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虽然在中国消费者中名气甚微，但戴森在家电行业的地位却如同大众电子产品行业的苹果，总是以新颖的创意挑战现有思维，进行颠覆性再造，推出在性能和设计上远远领先于竞争对手的产品。对戴森公司而言，创始人亲力亲为是建立企业创新文化的最有效方法。
在中国消费者中，戴森家电（Dyson）是个相对陌生的名号，虽然近两年来，其产品以独特的设计和骄人的外形逐渐笼络到不少小资粉丝。其实，尽管戴森公司远不如三星、博世和松下那样广为人知，但它却是家电行业尤其是吸尘器和风扇领域的领军企业。它独创的无袋透明吸尘器是欧美主要市场的领袖;旗下其他产品如高效干手器（AirBlade）、环状无叶电扇（Air Multiplier）和环状无叶电热器（Dyson Hot）也都在全球市场表现不俗。这些产品都具有共同的特点，性能卓越，设计新颖夺目，而且占据高价位空间。可以说，戴森公司在家电行业的地位如同消费电子产品行业的苹果，它的产品在众多大同小异的同类竞争者中独树一帜，显得鹤立鸡群。
2015年年初，英国以生产无袋透明吸尘器闻名的戴森公司投资1500万美元开发固态超级电池技术。此项技术有望将电池储能水平提高一倍，可让智能手机、电动汽车及其他由电池驱动的家电续航时间大大延长，同时更为环保和安全。电池技术是当今最关键的技术之一，对人类生活具有深远影响，所以一直是最前沿的高科技巨头如松下、三星和特斯拉等大企业的天下。但名不见经传的戴森却以舍我其谁的气魄全力开拓这个领域，其自信、胆识和技术实力令人称赞。
具有如此优异表现的戴森公司真正的历史并不长。虽然它的创立人詹姆斯·戴森（James Dyson）早在1983年就研发出无袋吸尘器，但直到1993年，他才设立了自己的工厂，正式开始创业。这其中最主要的原因，是当时主要的吸尘器厂商担心此产品会损害规模5亿美元的纸袋生意，因此一开始都拒绝和戴森合作，他几经周折才在日本找到厂家愿意生产。出人意料的是，这款造型新颖性能出众的吸尘器G-Force一面世就风靡日本，定价高达2000美元却依然被用户追捧，成为当时最高档时尚的家电产品，并于1991年在日本赢得设计大奖。
因为在日本的特许权收入，戴森在1993年终于有足够的资金在英国设厂，两年后，产品终得以在英国本土上市，并且只用了一年时间，就成为英国最畅销产品。戴森随即在欧洲大陆和美国扩张，并在2005年就成为这些目标市场的领袖。今天，戴森公司主要的三款产品，吸尘器、干手机和台式风扇在全球70多个国家销售，年收入13亿英镑，利润近4亿英镑，而且有不断上升的势头。目前，戴森公司在全球共有4000多名员工，主要服务于它在马来西亚的三家工厂。而英国的总部则负责产品研发和测试，有1000多名工程师为其效力。30多年前，戴森单枪匹马创业，却四处碰壁。今天，他的企业在全球攻城略地，所向披靡，成功经验何在？
打造卓越产品
戴森成功的秘密其实很简单，就是通过持续创新，不断推出真正卓越的产品，在性能和设计上远远领先于竞争对手，产生令人耳目一新的“Wow”效果。其产品创新原则也很简单，就是“反传统”，即通过深厚的研发实力和对用户需求的洞察，以一种出乎意料的方式推翻传统设计，这就是所谓的“戴森方式（doing a Dyson）”。也就是说，戴森都会选择那些被大众普遍使用并相当成熟的产品类别，然后找到这些产品的缺陷，再发挥独辟蹊径的创意，大胆对这些成熟产品进行深度颠覆式创新。到目前为止，戴森所有的核心产品如无袋吸尘器、高速干手器和环形无叶电扇等都遵循了这个创新理念。
