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摘要：项目经理负责制已成为各类项目管理的重要方法之一，它在项目管理中起着重大的作用。本文对现在存在的问题及其作用的发挥做了简要的探讨。
关键词：项目经理；项目管理；作用
中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：
Abstract: Project manager responsibilities of all kinds of project management has become one of the important ways, it in project management play a significant role. In this paper, the existing problems and now function to do was briefly discussed in this paper.
Key Words: project manager; project management; role
目前，实行项目经理负责制仍处于探索阶段，无论是其指导理论还是应用方法，还远未达到科学、系统、严谨、完备的程度。因此，有必要对其进行更为深入的研究和讨论，以期更好地指导实践活动，最终使这一早已广泛应用于国民经济各领域的管理模式能够在工程管理活动中取得预期效果。
1.项目经理责任制的概念与主体
项目经理责任制是指以项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度，它用来确保项目的履约，用于确定项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。项目经理责任制实际上是一个以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行一次性控制的管理制度。
项目管理的主体是项目经理全面负责项目管理班子集体全员。施工项目管理的成功，将是整个项目班子分工负责团结协作的结果。责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。项目经理责任制的重点在于管理。
2.项目经理部设置及意义
2.1项目经理部的组成及职责
通常，项目经理部的设置是按项目的使用性质和规模来分类。
项目经理部部门的配置：
工程技术部门。主要负责生产调度、技术管理、进度计划、施工组织设计等。
监督管理部门。主要负责质量控制、安全控制、消防保卫、环境保护、计量、测量等。
经营核算部门。主要负责预算、合同、成本、资金、劳动力配置等。
物资设备部门。主要负责材料、设备的询价、采购、运输、管理等。
项目经理部门人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同的主体。项目经理部的人员配备应依据施工项目现场、满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。
2.2项目经理部的地位及意义
项目经理部在施工项目中的地位可用以下几点来描述：
（1）项目经理部是在施工项目经理领导下的管理层，其主要职能是对施工项目实行全过程的综合监督。
（2）项目经理部是施工项目管理的中枢，是施工项目责、权、利的落脚点，隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负责。
（3）对于建设单位来说，项目经理部是目标的直接责任者，是建设单位直接监督、控制的对象。
（4）对于项目内部成员而言，它是项目独立利益的代表者和保证者，同时也是项目的最高管理者。
项目经理部成立的意义
（1）项目经理部是施工项目管理工作班子，隶属项目经理的领导，为充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用而设。
（2）项目经理部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，它负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在工程项目中的管理层，同时对作业负有管理与服务双重的职能。可以这样说，作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。
（3）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
（4）项目经理部是工程项目中的组织体，其要完成企业所赋予的基本任务——项目管理和专业管理任务等：
1）凝聚管理人员的力量，调动大家的积极性，促进管理人员的合作，展现为事业献身的精神。
2）协调部门之间及管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作。
3）影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织的积极因素。
4）贯彻组织责任制，搞好管理。
5）做好部门之间、项目经理部与作业队之间、公司之间、环境之间的信息沟通。
（5）项目经理部还是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体。其通过履行主体与管理主体地位的体现，使工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。
2.3项目经理
项目经理受企业法定代表人聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程交给建设单位。项目经理是项目经理部的核心，具有聘用人才决定权、技术质量决策权、设备物资采购决策权、进度计划控制权、财务决策权等。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任心的高效率群體。
3. 当前项目经理制在实际运行过程中存在的问题
3.1项目部工作人员的技术水平问题
在各种新技术、新管理理念不断出现的情况下，过去的那种项目经理选聘及项目实施过程中的管理方法，已经与现实不相适应，它的存在越来越严重地制约着项目经理自身素质的提高与企业整体实力的提高，影响着企业的大环境。
现在项目经理部要按照工程管理的规律和工程实施计划，建立完善的项目经理机构，配备具有较高专业素质、工程经验丰富、工作责任心强、具有奉献精神、工作能力和协调能力强的专业技术人员作为项目各专业负责人，主要配备结构工程师、电气设备工程师、给排水及空调设备工程师等专业人员，从而使工程管理和实施的需要得到基本的满足。
3.2制度没有得到严格执行
大部分项目部根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
目前大多数项目中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目成本高的又一个因素。在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库。或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符。
