校长是学校的管理者，目前大多数校长都习惯于“管”，而忽视了“理”，而实际上，“理”才是管理者智慧与能力的体现。在学校运作过程中，校长要理顺各种校内外关系，理性地为学校发展定位，就要进行学校管理自我诊断。那么，校长应如何进行学校管理自我诊断呢?
　　
　　首先，校长要提升相关素养
　　
　　☆　校长应树立学校自我诊断意识。它是进行学校诊断的前提。
　　☆　校长应掌握相关的诊断知识。校长应具备深厚的教育理论功底，学习了解多个学科的知识，如教育督导学、教育社会学、社会心理学、行为科学和学校管理学等。各学科从不同的角度揭示出许多带有规律性的东西，循着这些规律，我们可以抓住学校问题的关键，使诊断更为准确。
　　☆　校长需学习学校自我诊断技术。校长要掌握多种诊断方法，找准诊断线索。学校诊断可参照以下步骤进行：整理出“主观期望的学校管理状态”；通过调查，确认“客观的学校管理状态”；发现“主观期望状态”与“客观状态”的差距，找准差距形成的原因，确定学校新的发展方向和对策，形成“学校诊断报告书”。
　　☆　校长需不断积累诊断经验。任何人，包括校长和学校管理研究者，都要经过一个诊断意识和诊断能力形成的过程。校长在管理实践中要注意养成自我诊断的习惯，摸索自我诊断的方法，总结自我诊断的经验，提高诊断能力。
　　
　　其次，在具体诊断中要抓住两个关键点
　　
　　☆　要诊断学校的优势资源。任何一所学校，哪怕是濒临绝境的学校，只要善于观察、分析，也一定能找到其优势资源，扬利除弊。
　　例如：1997年4月，崔其升接任山东茌平县杜郎口中学校长，那时，学校办学条件简陋，班子不思进取，教师人心涣散，学生厌学情绪严重，家长怨声载道，许多学生纷纷离乡转学，有关领导几次下决心要撤并该校。崔其升一连许多天，拎着板凳挨班听课，课后和师生深入交流。一位学生说：“老师讲的课，还没我们自己讲的好呢!”就是学生的这句气话，使他茅塞顿开：是啊!既然学校各方面的资源都很有限，那何不就按学生的说法试一试?如果学生的积极性被调动起来，那么，学校不就有了最大的教改资源吗?于是，崔其升开始了后来轰动全国的教学改革，学校逐渐走出困境，成为全国闻名的优质校，所以在学校管理中，只有客观分析资源优势，抓住发展机遇，学校才能另辟发展之路。
　　☆　要认识到学校发展存在的真问题。学校管理过程中随时会出现这样或那样的问题，有些问题是表面化的，容易被发现，也比较容易改进，但改进后又可能会复发，其主要原因是我们没有找到潜在的真问题。
　　例如：某卞的一次教研活动安排在甲校进行，才上讲台两个月的李老师被推上前台。李老师为上好课，向多位教师请教，但除学校给他指定的师傅外，谁都没有给他提出有价值的建议。李老师在甲校工作了5年，上了十几节公开课，除了师傅外，没有人给他提出过建议。后来，李老师调到乙校，在这所学校里，不管谁上公开课，听课教师都会直言不讳地谈自己的看法，年轻人在这里成长迅速。李老师体会到教研氛围对人成长的巨大作用。
　　一次，李老师与甲校校长相遇，对校长谈了自己的感受。是啊，为什么两所学校的教师在精神状态和教育教学行为上会有如此大的差异?甲校校长进行了深刻的反思，对学校管理进行了自我诊断，发现了这个现象背后的真问题长期以来，在强调效率、竞争等学校主流文化的影响下，甲校的教师群体形成了一种以工作任务为导向的强调个人竞争的教师文化。这样，尽管学校也组织教研活动，但这种教研活动变成了同事之间相互检查、评比、监督的手段和方式，加剧了教师群体的个人主义倾向，并没有起到教研应有的作用。发现关键问题后，甲校校长采取了相应的措施，在校内倡导团队合作精神，改革评价激励制度，学校的教研文化有了改善。
　　
　　(编辑　孙金鑫)