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作者简介：于可（1988-），女，汉族，内蒙古乌兰察布人，主要研究方向：企业管理。
摘要：随着国有企业改革的深化，一大批国有企业组建成企业集团，国有企业集团面对日益激励的竞争，必须不断提高经营管理水平，内部控制作为企业管理的防火墙，可以提高企业抗风险能力，保障企业战略目标的实现。本文对照COSO报告的内部控制五要素的模型，指出国有企业集团存在控制环境不合理、风险评估意识较差、关键业务流程控制存在漏洞、组织架构复杂，沟通渠道单一、内部监督体系不健全等问题。基于内部控制视角，提出了塑造企业文化氛围并影响员工控制意识、规范公司治理结构，充分发挥董事会作用、提高管理者综合素质等建议，对进一步完善国有企业集团在部控制体系的建设和实施具有一定的参考意义。
关键词：国有企业集团;内部控制;优化
一、国有企业集团内部控制的基本概念
（一）国有企业集团
国有企业集团是在主权者的管理引导之下，将市场当中的有限资源进行合理配置的一种组织，在这种组织模式下，形成一批声誉良好、主业突出、资产庞大、运营效率高的大型国有企业集团，能够在市场经济中充分发挥主导者的地位。
（二）内部控制的精髓
企业为什么进行内部控制建设，内部控制的精髓及内部控制在企业中如何运行，是企业开展内部控制工作的基础。内部控制在我国已推行将近二十年，由于各行各业的企业内部控制体系千差万别，到今天为止仍然没有一个标准化的范本。内部控制是一项柔性管理模式，精髓在于适合企业发展的内控制度才是最好的，内部控制度应根据企业实际情况，动态调整变化，而不是为了实现控制目标，去照搬硬套制度规范。
（三）内部控制发展历程
内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。纵观内部控制理论的发展历程，大致经历了以下几个阶段：最初的内部牵制阶段，最经典的做法是出纳和记账必须分开，现在称之为不相容职务相分离，资产保管权和资产记录权进行分离，是内部牵制的基本思想。之后经历了内部控制制度阶段、会计控制和管理控制阶段、内部控制结构阶段，会计控制又叫做财务报表控制，企业内控体系的很大一部分是与财务报表相关的内部控制，而管理控制又叫做非财务报表控制，比如人力资源控制、办公室控制、技术管理控制等。现在，内部控制与风险管理体系相结合，共同构成了“风险管理整合框架”，内部控制进入了“以风险为导向，以内部控制为核心”的新阶段。
（四）内部控制框架
本文所指的内部控制框架，以风险管理整合框架为主，主要包括内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、控制環境是内部控制的基础。控制环境是整个公司树立内部控制的基本态度，是企业文化的建设，主要包括管理层风格、人力资源政策等内容。内部环境对企业内部控制的实施非常关键，起到基础性、决定性作用。
2、风险评估是实施内部控制的前提。风险点是控制的重点领域，企业通过风险评估识别出业务中的高风险点，采取相应的控制活动去应对。
3、控制活动是实施内部控制的手段。根据风险评估识别出来的重大风险设计控制活动，保障企业控制目标的实现。
4、信息与沟通是实施内部控制的保障。人与人的沟通、纸质数据、电子数据等信息的沟通顺畅是有效内部控制的重要条件，目前，企业的很多内部控制活动都依赖信息化渠道，信息系统控制是内部控制的重要保障。
5、内部监督是控制活动按照企业设计轨道有效运行的必备条件。主要包括生产经营过程中的监控，日常管理与监督和员工履职的行动等。
二、国有企业集团内部控制存在的主要问题
（一）控制环境不合理
1、缺乏法人治理组织，市场运作水平较差