这种创新战略的优点是市场和需求已经存在，无需面对用户无知的风险。而且用户也非常清楚现有产品的不足，所以新产品一旦有效消除了现有产品的缺陷，提供更为优良的体验，便会迅速被用户所接受。因此，戴森的创新方法可以总结为，用令人意想不到的新颖创意，挑战现有思维，进行颠覆性再造，打造特立独行、引领潮流、性能远超对手的卓越产品。
在具体实施上，戴森遵循试错法，即如同爱迪生当年发明灯泡一样，首先制造样品，测试，犯错，改进，再制造新样品，继续这个过程，直到产品成功。戴森相信，创新来自于对大量样品进行无数微小的改进，耐心持久地不断完善产品设计，成功依赖苦干和辛勤的汗水而非若干灵光一现的神奇时刻。1979到1984年，在开发无袋吸尘器的5年里，戴森一共制作了5000多个样品。环状无叶电热器在大功告成前也经过了对500多个样品的不断改错和完善。为加快样品制造和测试过程，戴森引用激光烧结技术（SLS），利用塑料和陶瓷材料，在2-3天之内就可制造出具有全功能的样品，然后再进行数月严格的测试，直到产品尽善尽美。
卓越的产品最终来源于研发的持续投入。戴森公司每周在研发上的投入高达300万英镑，而且从不间断，单是开发环状无叶风扇花费了8500万英镑和4年时间。而对于戴森所有产品的核心技术，即马达技术，戴森的研发人员已经持续投入了15年时间，累积投资超过1亿英镑。它新近开发出的微型数字马达，其产能自重比竟然高出用于方程式赛车的最高效微型发动机的5倍之多，展现出极高的技术水平，目前已应用于自家品牌的微型吸尘器和电吹风中。因为多年来对研发的大幅投入，2009年，戴森公司申请的专利总数在英国国内仅低于生产涡轮机和飞机发动机的工业领袖劳斯莱斯公司。而到了2012年，戴森已当仁不让地成为英国申请技术专利最多的公司，俨然已是本国的创新领袖。
建立创新文化
一个企业建立创新文化的最有效方法就是创始人亲力亲为，本身就是创新专家，如苹果的乔布斯，微软的盖茨和谷歌的佩奇等。戴森公司也是这样，戴森本人就是一个特立独行的创新专家。他很早就表现出蔑视传统、敢于打破陈规的独特个性。高中毕业后，他进入在业界享有盛誉的皇家艺术学院学习家具和室内设计，后来转向工业设计。不过他对当时工业设计师谨小慎微的特性颇为轻视，并坚信，产品需要全新的理念而且优雅美观才能成功，这个观点成为他一生秉持的创新信条。 戴森深受英国最天才工程师伊萨巴德·布鲁内尔（Isambard Brunel）的影响。这位被誉为对英国的影响力仅次于丘吉尔的工程大师总是寻找最新颖独特的方法来解决工程问题，从来都是敢为人先，永远追求前人从未走过之路。戴森在研发产品时也是如此。早在1972年，戴森就打破传统，基于建筑工地上使用的滚轮式小推车的明显缺陷，创造出平稳且不会陷入泥地的滚球式小推车。因为设计理念太过新颖，园艺和建材专卖店对此产品嗤之以鼻，但却大受用户的欢迎。
在这样的创新大师的领导下，戴森公司从来都将研发作为安身立命的基础。为进一步强化创新的文化，戴森鼓励荒唐、探索、失败、共享。在他眼中，所谓荒唐的背后很可能就蕴藏着金矿，2006年推出的高速干手机就是一个所谓荒唐想法的结晶，这个市场表现良好的产品给戴森公司带来了丰厚利润。为了让员工能够蔑视传统大胆思考，和其他企业完全不同的是，戴森只喜欢招收没有工作经验的年轻人，他们没有被现有的传统思维和工作方式所“污染”，更能打破陈规。在戴森公司，很多成功的产品都出自于这些年轻人的手中。
当然并非所有的戴森产品都能获得成功。戴森本人曾开发出一款可以模仿手洗运动的洗衣机，虽然洗涤质量很高，而且对衣物的损伤很小，但因为制造成本太高，而不得不放弃。但戴森认为失败是创新最好的良药，可以从中学习而进步。所以他鼓励失败，同时愿意失败。戴森还鼓励员工分享经验和知识。其他公司往往把研发部门紧密地隐藏起来以避免技术机密的泄露。但戴森却反其道而行，不但研发人员的工作空间全部开放共享，而且允许其他部门的员工前来自由交流，很多创意恰恰就是在这样的环境下生成的。
