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【摘要】建筑工程项目的规范管理，是促进施工项目管理的科学化和规范化，提高施工企业综合效益的主要途径。本文从项目管理现状出发，探讨现有管理模式利弊，并提出相应对策。
【关键词】建筑工程；项目管理模式
一、建筑工程项目管理现状
建筑工程实行项目管理，是施工企业为增强企业活力、提高企业经济效益的一种经营管理措施，现已成为施工领域的一种普遍做法。建筑企业实行项目管理的模式主要有两种：项目经理经济承包和公司集权式目标管理模式。项目经理经济承包，是指建筑企业与项目经理通过签订经济承包协议，将工程项目交由承包人进行经营管理，承包人向企业缴纳管理费，并实行内部独立核算、自负盈亏。公司集权式目标管理，则指由公司选派项目经理及管理班子，签订“项目目标管理责任书”，项目经理负责项目施工过程中的质量、安全、进度、成本核算等全面管理，项目由公司统一核算，盈亏由公司负责。
二、建筑工程项目管理不同模式利弊分析
项目经理经济承包模式的利是：公司管理层次简单，经营利润稳定，人力资源要求不高。经济承包模式的弊是：项目经理追求较高利润，工程管理创优夺目标实现度较大；项目班子由项目经理独立组建，对公司自身人才培養不利；个别项目经理管理不力，经济承包出现亏损，会带来经济纠纷。
公司集权式目标管理模式的利是：公司控制人事自主权、采购权，能随时掌控目标实现程度，确保优质品牌工程的如期交付。集权式目标管理模式的弊是：管理机构庞杂、管理职能交叉，项目经理工作能动性差，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”。
针对上述情况，结合两者优点，可试行“公司直属项目经理部”管理模式，以保证公司对项目进行有效监控，极大地调动经理的工作积极性，使之成为“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”。
三、“公司直属项目经理部”管理模式
项目部在组建和运行过程中须做到组织机构层次最简、人员配备精干高效、管理对象直接到位，实现“项目授权经营、专业施工保障、企业调控服务、考核真实可靠”的总体管理要求。直属项目经理部的项目经理由公司直接选派，签订“项目目标管理责任书”。项目部在公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等方面负全部责任。公司主要着手抓好相应的制度建设，具体为：
1、项目经理的选聘制度：项目经理必须取得“注册建造师执业资格”，并采取公开招聘方式选择，选聘过程引入市场机制，严格审查项目经理的资信状况，全面了解项目经理的从业经历、工作业绩、经营管理能力和承担风险的经济实力等，择优选用。
2、《项目目标管理责任书》的签订制度：“项目目标管理责任书”是明确企业与项目经理部之间责权利以及对项目部实施经济考核的主要依据,项目部拥有承建项目的用人自主权、施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力，并有权自主决定完成各项承包指标后剩余利润的分配。
3、授权制度：根据项目大小、项目实施点到公司总部的距离跨度和项目实施的时间跨度以及项目经理的个人素质等因素，明确企业对项目经理的授权范围、授权时间及例外事件的处置方式。对于远离总部的区域性项目部适宜采用事业部制的授权方式进行项目管理。
4、企业内部要素市场的建设制度：“内部人才市场”，公司负责技术管理人员的招聘、培训、考核，适时输送到各需用项目部；“劳务公司”，为规范劳务用工管理，符合政府行业管理有关规定，由指定几家劳务公司分包作业；“内部银行”，各项目部开立专门帐户，对其帐户下的工程款拥有自主使用权，公司可以利用自身资本、管理优势，为项目部疏通渠道，筹措资金；“材料采购中心”，公司由于施工项目多、材料用量大，可以把好材料采购关，建立合格供应商档案，在保证产品质量的同时，降低采购成本。
5、对项目的绩效考核制度：考核的依据是“项目管理目标责任书”，定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，并根据绩效考核情况给予重奖重罚。
6、项目审计制度：根据项目大小、施工时间的长短，建立项目期间审计和终结审计相结合的项目审计制度，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在有效监控之下。
四、实行“直属项目经理部”管理模式应注意项目风险的控制