我国现阶段大多数的国有企业集团能够建立起明确的法人组织，从而协调企业的整体发展运作，在法律层面上已经初具公司企业的运作模式，然而，在国有企业集团的实际运行当中，部分企业出现了集团董事以及经营管理人员的职位以及职权重合的问题，并且随着国有企业集团的发展，这种现象逐渐区域明显严重的势态。在国有企业集团当中未能构建起相对完善的董事会以及监事会组织，其管理控制的职能尚未明确，因此，就造成了董事会以及监事会徒有其表而无法达成任何工作效果的情况，在企业当中无法实施决定、平衡、管控等工作，难以实际发挥董事会以及监事会的作用，从而在国有集团的发展当中无法构建起全面的合理的监管、决策体系。
2、控制体系尚未完全，内控职能难以施展
国有企业集团其内部的管理结构相较于普通企业较为复杂的特性在难以合理进行整合配置工作的情况下，就会存在岗位设置不合理的现象，难以兼容众多的管理职权，并且同时也缺乏内部控制制度，在部分制度下难以结合标准的行为规范有效实施解决问题。尤其是针对于国有企业集团的经营全过程，难以建立起相对规范的管理要求，导致在企业内部的控制范畴与实际的控制内容毫无关系，并且控制管辖的相对范围较小，无法明确控制核心所在。我国的部分国有企业集团在组织结构上能够将政治管理与经营管理分隔管控，但是在实际当中诸多的事宜都需要上报批准，政府过多的干预企业的经营情况，导致企业自身的内部控制职能难以得到施展。
3、内部控制执行力较弱
国有企业集团能够树立起内部控制制度，但是在大多数的情况下形同虚设，缺乏监督从而导致实际的执行能力较弱，对于企业当中众多的事物难以管控，例如在企业中的资产处置工作，无法在规定的流程下进行有效的配置;企业的生产经营项目所需要的预算管理、投招标管理以及施工管理多是建立在同一部门的基础上的，这就导致内部控制的权利难以分权制衡，企业当中的部门执行内部控制时无法发挥出真实意义。
（二）风险评估意识较差 在企业的生产经营当中对于风险管理是整体的经营发展当中最为重要的问题，社会经济不断融合发展、科学技术的日新月异都是造成企业风险的因素。国有企业集团在这种复杂的经济环境当中面对的风险也越来越大，但是结合现阶段对于我国的国有企业经营现状进行分析得出，国有企业集团仍然处于计划经济中的买方市场地位，所面临的经营压力相对较小，因此，对于风险管理的意识也相对较为淡薄，在长久以来的发展过程中难以重视风险管理的重要性，从而在风险管理上的人力资源配置存在着一定的问题，没有结合时代发展的形式为企业培养专业的人才，没有建立起完善的风险管理机构，企业缺乏风险预警机制，从而导致在很大程度上无法有效融合风险管理与内部控制协同工作。在国有企业集团内部进行风险评估时，独立单一的分析每一个业务项目当中的风险，从而忽略了全局发展的综合战略角度，导致在出现风险时企业无法有效解决。
（三）关键业务流程控制存在漏洞
随着我国经济技术、市场的发展，企业通过信用销售的方式扩大销售业绩，导致应收账款规模大幅提升，承担较大经营风险。国有企业集团普遍存在客户信用管理体系不健全、客户信用评估缺乏标准、客户持续经营情况跟踪不及时等问题。国有企业集团应加强对应收账款的管理，避免长期占用资金、坏账损失的发生以及国有资产的流失，及时催收，加快企业现金流动。
集团公司通常通过设立归集主账户对各成员单位的资金进行统筹管理，将分散资金归集至集团主账户中，既可以实现对子公司账户余额的实施监控，又可以统筹调剂，但实际情况中仍有下属公司会考虑到自身的用款需要以及利润出发，在其他账户留有闲置资金，大大降低资金使用效率。
（三）组织架构复杂，沟通渠道单一
国有企业集团产生的数据信息较为庞大，但是在企业当中并没有建设相对应的信息处理系统，导致企业的所有信息无法综合的进行整合分析，在企业内部的各个部门之间难以形成良好的信息沟通渠道，往往是各自部门各行其是，不利于企业及时针对于各种信息进行管理工作。