杜绝浮华作风
和绝大多数企业家不同，戴森从来都视自己是一个工程师和设计师，而非一个商人。商人以盈利为终极目标，所以骨子里是机会主义者，如同苍蝇逐腥，什么盈利就做什么。这种现象在中国企业界尤其明显。但企业家应该对人生有更高的诉求，他们做企业或是出于真心喜爱这项事业的内容，如戴森和乔布斯，或是将它视为一种责任和担当，如马斯克和任正非。所以，他们不会轻易被诱惑，具有高远的人生目标，只是矢志不渝地前行。企业家才是一个国家的中流砥柱。
戴森就是这样一位真正的企业家，他的目标不是赚钱，而是设计出世界上最卓越的产品。如今68岁的他还亲临第一线，和工程师们一起开发产品。因为戴森以工程师自居，他理性沉稳、严谨认真，厌恶空洞浮华的作风。和所谓的管理大师和明星企业家相左，戴森是当代商业界极少数反对品牌的人。他要求公司内不允许使用品牌这个词。公司的使命不是用喧嚣而煽情的噪音强占用户的头脑，而是踏踏实实地打造出性能和设计都远优于现有产品的创新。戴森也绝不为了更抢眼的设计而牺牲工程技术上的性能。所以，他的产品有时会被所谓的设计专家所诟病，但他遵循的是以卓越性能为导向的外观设计理念，坚信最优秀的产品就是品牌自身。
为杜绝浮华慵懒的作风，戴森一再强调公司以科技为纲，新招员工进入公司的第一件事就是组装属于自己的无袋吸尘器，以此举向每个员工传递一个明确的信息：工程技术才是戴森安身立命之本。另外，他要求员工最大限度地减少电邮和文件记录，鼓励员工面对面解决问题。他认为一个人发送电邮是消极拖延的表现，有问题应该马上当面解决，只有在互动中才能快速形成解决方案。戴森本人也很少在电邮上花时间。这些做法和观念都深植在戴森公司的企业文化中，使其永远都沉着冷静，坚忍顽强地开拓新领域。
反思戴森经验
戴森公司是英国本土最杰出的高科技制造企业，其成功经验非常值得中国企业尤其是加工制造类企业学习。在企业经营层面，戴森的故事清楚地表明，其实企业成功的秘密非常简单，就是拥有卓越的产品。有了这样的产品，企业就如同君临天下的帝王，可以高高在上，远离尘劳。但如果没有这种产品，企业经营可真是复杂无比，需要一个企业家拥有极高的智商、情商和体力。这样的企业家不得不殚精竭虑，日夜奔忙。但无论怎么努力，也终是二三流的人物，根本无法在全球商业平台和戴森这样的一流企业一争短长。
从为人做事上，戴森作为一个企业家，其性格、工作及生活方式也可以为众多中国企业家提供可以反思之处。首先，戴森公司完全为戴森个人拥有。因此，他可以不用考虑股东的利益，而敢于承担风险，立足长远大幅投入研发。其二，戴森斥巨资创立慈善组织戴森基金会，向英国若干大学和超过700所学校提供教育资金，大力培养工程技术人才。其三，戴森不喜欢管理企业的日常运行，更不喜欢弄权，只想专注于开发产品。所以，他雇佣了总裁和其他职业经理人来管理企业。其四，因为他的卓越成就，英国女王将戴森册封为爵士，但他为人依然非常谦虚低调。其五，戴森工作时全心投入，一回家就不再考虑公务，不接电话，不看电邮，给家人，尤其是他的三个孙子留有大量时间共享人生。最后，戴森个人财富高达50亿美元，全英排名第十，福布斯财富全球排名第328名，超过高调而张扬的维京集团创始人理查德·布兰森（Richard Branson），也是英国极少数出身制造业的富人。可即便如此，戴森每晚都睡足10个小时，同时还是长跑健将。更可贵的是他与结发妻子从一而终，从无绯闻，洁身自好，拥有幸福的婚姻。这样德才兼备的企业家才是真正的企业家，也才是一位真正令人钦佩的人。
