮助员工转变观念——当每个人都融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事情的时候，自己也会有意想不到的收获。
2011年1月18日晚，在施耐德电气的新春媒体答谢晚宴上，施耐德电气中国区总裁朱海乐呵呵地说：“如果你们要选择一支股票的话，那选择施耐德电气吧。我们在2010年股值的增长率达到了70％。”
随着中国市场成为施耐德电气的第二大市场，中国在其全球战略中的地位水涨船高。上任两年的朱海是施耐德电气中国区总裁历史上第一位中国人。
这家1836年出身于一家法国铸造厂的全球500强公司擅长市场导向和全球收购。1891年，已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，1920年又通过与美国西屋公司(Westinghouse)结盟进入发电站、电气设备等业务领域。二战后长期的和平年代让施耐德的业务重心有所转移，通过1980年代对TE电器、实快电力和梅兰日兰等品牌的收购，施耐德的电气业务迅速地壮大起来。为明确强调其专业方向，1999年公司正式改名为施耐德电气。进入21世纪后，它又先后收购美国APC、澳大利亚奇胜以及法国阿海珐集团的配电业务，迅速取得电力控制、关键电力、节能增效、工业自动化、可再生能源解决方案等核心领域上世界前三的地位。
现在，施耐德电气又在进行着自己新一轮的市场导向转型。除了硬件产品，各行业客户也开始关注硬件背后的软实力，也就是各种服务和解决方案。比如为了更好的节能，诸如酒店等客户将自己的能源管理项目外包给电气公司，实行合同能源管理。2010年4月，中国政府在《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》中明确提出“加快推行合同能源管理，促进节能服务产业发展”，对施耐德电气而言，这句话散发着诱人的机会。
当然，瞄准它的不仅一个施耐德电气。自2007年的“绿色楼宇计划”起，西门子就积极向各种技术解决方案转型。西门子全球CEO罗旭德接受采访时称：“西门子计划到2011年，把环保组合产品的相应业务量提高到250亿欧元。”从ABB(中国)有限公司董事长升任ABB集团执行副总裁和全球市场与客户解决方案负责人的柯睿思，则面临着5年内将整个集团的服务业务销售比例提升到20％－25％的任务。目前，ABB的服务业务占总销售额的15％。
为更强有力地出击新兴业务领域，2009年，将自己命名为“全球能效管理专家”的施耐德电气推出了“一个公司”计划，即从过去的多品牌转向“一个施耐德电气”品牌。通过从产品为主向产品和解决方案并重模式的转型，该公司打算将金砖四国等发展中国家在其全球业务中的份额在目前35％的基础上再提高10个百分点。
2010年5月，施耐德电气将亚太区总部从香港移到北京，并将其长年收购的各大品牌以及业务都迁至北京望京科技园的办公大楼内。“这标志着施耐德电气‘一个公司’新架构的完成。”朱海表示。对于这家内部年会都需要用卫星转播的公司来说，将所有的品牌及其业务迁移到同一个地址，显然更有利于共同作战。
灵活的品牌整合
围绕“一个公司”计划，施耐德电气将原有的品牌按照事业部重新进行了划分，并根据市场情况进行一些新的布局。
APC是施耐德电气2007年收购的一家美国关键电源和制冷公司。收购后，施耐德电气将其与麾下原有的UPS(不间断电源)供应商梅兰日兰(MGE)整合在一起，打造了新的APC-MGE品牌。在当时的战略规划中，这个品牌关注的是整个配电行业发展较快的领域——关键配电业务。
现在，在向产品和解决方案并重模式转型中，灵活的施耐德电气又将该品牌重新命名为“APC by Schneider Electric”，并在组织结构中将其定位为IT事业部。
如今的施耐德电气IT事业部主要包括APC和MGE两个大品牌，只不过MGE被归入了APC的下属品牌。这是由于该事业部有60％－70％的业务是数据中心，原来的APC因为模块化和可扩展的InfraStruxure解决方案而知名业界。APC卖给客户的电源模块都可以在通电情况下拔出来供工作人员进行调整，这在整个业界只有APC能够做到。相比较而言，施耐德电气大家庭中资格更老的MGE在数据中心业务的名气要弱一些。因此，APc最终成为了IT事业部对外的品牌。