（四）内部监督体系不健全
国有企业集团普遍未成立独立的风险管理部门，风险来临时不能做到及时应对，通常都是内部控制部门对其潜在风险进行一定的评估，并提出应对方案。然而内部审计监督也存在不足，相关审计工作没有完全开展起来，审计过程中容易受到领导主观意识左右，缺乏执行力、独立性。同事对监事会所履行的义务缺少强制措施，监事会消极发挥职能，造成监事会“徒有其名”。外部审计出具的控评价报告不及时、不真实、对存在的缺陷没有得到有效整改。
三、国有企业集团内部控制建设的完善建议
（一）优化控制环境
内部控制环境是企业控制方式与制度落实的基础环境，其自身的设计影响经营管理目标的制定，良好的内部控制环境能够将内部控制制度的效用发挥至最大程度，反之内部控制制度形同虚设。从管理者价值观念和企业治理结构角度出发，提出以下几点建议：
1、塑造企业文化氛围并影响员工控制意识。企业应确定以为为本的管理理念，严把用人关，对重要岗位人员的配置应全面考察其德、能、勤、绩等综合素质;加强员工业务培训和职业道德教育;定期或者不定期实施岗位轮换制度，相互牵制、监督，形成以自我控制、自检自律为主要手段的内部控制制约机制。
2、规范公司治理结构，充分发挥董事会作用。公司的治理结构主要指企业内部董事会、监事会、股东、管理人员以及员工等所建立的权责关系。董事会是公司内部控制系统的核心，但在实际工作中，大多数企业董事会在内部控制体系中严重缺失且运作效率低、独立性差，导致监控作用严重弱化。要提高董事会独立性，首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内部控制体系过程中的核心作用;其次要规范独立董事任职资格，通过引入独立董事，加强对内部人员的监督制约;再次要设立专门委员会，提高董事会自律性，从而加强内部管理控制。这些专门委员会应包括审计委员会、预算管理委员会等。
3、提高管理者综合素质。内部控制制度的有效执行关键在管理层，企业管理者的知识与技能、操守、道德观、价值观、世界观等各方面直接影响企业内部控制的效率和效果。企业管理者应从全局出发思考，在确立企业价值观的同时要考虑到这种价值观是否有益社会、企业和个人，从而达到和谐包容的境界;营造良好的控制环境，让员工真正认同企业价值观，激发员工的积极性、实干性，做到上下一心，促进企业良好发展[1]。
（二）提高风险管理意识
企业管理者要重视风险，员工也要充分掌握风险识别与应对的知识。风险知识的学习是企业提高风险管理能力的一项重要途径，通过详细的风险管理记录可以促进经验交流和信息反馈，同时完善健全风险信息系统，建立预警机制，识别风险，及时提醒管理者采取防范措施，避免不必要的损失。
（三）重视薄弱环节的内控管理
1、应收账款和信用管理。应收账款管理和信用管理对企业非常重要，管理不善会吞噬企业的大部分利润。企业在做应收账款和信用管理应在以下几个方面加强管控：第一把好准入关口，通过各种渠道了解全面情况后，谨慎选择客户，对于诉讼事项较多，成立时间较长的客户应足够注意，授信适度;第二准入后及时了解和关注客户、经销商的经营情况变化，尽量避免难以还款的风险;第三发现风险后及时采取措施，进行止损，例如停止发货，及时对账，发起诉讼等。销售部门与财务部门配合，开展往来期间内的收入合同对账，理清应收款项;第四建立信用风险预警管理机制，定期对客户进行跟踪和管理，对欠款额度较大、周期较长的重点关注，防范坏账风险。
2、资产管理。资产管理方面主要抓好以下三个方面：第一设置权限，限制无关人员对资产的接触，例如存货;第二定期盘点，重视盘点，不走形式 ，形成盘点表，由相关人员签字盖章;第三对关键资产进行投保，保护资产安全。