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在中国消费者中，戴森家电（Dyson）是个相对陌生的名号，虽然近两年来，其产品以独特的设计和骄人的外形逐渐笼络到不少小资粉丝。其实，尽管戴森公司远不如三星、博世和松下那样广为人知，但它却是家电行业尤其是吸尘器和风扇领域的领军企业。它独创的无袋透明吸尘器是欧美主要市场的领袖;旗下其他产品如高效干手器（AirBlade）、环状无叶电扇（Air Multiplier）和环状无叶电热器（Dyson Hot）也都在全球市场表现不俗。这些产品都具有共同的特点，性能卓越，设计新颖夺目，而且占据高价位空间。可以说，戴森公司在家电行业的地位如同消费电子产品行业的苹果，它的产品在众多大同小异的同类竞争者中独树一帜，显得鹤立鸡群。
2015年年初，英国以生产无袋透明吸尘器闻名的戴森公司投资1500万美元开发固态超级电池技术。此项技术有望将电池储能水平提高一倍，可让智能手机、电动汽车及其他由电池驱动的家电续航时间大大延长，同时更为环保和安全。电池技术是当今最关键的技术之一，对人类生活具有深远影响，所以一直是最前沿的高科技巨头如松下、三星和特斯拉等大企业的天下。但名不见经传的戴森却以舍我其谁的气魄全力开拓这个领域，其自信、胆识和技术实力令人称赞。
具有如此优异表现的戴森公司真正的历史并不长。虽然它的创立人詹姆斯·戴森（James Dyson）早在1983年就研发出无袋吸尘器，但直到1993年，他才设立了自己的工厂，正式开始创业。这其中最主要的原因，是当时主要的吸尘器厂商担心此产品会损害规模5亿美元的纸袋生意，因此一开始都拒绝和戴森合作，他几经周折才在日本找到厂家愿意生产。出人意料的是，这款造型新颖性能出众的吸尘器G-Force一面世就风靡日本，定价高达2000美元却依然被用户追捧，成为当时最高档时尚的家电产品，并于1991年在日本赢得设计大奖。
因为在日本的特许权收入，戴森在1993年终于有足够的资金在英国设厂，两年后，产品终得以在英国本土上市，并且只用了一年时间，就成为英国最畅销产品。戴森随即在欧洲大陆和美国扩张，并在2005年就成为这些目标市场的领袖。今天，戴森公司主要的三款产品，吸尘器、干手机和台式风扇在全球70多个国家销售，年收入13亿英镑，利润近4亿英镑，而且有不断上升的势头。目前，戴森公司在全球共有4000多名员工，主要服务于它在马来西亚的三家工厂。而英国的总部则负责产品研发和测试，有1000多名工程师为其效力。30多年前，戴森单枪匹马创业，却四处碰壁。今天，他的企业在全球攻城略地，所向披靡，成功经验何在？
打造卓越产品
戴森成功的秘密其实很简单，就是通过持续创新，不断推出真正卓越的产品，在性能和设计上远远领先于竞争对手，产生令人耳目一新的“Wow”效果。其产品创新原则也很简单，就是“反传统”，即通过深厚的研发实力和对用户需求的洞察，以一种出乎意料的方式推翻传统设计，这就是所谓的“戴森方式（doing a Dyson）”。也就是说，戴森都会选择那些被大众普遍使用并相当成熟的产品类别，然后找到这些产品的缺陷，再发挥独辟蹊径的创意，大胆对这些成熟产品进行深度颠覆式创新。到目前为止，戴森所有的核心产品如无袋吸尘器、高速干手器和环形无叶电扇等都遵循了这个创新理念。
这种创新战略的优点是市场和需求已经存在，无需面对用户无知的风险。而且用户也非常清楚现有产品的不足，所以新产品一旦有效消除了现有产品的缺陷，提供更为优良的体验，便会迅速被用户所接受。因此，戴森的创新方法可以总结为，用令人意想不到的新颖创意，挑战现有思维，进行颠覆性再造，打造特立独行、引领潮流、性能远超对手的卓越产品。