“公司直属项目经理部”管理模式的推行,有利于建筑施工企业经营管理体制和经济增长方式的转变,与国内一些总承包企业“强化两头、弱化中间”为内容的机构改革是相辅相成的,它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用。但这种管理模式的推行过程中,应注意项目风险的控制：
1、转包风险。为防范项目经理将管理工程私下违法转包或分包，应在《项目目标管理责任书》中明确禁止违法转分包的内容以及违反规定应负的责任。此外，企业应该在日常管理工作中加强检查监督，坚决杜绝违法转分包现象的发生，以免给企业带来法律风险和经济损失。
2、施工风险。为确保项目部施工期间质量、安全、进度等方面符合创优目标要求，并避免出现质量安全问题，必须落实相关措施：在《项目目标管理责任书》中明确规定考核目标及奖罚措施；收取项目经理履约担保金，以增强项目经理创优的自觉性；工程部门必须加强对施工现场的过程监督管理，以国家、地方行业主管部门的规范和公司管理标准约束项目部。
3、债务风险。施工企业应严格对外采购合同管理，包括合同的签订、履行、收货、货款支付以及违约责任。应付货款由企业直接从工程款中扣下，并付至材料商帐户，预防债务纠纷。
4、税务风险。（1）使用假发票报账。部分项目经理使用现金购买材料，取得价格优势，然后再通过非法渠道购买的假发票来冲账。（2）成本不匹配。部分项目经理可能会利用社会上发票管理存在的漏洞，采用购买发票的办法来报账“凑成本”，以致成本与预决算不匹配。公司财务部门必须严格把关，并加强成本核算管理，以防范税务风险。
5、交接风险。直属项目经理部作为一次性的组织机构,在所承建的工程项目竣工交付使用后,也要随之解体。因此,在项目部解体时必须做好各项工作的收尾和交接,确保工程预决算准确无误,各种技术资料全面、完善,项目债权债务明确,防止出现“烂尾”现象。
五、结语
“公司直属项目经理部”管理模式在给企业带来经济效益的同时，也让企业承担着一定的风险。施工企业应采取积极的应对措施，如通过统一控制账户，严格资金审批手续，坚持“以收定支、专款专用、不准超支”的原则，严格审核和监督各项成本支出，实行授权签订合同、交纳履约保证金、实行定期不定期的“质量、安全、成本、工期”检查、把好财务内部结算审核关等措施，防范项目管理各种风险，牢牢掌握内部追偿的主动权，使施工企业项目经理管理模式得以健康发展，促进企业经营管理上新台阶，实现企业又好又快的发展。
【关键词】建筑工程；项目管理模式
一、建筑工程项目管理现状
建筑工程实行项目管理，是施工企业为增强企业活力、提高企业经济效益的一种经营管理措施，现已成为施工领域的一种普遍做法。建筑企业实行项目管理的模式主要有两种：项目经理经济承包和公司集权式目标管理模式。项目经理经济承包，是指建筑企业与项目经理通过签订经济承包协议，将工程项目交由承包人进行经营管理，承包人向企业缴纳管理费，并实行内部独立核算、自负盈亏。公司集权式目标管理，则指由公司选派项目经理及管理班子，签订“项目目标管理责任书”，项目经理负责项目施工过程中的质量、安全、进度、成本核算等全面管理，项目由公司统一核算，盈亏由公司负责。
二、建筑工程项目管理不同模式利弊分析
项目经理经济承包模式的利是：公司管理层次简单，经营利润稳定，人力资源要求不高。经济承包模式的弊是：项目经理追求较高利润，工程管理创优夺目标实现度较大；项目班子由项目经理独立组建，对公司自身人才培養不利；个别项目经理管理不力，经济承包出现亏损，会带来经济纠纷。
公司集权式目标管理模式的利是：公司控制人事自主权、采购权，能随时掌控目标实现程度，确保优质品牌工程的如期交付。集权式目标管理模式的弊是：管理机构庞杂、管理职能交叉，项目经理工作能动性差，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”。
针对上述情况，结合两者优点，可试行“公司直属项目经理部”管理模式，以保证公司对项目进行有效监控，极大地调动经理的工作积极性，使之成为“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”。
三、“公司直属项目经理部”管理模式
项目部在组建和运行过程中须做到组织机构层次最简、人员配备精干高效、管理对象直接到位，实现“项目授权经营、专业施工保障、企业调控服务、考核真实可靠”的总体管理要求。直属项目经理部的项目经理由公司直接选派，签订“项目目标管理责任书”。项目部在公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等方面负全部责任。公司主要着手抓好相应的制度建设，具体为：