3、采购和销售管理。在采购和销售环节做好以下几点：第一大宗材料应加强内部控制，留存比价过程资料，完善采购合同;第二进一步强化验收管理和复核程序，发现问题及时纠正整改;第三严格执行公司内控制度，及时确认收入开具发票。
4、资金管理。资金管理尤其是资金的支付管理是内部控制管理的核心，“得”资金管理者“得”内控管理。资金管理重要但又琐碎，风险最大的地方是将不该付出的资金支付了，必须有详细严密且落地的内控制度和流程来管理企业资金。资金管理方面不相容职务一定要分离;严格执行授权审批、资金集中管理制度;尽量降低现金结算比例;规范印章和票据管理;加强内部检查和监督，通过盘点、复核和轮岗的方式进行风险隔离。
（四）保障信息交流沟通顺畅
对于集团企业，集团的組织架构是内部控制系统运行的骨架，是内部控制信息与沟通运行的保障，合理有效、层次简洁的组织结构是内部控制信息与沟通的基石[2]。部门之间信息沟通可以通过建立信息交流系统和设置部门息沟通群进行上传下达、平行传递，同时可以借助非正式的沟通渠道，比如工会部门组织的团建活动，不仅能增强企业凝聚力，而且能够促进管理者和各部门员工间的交流。多渠道的沟通方式使信息在企业内进行上行、下行和同层间的平行传递，并适时传递给外部信息使用者，保障了企业内部控制的运行效率。
（五）夯实内部监督机制
企业内部至少应设立三层监督，第一层监督来源于企业风控部门，如纪检监察部门等，监督内部领导行为，处理违法违纪行为;第二层监督来源于业务部门内部，如财务部门和独立的审计部门，保证会计信息的真实性和审计活动的合法性;第三层监督来源于公司治理层监事会，监事会应组织实施内部审计工作，细化内部监督责任，监督公司财务情况及董事会、总经理的履职情况，抽查评估公司内部控制活动的情况，及时出具相应的监督报告，针对内部控制存在的问题提出相应的对策。
参考文献：
[1]陈熹. 《主术训》中的内部控制思想探究[J].财会通讯，2021（05）：168-176.
[2]张雨萌.基于内部控制的日新出版集团信息与沟通机制研究[D].吉林大学，2018.
摘要：随着国有企业改革的深化，一大批国有企业组建成企业集团，国有企业集团面对日益激励的竞争，必须不断提高经营管理水平，内部控制作为企业管理的防火墙，可以提高企业抗风险能力，保障企业战略目标的实现。本文对照COSO报告的内部控制五要素的模型，指出国有企业集团存在控制环境不合理、风险评估意识较差、关键业务流程控制存在漏洞、组织架构复杂，沟通渠道单一、内部监督体系不健全等问题。基于内部控制视角，提出了塑造企业文化氛围并影响员工控制意识、规范公司治理结构，充分发挥董事会作用、提高管理者综合素质等建议，对进一步完善国有企业集团在部控制体系的建设和实施具有一定的参考意义。
关键词：国有企业集团;内部控制;优化
一、国有企业集团内部控制的基本概念
（一）国有企业集团
国有企业集团是在主权者的管理引导之下，将市场当中的有限资源进行合理配置的一种组织，在这种组织模式下，形成一批声誉良好、主业突出、资产庞大、运营效率高的大型国有企业集团，能够在市场经济中充分发挥主导者的地位。
（二）内部控制的精髓
企业为什么进行内部控制建设，内部控制的精髓及内部控制在企业中如何运行，是企业开展内部控制工作的基础。内部控制在我国已推行将近二十年，由于各行各业的企业内部控制体系千差万别，到今天为止仍然没有一个标准化的范本。内部控制是一项柔性管理模式，精髓在于适合企业发展的内控制度才是最好的，内部控制度应根据企业实际情况，动态调整变化，而不是为了实现控制目标，去照搬硬套制度规范。
（三）内部控制发展历程