在具体实施上，戴森遵循试错法，即如同爱迪生当年发明灯泡一样，首先制造样品，测试，犯错，改进，再制造新样品，继续这个过程，直到产品成功。戴森相信，创新来自于对大量样品进行无数微小的改进，耐心持久地不断完善产品设计，成功依赖苦干和辛勤的汗水而非若干灵光一现的神奇时刻。1979到1984年，在开发无袋吸尘器的5年里，戴森一共制作了5000多个样品。环状无叶电热器在大功告成前也经过了对500多个样品的不断改错和完善。为加快样品制造和测试过程，戴森引用激光烧结技术（SLS），利用塑料和陶瓷材料，在2-3天之内就可制造出具有全功能的样品，然后再进行数月严格的测试，直到产品尽善尽美。
卓越的产品最终来源于研发的持续投入。戴森公司每周在研发上的投入高达300万英镑，而且从不间断，单是开发环状无叶风扇花费了8500万英镑和4年时间。而对于戴森所有产品的核心技术，即马达技术，戴森的研发人员已经持续投入了15年时间，累积投资超过1亿英镑。它新近开发出的微型数字马达，其产能自重比竟然高出用于方程式赛车的最高效微型发动机的5倍之多，展现出极高的技术水平，目前已应用于自家品牌的微型吸尘器和电吹风中。因为多年来对研发的大幅投入，2009年，戴森公司申请的专利总数在英国国内仅低于生产涡轮机和飞机发动机的工业领袖劳斯莱斯公司。而到了2012年，戴森已当仁不让地成为英国申请技术专利最多的公司，俨然已是本国的创新领袖。
建立创新文化
一个企业建立创新文化的最有效方法就是创始人亲力亲为，本身就是创新专家，如苹果的乔布斯，微软的盖茨和谷歌的佩奇等。戴森公司也是这样，戴森本人就是一个特立独行的创新专家。他很早就表现出蔑视传统、敢于打破陈规的独特个性。高中毕业后，他进入在业界享有盛誉的皇家艺术学院学习家具和室内设计，后来转向工业设计。不过他对当时工业设计师谨小慎微的特性颇为轻视，并坚信，产品需要全新的理念而且优雅美观才能成功，这个观点成为他一生秉持的创新信条。 戴森深受英国最天才工程师伊萨巴德·布鲁内尔（Isambard Brunel）的影响。这位被誉为对英国的影响力仅次于丘吉尔的工程大师总是寻找最新颖独特的方法来解决工程问题，从来都是敢为人先，永远追求前人从未走过之路。戴森在研发产品时也是如此。早在1972年，戴森就打破传统，基于建筑工地上使用的滚轮式小推车的明显缺陷，创造出平稳且不会陷入泥地的滚球式小推车。因为设计理念太过新颖，园艺和建材专卖店对此产品嗤之以鼻，但却大受用户的欢迎。
在这样的创新大师的领导下，戴森公司从来都将研发作为安身立命的基础。为进一步强化创新的文化，戴森鼓励荒唐、探索、失败、共享。在他眼中，所谓荒唐的背后很可能就蕴藏着金矿，2006年推出的高速干手机就是一个所谓荒唐想法的结晶，这个市场表现良好的产品给戴森公司带来了丰厚利润。为了让员工能够蔑视传统大胆思考，和其他企业完全不同的是，戴森只喜欢招收没有工作经验的年轻人，他们没有被现有的传统思维和工作方式所“污染”，更能打破陈规。在戴森公司，很多成功的产品都出自于这些年轻人的手中。
当然并非所有的戴森产品都能获得成功。戴森本人曾开发出一款可以模仿手洗运动的洗衣机，虽然洗涤质量很高，而且对衣物的损伤很小，但因为制造成本太高，而不得不放弃。但戴森认为失败是创新最好的良药，可以从中学习而进步。所以他鼓励失败，同时愿意失败。戴森还鼓励员工分享经验和知识。其他公司往往把研发部门紧密地隐藏起来以避免技术机密的泄露。但戴森却反其道而行，不但研发人员的工作空间全部开放共享，而且允许其他部门的员工前来自由交流，很多创意恰恰就是在这样的环境下生成的。