1、项目经理的选聘制度：项目经理必须取得“注册建造师执业资格”，并采取公开招聘方式选择，选聘过程引入市场机制，严格审查项目经理的资信状况，全面了解项目经理的从业经历、工作业绩、经营管理能力和承担风险的经济实力等，择优选用。
2、《项目目标管理责任书》的签订制度：“项目目标管理责任书”是明确企业与项目经理部之间责权利以及对项目部实施经济考核的主要依据,项目部拥有承建项目的用人自主权、施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算等权力，并有权自主决定完成各项承包指标后剩余利润的分配。
3、授权制度：根据项目大小、项目实施点到公司总部的距离跨度和项目实施的时间跨度以及项目经理的个人素质等因素，明确企业对项目经理的授权范围、授权时间及例外事件的处置方式。对于远离总部的区域性项目部适宜采用事业部制的授权方式进行项目管理。
4、企业内部要素市场的建设制度：“内部人才市场”，公司负责技术管理人员的招聘、培训、考核，适时输送到各需用项目部；“劳务公司”，为规范劳务用工管理，符合政府行业管理有关规定，由指定几家劳务公司分包作业；“内部银行”，各项目部开立专门帐户，对其帐户下的工程款拥有自主使用权，公司可以利用自身资本、管理优势，为项目部疏通渠道，筹措资金；“材料采购中心”，公司由于施工项目多、材料用量大，可以把好材料采购关，建立合格供应商档案，在保证产品质量的同时，降低采购成本。
5、对项目的绩效考核制度：考核的依据是“项目管理目标责任书”，定量与定性相结合，重点加强对工程质量、安全、进度、成本、效益以及项目资金使用等六个方面的有效监督、检查，及时准确地掌握施工项目的经济动态，并根据绩效考核情况给予重奖重罚。
6、项目审计制度：根据项目大小、施工时间的长短，建立项目期间审计和终结审计相结合的项目审计制度，以保证施工项目的建设资金流和成本核算始终在有效监控之下。
四、实行“直属项目经理部”管理模式应注意项目风险的控制
“公司直属项目经理部”管理模式的推行,有利于建筑施工企业经营管理体制和经济增长方式的转变,与国内一些总承包企业“强化两头、弱化中间”为内容的机构改革是相辅相成的,它对优化企业各项资源的合理配置、促进企业人才的有序流动、充实完善企业项目承包管理模式等都具有积极的推动作用。但这种管理模式的推行过程中,应注意项目风险的控制：
1、转包风险。为防范项目经理将管理工程私下违法转包或分包，应在《项目目标管理责任书》中明确禁止违法转分包的内容以及违反规定应负的责任。此外，企业应该在日常管理工作中加强检查监督，坚决杜绝违法转分包现象的发生，以免给企业带来法律风险和经济损失。
2、施工风险。为确保项目部施工期间质量、安全、进度等方面符合创优目标要求，并避免出现质量安全问题，必须落实相关措施：在《项目目标管理责任书》中明确规定考核目标及奖罚措施；收取项目经理履约担保金，以增强项目经理创优的自觉性；工程部门必须加强对施工现场的过程监督管理，以国家、地方行业主管部门的规范和公司管理标准约束项目部。
3、债务风险。施工企业应严格对外采购合同管理，包括合同的签订、履行、收货、货款支付以及违约责任。应付货款由企业直接从工程款中扣下，并付至材料商帐户，预防债务纠纷。
4、税务风险。（1）使用假发票报账。部分项目经理使用现金购买材料，取得价格优势，然后再通过非法渠道购买的假发票来冲账。（2）成本不匹配。部分项目经理可能会利用社会上发票管理存在的漏洞，采用购买发票的办法来报账“凑成本”，以致成本与预决算不匹配。公司财务部门必须严格把关，并加强成本核算管理，以防范税务风险。
5、交接风险。直属项目经理部作为一次性的组织机构,在所承建的工程项目竣工交付使用后,也要随之解体。因此,在项目部解体时必须做好各项工作的收尾和交接,确保工程预决算准确无误,各种技术资料全面、完善,项目债权债务明确,防止出现“烂尾”现象。
五、结语
“公司直属项目经理部”管理模式在给企业带来经济效益的同时，也让企业承担着一定的风险。施工企业应采取积极的应对措施，如通过统一控制账户，严格资金审批手续，坚持“以收定支、专款专用、不准超支”的原则，严格审核和监督各项成本支出，实行授权签订合同、交纳履约保证金、实行定期不定期的“质量、安全、成本、工期”检查、把好财务内部结算审核关等措施，防范项目管理各种风险，牢牢掌握内部追偿的主动权，使施工企业项目经理管理模式得以健康发展，促进企业经营管理上新台阶，实现企业又好又快的发展。