内部控制是社会经济发展的必然产物，它是随着外部竞争的加剧和内部强化管理的需要而不断丰富和发展的。纵观内部控制理论的发展历程，大致经历了以下几个阶段：最初的内部牵制阶段，最经典的做法是出纳和记账必须分开，现在称之为不相容职务相分离，资产保管权和资产记录权进行分离，是内部牵制的基本思想。之后经历了内部控制制度阶段、会计控制和管理控制阶段、内部控制结构阶段，会计控制又叫做财务报表控制，企业内控体系的很大一部分是与财务报表相关的内部控制，而管理控制又叫做非财务报表控制，比如人力资源控制、办公室控制、技术管理控制等。现在，内部控制与风险管理体系相结合，共同构成了“风险管理整合框架”，内部控制进入了“以风险为导向，以内部控制为核心”的新阶段。
（四）内部控制框架
本文所指的内部控制框架，以风险管理整合框架为主，主要包括内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
1、控制環境是内部控制的基础。控制环境是整个公司树立内部控制的基本态度，是企业文化的建设，主要包括管理层风格、人力资源政策等内容。内部环境对企业内部控制的实施非常关键，起到基础性、决定性作用。
2、风险评估是实施内部控制的前提。风险点是控制的重点领域，企业通过风险评估识别出业务中的高风险点，采取相应的控制活动去应对。
3、控制活动是实施内部控制的手段。根据风险评估识别出来的重大风险设计控制活动，保障企业控制目标的实现。
4、信息与沟通是实施内部控制的保障。人与人的沟通、纸质数据、电子数据等信息的沟通顺畅是有效内部控制的重要条件，目前，企业的很多内部控制活动都依赖信息化渠道，信息系统控制是内部控制的重要保障。
5、内部监督是控制活动按照企业设计轨道有效运行的必备条件。主要包括生产经营过程中的监控，日常管理与监督和员工履职的行动等。
二、国有企业集团内部控制存在的主要问题
（一）控制环境不合理
1、缺乏法人治理组织，市场运作水平较差
我国现阶段大多数的国有企业集团能够建立起明确的法人组织，从而协调企业的整体发展运作，在法律层面上已经初具公司企业的运作模式，然而，在国有企业集团的实际运行当中，部分企业出现了集团董事以及经营管理人员的职位以及职权重合的问题，并且随着国有企业集团的发展，这种现象逐渐区域明显严重的势态。在国有企业集团当中未能构建起相对完善的董事会以及监事会组织，其管理控制的职能尚未明确，因此，就造成了董事会以及监事会徒有其表而无法达成任何工作效果的情况，在企业当中无法实施决定、平衡、管控等工作，难以实际发挥董事会以及监事会的作用，从而在国有集团的发展当中无法构建起全面的合理的监管、决策体系。
2、控制体系尚未完全，内控职能难以施展
国有企业集团其内部的管理结构相较于普通企业较为复杂的特性在难以合理进行整合配置工作的情况下，就会存在岗位设置不合理的现象，难以兼容众多的管理职权，并且同时也缺乏内部控制制度，在部分制度下难以结合标准的行为规范有效实施解决问题。尤其是针对于国有企业集团的经营全过程，难以建立起相对规范的管理要求，导致在企业内部的控制范畴与实际的控制内容毫无关系，并且控制管辖的相对范围较小，无法明确控制核心所在。我国的部分国有企业集团在组织结构上能够将政治管理与经营管理分隔管控，但是在实际当中诸多的事宜都需要上报批准，政府过多的干预企业的经营情况，导致企业自身的内部控制职能难以得到施展。
3、内部控制执行力较弱
国有企业集团能够树立起内部控制制度，但是在大多数的情况下形同虚设，缺乏监督从而导致实际的执行能力较弱，对于企业当中众多的事物难以管控，例如在企业中的资产处置工作，无法在规定的流程下进行有效的配置;企业的生产经营项目所需要的预算管理、投招标管理以及施工管理多是建立在同一部门的基础上的，这就导致内部控制的权利难以分权制衡，企业当中的部门执行内部控制时无法发挥出真实意义。