项目部对内部队伍和专业施工队的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。在承包方案中虽然规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程成本提高了。
3.3设备的利用率不高
些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
3.4质量问题与安全事故
但凡亏损的项目，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本；在亏损的项目中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出：重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。
4.落实项目经理制的具体措施
4.1明确项目经理的责权利
必须明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和时间内行使职权，不得越权。为确保项目管理目标的实现，项目经理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、设备等生产要素；有权决定项目内部的具体分配方案和分配形式；受企业法定代表人委托，有权处理与本项目有关的外部关系，并签署有关合同。明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化。明确项目经理的管理权力，并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致。
4.2做好技术管理
认真执行和贯彻国家及上级机关下发的各项施工技术规范、标准、图集和有关文件；负责施工图纸自审和图纸会审工作，及时准确办理工程洽商；组织编写施工组织设计、各种施工方案，认真进行技术交底；努力采用新技术、新工艺、新材料，并做好技术指导，为施工生产创造效益；准确及时提供材料计划，保证工程的顺利进行；加强工间检查，确保施工质量，参加质量事故的调查、分析及整改方案的制定工作；及时准确收集技术资料，归类整理，按时归档，及时移交竣工资料。
4.3做好质量检验与时间控制
要保证工程质量，首先要保证原材料的质量，主要材料要协同技术、质量部门一同验收。各种材料及其他半成品进场必须有出厂合格证，并做材质试验；现场设专人收料，不合格的材料拒收，施工过程中如发现不合格的材料及时清理出场；建立健全工程材料进场检查制度，接收与工程质量有关的所有物资，在进货时都必须进行验证，要及时、准确、严肃，把好“三不收”，即凭据手续不全不收，规格数量不符不收，质量不合格不收，把好“三关”，质量关、数量关、单据关。
产品必须具备出厂检验合格证，认证防伪产品均加贴防伪认证标志，必须复试材料有复试试验报告。国家新开发的新型材料，必须有权威的专业检测机构鉴定，同时，技术鉴定必须有省市级行政主管部门批准的合格证明。
要立即制止并纠正。严格执行“三检”制度和“挂牌制”、“样板制”，保证合格率，
积极接受监理工程师和甲方代表的监督和检查，对提出的问题必须进行整改或返工，直至认可后方可进入下道工序。加强施工生产和进度安排的控制。会同技术人员合理安排施工进度，在进度和质量发生矛盾时，进度服从于质量；合理安排劳动力，科学地进行施工调度，加强施工机具、设备管理，保证施工生产的需要。
4.4搞好成本控制
成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现，改善经营管理的重要手段，是实行经济承包责任制的重要条件，而经济承包责任制又是实行成本控制的重要保证。工程项目的成本控制，是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。
按承包合同指标对经理部进行考核，但最主要的指标是利润指标，超出利润指标的利润部分可按一定比例分成，即经理部可以拿出一部分作为兑现奖分配给职工和承包人。如果达不到合同指标，个人交的抵押金不返还，还要按差额用工资含量补齐。这种用制度形式来控制成本的方法，是最有效的。
对成本核算与控制进行检验；平时不定期对财务制度和暂行规定执行情况进行检查分析。在成本跟踪过程中，发现问题，分析原因，采取措施，杜绝损失和浪费。
4.5做好安全管理
对所有施工人员均进行上岗前的安全培训，组织学习上级颁布的安全生产法令，作好各项工程的安全技术交底。施工人员进入现场时必须进行三级安全教育，教育率达到100%。电工、电气焊工、架子工、信号工等特种作业人员必须经过专业培训，取得合格的证件后方允许操作，持证上岗率达到100%。每周组织施工人员进行一次安全教育，使施工人员懂得“安全第一，预防为主”的方针。电工、架子工、机工及其他特殊工种的人员必须持证上岗。进入施工现场人人都要戴好安全帽，高处作业必须系掛好安全带。
4.6建立激励机制
建立激励机制，是充分体现项目经理的自身价值，激发他们开拓、实践、创新的敬业精神，增强项目经理对公司、对项目的责任感和使命感。首先，公司不仅要在平时的项目中注意对项目经理的适当奖励，而且还可以从日常的盈利中抽出一部分用于年终对项目经理的奖励基金。其次，要从精神激励上，对优秀项目经理进行表彰。最后，要考虑为项目经理多提供学习培训的机会。
总结
项目经理负责制是当今国际先进工程公司经长期探索形成的高效运作模式，它针对特定的工程项目，按照工程内容和范围，集中一定的资源，成立相应的组织机构，通过严格、规范、全面的组织管理体系，对工程项目实施全过程的组织、协调、管理、监督，有利于控制工程质量，保证工程进度，降低工程造价。
参考文献
[1]白林福;耿东红;施工项目进度控制的探讨[J];包钢科技;2007年05期
[2]胡志健;徐永其;项目净现值的敏感性分析及投资风险防范[J];科技和产业; 2008年03期
[3]叶国萍;丁国光;项目经理负责制[J];矿冶;2000年03期
[4]丁伟民;建立的责任制应不断改进[J];交通企业管理;2002年08期
[5]刘义;韩玉祥;杨杰;建筑工程项目经理一本通;机械工业出版社;2012年01月
关键词：项目经理；项目管理；作用
中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：
Abstract: Project manager responsibilities of all kinds of project management has become one of the important ways, it in project management play a significant role. In this paper, the existing problems and now function to do was briefly discussed in this paper.