“在我们公司几百个品牌里，并不是所有的品牌都可以存在。IT事业部是一个非常特殊的状况。因为在IT行业，APC已经是一个知名品牌。”施耐德电气全球副总裁兼APC大中华区总裁邱成弟对《商务周刊》细心解释到，“我们会在相当长的一段时间继续保持APC这个品牌。但不能忽视的是，我们仍然是施耐德电气整个大家庭的一部分。”在“一个公司”所规划的专业化进程中，邱成弟和其团队被赋予的核心业务是UPS、制冷和数据中心，专注的行业是金融、保险和电信等。
位于望京科技园的施耐德电气办公楼二楼大厅，墙壁上的大液晶显示屏实时呈现该公司在全球各地的数据中心的能耗状态。红色气球代表能耗已经超标，橘色气球代表已经到达报警边界，绿色的气球代表能耗流量良好。
墙壁下的桌子横放着几台较小的液晶屏。施耐德电气系统架构师艾万军用鼠标点开一个红色的气球，第一个液晶屏显示出该数据中心的能量平均流量，并以汽车的耗油量来形象标识能耗量的严峻程度；再次点击鼠标就可以进入该数据中心，第二个液晶屏以三维立体图形显示数据中心内部各台处理器能耗的具体状态。
“操作人员能够清晰明了地知道具体耗能情况，然后做出调整。”艾万军又指着另一侧墙壁上密密麻麻的白色远程控制开关解释：“我们这里也有各个客户的数据中心的显示情况，我们能够为他们做一些能效季度报表，并提供有效的建议。当然，我们只能进入客户允许的范围。”
这就是EcoStruxure能效管理平台的数据中心版本。跟IBM等IT巨头通过云计算降低虚拟内存等绿化数据库中心的方式不同，APC提供的是基础物理设施的完整解决方案。而跟原来的APC也有所不同，通过跟其他事业部门的合作，如今的APC数据中心解决方案不仅涉及配电业务，也包括楼宇自动化、安防监控、电源、制冷和能效管理等业务。
协同作战与贤人共享
EcoStruxure能效管理平台是施耐德电气面对市场和客户的统一能效管理品牌。除了IT事业部，配电、工业等其他事业部也都有着自己的EcoStruxure能效管理平台。在目标和核心模块上，各事业部的EcoStruxure能效管理平台差别不大，但因为专注行业的不同，在具体表现形式等方面有着差异。
“在数据中心，EcoStruxure是由IT事业部牵头，因为我们最了解用户的需求。”邱成弟介绍说，他们会充分了解用户对可靠性和安全性的要求，然后把整个施耐德电气所有针对数据中心的子系统应用整合在一起，提供给客户。而在医院里，EcoStruxure通常是楼宇自动化事业部来牵头。
集成的解决方案可以实现客户各个系统的相互协同，同时也能提高施耐德电气自身各大事业部之间的协同作战能力。从针对EcoStruxure能效管理平台的研发开始，施耐德电气IT事业部、配电事业部、楼宇事业部、工业事业部、智能终端事业部这五大事业部就在考虑如何将不同的系统互联和集成起来。邱成弟认为：“最重要的是信息的收集。在充分详实的信息上，我们就能看到哪里有机会节省能源，从而给客户带来更多的便利。”
具体市场销售和实施过程中，各大事业部则先按照自己的渠道和销售方式进行销售和品牌推广工作，具体执行时再通过公司层面的一个公用执行团队进行，这个执行团队针对不同项目有具体分组。
事实上，共享化是施耐德电气目前的一大行为准则。因为迁址，原来各自为政的各个品牌现在的财务、人事和配送流程等职能都尽可能采取统一平台。接下来，为了加强员工内部的沟通，施耐德电气打算使用一个针对销售的内部交流软件平台，来自不同事业部的员工可以邀请客户、供应商等合适的人参与讨论，分享这些“贤人消费者”共有的智慧。
“这不仅提高了我们员工的体验，让他们对公司的情况有直观感受，同时也能提高客户的体验。”邱成弟说，“当客户跟我们沟通时，他就能非常方便地享受到我们整体的全方位的解决方案。”
在新的亚太区总部办公大楼，施耐德电气一直在推广新的理念——“We，We的影子是rile”。这个理念的直观解释是看到we(我们)时，就会想到me(我)。施耐德电气希望帮助员工转变观念——当每个人都融入整体，以整体的目标和利益为出发点做事情的时候，自己也会有意想不到的收获。