（二）风险评估意识较差 在企业的生产经营当中对于风险管理是整体的经营发展当中最为重要的问题，社会经济不断融合发展、科学技术的日新月异都是造成企业风险的因素。国有企业集团在这种复杂的经济环境当中面对的风险也越来越大，但是结合现阶段对于我国的国有企业经营现状进行分析得出，国有企业集团仍然处于计划经济中的买方市场地位，所面临的经营压力相对较小，因此，对于风险管理的意识也相对较为淡薄，在长久以来的发展过程中难以重视风险管理的重要性，从而在风险管理上的人力资源配置存在着一定的问题，没有结合时代发展的形式为企业培养专业的人才，没有建立起完善的风险管理机构，企业缺乏风险预警机制，从而导致在很大程度上无法有效融合风险管理与内部控制协同工作。在国有企业集团内部进行风险评估时，独立单一的分析每一个业务项目当中的风险，从而忽略了全局发展的综合战略角度，导致在出现风险时企业无法有效解决。
（三）关键业务流程控制存在漏洞
随着我国经济技术、市场的发展，企业通过信用销售的方式扩大销售业绩，导致应收账款规模大幅提升，承担较大经营风险。国有企业集团普遍存在客户信用管理体系不健全、客户信用评估缺乏标准、客户持续经营情况跟踪不及时等问题。国有企业集团应加强对应收账款的管理，避免长期占用资金、坏账损失的发生以及国有资产的流失，及时催收，加快企业现金流动。
集团公司通常通过设立归集主账户对各成员单位的资金进行统筹管理，将分散资金归集至集团主账户中，既可以实现对子公司账户余额的实施监控，又可以统筹调剂，但实际情况中仍有下属公司会考虑到自身的用款需要以及利润出发，在其他账户留有闲置资金，大大降低资金使用效率。
（三）组织架构复杂，沟通渠道单一
国有企业集团产生的数据信息较为庞大，但是在企业当中并没有建设相对应的信息处理系统，导致企业的所有信息无法综合的进行整合分析，在企业内部的各个部门之间难以形成良好的信息沟通渠道，往往是各自部门各行其是，不利于企业及时针对于各种信息进行管理工作。
（四）内部监督体系不健全
国有企业集团普遍未成立独立的风险管理部门，风险来临时不能做到及时应对，通常都是内部控制部门对其潜在风险进行一定的评估，并提出应对方案。然而内部审计监督也存在不足，相关审计工作没有完全开展起来，审计过程中容易受到领导主观意识左右，缺乏执行力、独立性。同事对监事会所履行的义务缺少强制措施，监事会消极发挥职能，造成监事会“徒有其名”。外部审计出具的控评价报告不及时、不真实、对存在的缺陷没有得到有效整改。
三、国有企业集团内部控制建设的完善建议
（一）优化控制环境
内部控制环境是企业控制方式与制度落实的基础环境，其自身的设计影响经营管理目标的制定，良好的内部控制环境能够将内部控制制度的效用发挥至最大程度，反之内部控制制度形同虚设。从管理者价值观念和企业治理结构角度出发，提出以下几点建议：
1、塑造企业文化氛围并影响员工控制意识。企业应确定以为为本的管理理念，严把用人关，对重要岗位人员的配置应全面考察其德、能、勤、绩等综合素质;加强员工业务培训和职业道德教育;定期或者不定期实施岗位轮换制度，相互牵制、监督，形成以自我控制、自检自律为主要手段的内部控制制约机制。
2、规范公司治理结构，充分发挥董事会作用。公司的治理结构主要指企业内部董事会、监事会、股东、管理人员以及员工等所建立的权责关系。董事会是公司内部控制系统的核心，但在实际工作中，大多数企业董事会在内部控制体系中严重缺失且运作效率低、独立性差，导致监控作用严重弱化。要提高董事会独立性，首先要强化董事会在公司治理结构中的主导地位，突出董事会在建立和完善内部控制体系过程中的核心作用;其次要规范独立董事任职资格，通过引入独立董事，加强对内部人员的监督制约;再次要设立专门委员会，提高董事会自律性，从而加强内部管理控制。这些专门委员会应包括审计委员会、预算管理委员会等。