Key Words: project manager; project management; role
目前，实行项目经理负责制仍处于探索阶段，无论是其指导理论还是应用方法，还远未达到科学、系统、严谨、完备的程度。因此，有必要对其进行更为深入的研究和讨论，以期更好地指导实践活动，最终使这一早已广泛应用于国民经济各领域的管理模式能够在工程管理活动中取得预期效果。
1.项目经理责任制的概念与主体
项目经理责任制是指以项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度，它用来确保项目的履约，用于确定项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。项目经理责任制实际上是一个以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行一次性控制的管理制度。
项目管理的主体是项目经理全面负责项目管理班子集体全员。施工项目管理的成功，将是整个项目班子分工负责团结协作的结果。责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。项目经理责任制的重点在于管理。
2.项目经理部设置及意义
2.1项目经理部的组成及职责
通常，项目经理部的设置是按项目的使用性质和规模来分类。
项目经理部部门的配置：
工程技术部门。主要负责生产调度、技术管理、进度计划、施工组织设计等。
监督管理部门。主要负责质量控制、安全控制、消防保卫、环境保护、计量、测量等。
经营核算部门。主要负责预算、合同、成本、资金、劳动力配置等。
物资设备部门。主要负责材料、设备的询价、采购、运输、管理等。
项目经理部门人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同的主体。项目经理部的人员配备应依据施工项目现场、满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。
2.2项目经理部的地位及意义
项目经理部在施工项目中的地位可用以下几点来描述：
（1）项目经理部是在施工项目经理领导下的管理层，其主要职能是对施工项目实行全过程的综合监督。
（2）项目经理部是施工项目管理的中枢，是施工项目责、权、利的落脚点，隶属于企业的项目责任部门，就一个施工项目的各方面活动对企业全面负责。
（3）对于建设单位来说，项目经理部是目标的直接责任者，是建设单位直接监督、控制的对象。
（4）对于项目内部成员而言，它是项目独立利益的代表者和保证者，同时也是项目的最高管理者。
项目经理部成立的意义
（1）项目经理部是施工项目管理工作班子，隶属项目经理的领导，为充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用而设。
（2）项目经理部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，它负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在工程项目中的管理层，同时对作业负有管理与服务双重的职能。可以这样说，作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。
（3）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。
（4）项目经理部是工程项目中的组织体，其要完成企业所赋予的基本任务——项目管理和专业管理任务等：
1）凝聚管理人员的力量，调动大家的积极性，促进管理人员的合作，展现为事业献身的精神。
2）协调部门之间及管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作。
3）影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织的积极因素。
4）贯彻组织责任制，搞好管理。
5）做好部门之间、项目经理部与作业队之间、公司之间、环境之间的信息沟通。
（5）项目经理部还是代表企业履行工程承包合同的主体，也是对最终建筑产品和业主全面、全过程负责的管理主体。其通过履行主体与管理主体地位的体现，使工程项目经理部成为企业进行市场竞争的主体成员。
2.3项目经理
项目经理受企业法定代表人聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程交给建设单位。项目经理是项目经理部的核心，具有聘用人才决定权、技术质量决策权、设备物资采购决策权、进度计划控制权、财务决策权等。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。随着全球性竞争的加强和客户发展战略性合作需求的增长，对项目经理的要求也越来越高。传统的项目经理通常只是一个技术方面的专家和任务执行者。而现代项目经理不仅要有运用各种管理工具来进行计划和控制的专业技术能力，还要有经营管理等其他多方面能力，对项目团队成员的激励以及与客户的策略保持一致的能力。项目经理必须通过人的因素来熟练运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说，他必须使项目团队成为一个配合默契、具有积极性和责任心的高效率群體。