杜绝浮华作风
和绝大多数企业家不同，戴森从来都视自己是一个工程师和设计师，而非一个商人。商人以盈利为终极目标，所以骨子里是机会主义者，如同苍蝇逐腥，什么盈利就做什么。这种现象在中国企业界尤其明显。但企业家应该对人生有更高的诉求，他们做企业或是出于真心喜爱这项事业的内容，如戴森和乔布斯，或是将它视为一种责任和担当，如马斯克和任正非。所以，他们不会轻易被诱惑，具有高远的人生目标，只是矢志不渝地前行。企业家才是一个国家的中流砥柱。
戴森就是这样一位真正的企业家，他的目标不是赚钱，而是设计出世界上最卓越的产品。如今68岁的他还亲临第一线，和工程师们一起开发产品。因为戴森以工程师自居，他理性沉稳、严谨认真，厌恶空洞浮华的作风。和所谓的管理大师和明星企业家相左，戴森是当代商业界极少数反对品牌的人。他要求公司内不允许使用品牌这个词。公司的使命不是用喧嚣而煽情的噪音强占用户的头脑，而是踏踏实实地打造出性能和设计都远优于现有产品的创新。戴森也绝不为了更抢眼的设计而牺牲工程技术上的性能。所以，他的产品有时会被所谓的设计专家所诟病，但他遵循的是以卓越性能为导向的外观设计理念，坚信最优秀的产品就是品牌自身。
为杜绝浮华慵懒的作风，戴森一再强调公司以科技为纲，新招员工进入公司的第一件事就是组装属于自己的无袋吸尘器，以此举向每个员工传递一个明确的信息：工程技术才是戴森安身立命之本。另外，他要求员工最大限度地减少电邮和文件记录，鼓励员工面对面解决问题。他认为一个人发送电邮是消极拖延的表现，有问题应该马上当面解决，只有在互动中才能快速形成解决方案。戴森本人也很少在电邮上花时间。这些做法和观念都深植在戴森公司的企业文化中，使其永远都沉着冷静，坚忍顽强地开拓新领域。
反思戴森经验
戴森公司是英国本土最杰出的高科技制造企业，其成功经验非常值得中国企业尤其是加工制造类企业学习。在企业经营层面，戴森的故事清楚地表明，其实企业成功的秘密非常简单，就是拥有卓越的产品。有了这样的产品，企业就如同君临天下的帝王，可以高高在上，远离尘劳。但如果没有这种产品，企业经营可真是复杂无比，需要一个企业家拥有极高的智商、情商和体力。这样的企业家不得不殚精竭虑，日夜奔忙。但无论怎么努力，也终是二三流的人物，根本无法在全球商业平台和戴森这样的一流企业一争短长。
从为人做事上，戴森作为一个企业家，其性格、工作及生活方式也可以为众多中国企业家提供可以反思之处。首先，戴森公司完全为戴森个人拥有。因此，他可以不用考虑股东的利益，而敢于承担风险，立足长远大幅投入研发。其二，戴森斥巨资创立慈善组织戴森基金会，向英国若干大学和超过700所学校提供教育资金，大力培养工程技术人才。其三，戴森不喜欢管理企业的日常运行，更不喜欢弄权，只想专注于开发产品。所以，他雇佣了总裁和其他职业经理人来管理企业。其四，因为他的卓越成就，英国女王将戴森册封为爵士，但他为人依然非常谦虚低调。其五，戴森工作时全心投入，一回家就不再考虑公务，不接电话，不看电邮，给家人，尤其是他的三个孙子留有大量时间共享人生。最后，戴森个人财富高达50亿美元，全英排名第十，福布斯财富全球排名第328名，超过高调而张扬的维京集团创始人理查德·布兰森（Richard Branson），也是英国极少数出身制造业的富人。可即便如此，戴森每晚都睡足10个小时，同时还是长跑健将。更可贵的是他与结发妻子从一而终，从无绯闻，洁身自好，拥有幸福的婚姻。这样德才兼备的企业家才是真正的企业家，也才是一位真正令人钦佩的人。
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