3、提高管理者综合素质。内部控制制度的有效执行关键在管理层，企业管理者的知识与技能、操守、道德观、价值观、世界观等各方面直接影响企业内部控制的效率和效果。企业管理者应从全局出发思考，在确立企业价值观的同时要考虑到这种价值观是否有益社会、企业和个人，从而达到和谐包容的境界;营造良好的控制环境，让员工真正认同企业价值观，激发员工的积极性、实干性，做到上下一心，促进企业良好发展[1]。
（二）提高风险管理意识
企业管理者要重视风险，员工也要充分掌握风险识别与应对的知识。风险知识的学习是企业提高风险管理能力的一项重要途径，通过详细的风险管理记录可以促进经验交流和信息反馈，同时完善健全风险信息系统，建立预警机制，识别风险，及时提醒管理者采取防范措施，避免不必要的损失。
（三）重视薄弱环节的内控管理
1、应收账款和信用管理。应收账款管理和信用管理对企业非常重要，管理不善会吞噬企业的大部分利润。企业在做应收账款和信用管理应在以下几个方面加强管控：第一把好准入关口，通过各种渠道了解全面情况后，谨慎选择客户，对于诉讼事项较多，成立时间较长的客户应足够注意，授信适度;第二准入后及时了解和关注客户、经销商的经营情况变化，尽量避免难以还款的风险;第三发现风险后及时采取措施，进行止损，例如停止发货，及时对账，发起诉讼等。销售部门与财务部门配合，开展往来期间内的收入合同对账，理清应收款项;第四建立信用风险预警管理机制，定期对客户进行跟踪和管理，对欠款额度较大、周期较长的重点关注，防范坏账风险。
2、资产管理。资产管理方面主要抓好以下三个方面：第一设置权限，限制无关人员对资产的接触，例如存货;第二定期盘点，重视盘点，不走形式 ，形成盘点表，由相关人员签字盖章;第三对关键资产进行投保，保护资产安全。
3、采购和销售管理。在采购和销售环节做好以下几点：第一大宗材料应加强内部控制，留存比价过程资料，完善采购合同;第二进一步强化验收管理和复核程序，发现问题及时纠正整改;第三严格执行公司内控制度，及时确认收入开具发票。
4、资金管理。资金管理尤其是资金的支付管理是内部控制管理的核心，“得”资金管理者“得”内控管理。资金管理重要但又琐碎，风险最大的地方是将不该付出的资金支付了，必须有详细严密且落地的内控制度和流程来管理企业资金。资金管理方面不相容职务一定要分离;严格执行授权审批、资金集中管理制度;尽量降低现金结算比例;规范印章和票据管理;加强内部检查和监督，通过盘点、复核和轮岗的方式进行风险隔离。
（四）保障信息交流沟通顺畅
对于集团企业，集团的組织架构是内部控制系统运行的骨架，是内部控制信息与沟通运行的保障，合理有效、层次简洁的组织结构是内部控制信息与沟通的基石[2]。部门之间信息沟通可以通过建立信息交流系统和设置部门息沟通群进行上传下达、平行传递，同时可以借助非正式的沟通渠道，比如工会部门组织的团建活动，不仅能增强企业凝聚力，而且能够促进管理者和各部门员工间的交流。多渠道的沟通方式使信息在企业内进行上行、下行和同层间的平行传递，并适时传递给外部信息使用者，保障了企业内部控制的运行效率。
（五）夯实内部监督机制
企业内部至少应设立三层监督，第一层监督来源于企业风控部门，如纪检监察部门等，监督内部领导行为，处理违法违纪行为;第二层监督来源于业务部门内部，如财务部门和独立的审计部门，保证会计信息的真实性和审计活动的合法性;第三层监督来源于公司治理层监事会，监事会应组织实施内部审计工作，细化内部监督责任，监督公司财务情况及董事会、总经理的履职情况，抽查评估公司内部控制活动的情况，及时出具相应的监督报告，针对内部控制存在的问题提出相应的对策。
参考文献：
[1]陈熹. 《主术训》中的内部控制思想探究[J].财会通讯，2021（05）：168-176.
[2]张雨萌.基于内部控制的日新出版集团信息与沟通机制研究[D].吉林大学，2018.