3. 当前项目经理制在实际运行过程中存在的问题
3.1项目部工作人员的技术水平问题
在各种新技术、新管理理念不断出现的情况下，过去的那种项目经理选聘及项目实施过程中的管理方法，已经与现实不相适应，它的存在越来越严重地制约着项目经理自身素质的提高与企业整体实力的提高，影响着企业的大环境。
现在项目经理部要按照工程管理的规律和工程实施计划，建立完善的项目经理机构，配备具有较高专业素质、工程经验丰富、工作责任心强、具有奉献精神、工作能力和协调能力强的专业技术人员作为项目各专业负责人，主要配备结构工程师、电气设备工程师、给排水及空调设备工程师等专业人员，从而使工程管理和实施的需要得到基本的满足。
3.2制度没有得到严格执行
大部分项目部根本没有成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
目前大多数项目中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目成本高的又一个因素。在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库。或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符。
项目部对内部队伍和专业施工队的承包没有相应的配套措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。在承包方案中虽然规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程成本提高了。
3.3设备的利用率不高
些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用，既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。
3.4质量问题与安全事故
但凡亏损的项目，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本；在亏损的项目中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，增加人工费支出：重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率，最终增加人工费和间接费；死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率，最终增加人工费和间接费。
4.落实项目经理制的具体措施
4.1明确项目经理的责权利
必须明确项目经理与企业法定代表人是代理与被代理的关系。项目经理必须在企业法定代表人授权范围、内容和时间内行使职权，不得越权。为确保项目管理目标的实现，项目经理应有权组织指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物质、设备等生产要素；有权决定项目内部的具体分配方案和分配形式；受企业法定代表人委托，有权处理与本项目有关的外部关系，并签署有关合同。明确项目经理的职责，并对其职责具体化、制度化。明确项目经理的管理权力，并在企业中进行具体落实，形成制度，确保责权一致。
4.2做好技术管理
认真执行和贯彻国家及上级机关下发的各项施工技术规范、标准、图集和有关文件；负责施工图纸自审和图纸会审工作，及时准确办理工程洽商；组织编写施工组织设计、各种施工方案，认真进行技术交底；努力采用新技术、新工艺、新材料，并做好技术指导，为施工生产创造效益；准确及时提供材料计划，保证工程的顺利进行；加强工间检查，确保施工质量，参加质量事故的调查、分析及整改方案的制定工作；及时准确收集技术资料，归类整理，按时归档，及时移交竣工资料。
4.3做好质量检验与时间控制
要保证工程质量，首先要保证原材料的质量，主要材料要协同技术、质量部门一同验收。各种材料及其他半成品进场必须有出厂合格证，并做材质试验；现场设专人收料，不合格的材料拒收，施工过程中如发现不合格的材料及时清理出场；建立健全工程材料进场检查制度，接收与工程质量有关的所有物资，在进货时都必须进行验证，要及时、准确、严肃，把好“三不收”，即凭据手续不全不收，规格数量不符不收，质量不合格不收，把好“三关”，质量关、数量关、单据关。
产品必须具备出厂检验合格证，认证防伪产品均加贴防伪认证标志，必须复试材料有复试试验报告。国家新开发的新型材料，必须有权威的专业检测机构鉴定，同时，技术鉴定必须有省市级行政主管部门批准的合格证明。
要立即制止并纠正。严格执行“三检”制度和“挂牌制”、“样板制”，保证合格率，
积极接受监理工程师和甲方代表的监督和检查，对提出的问题必须进行整改或返工，直至认可后方可进入下道工序。加强施工生产和进度安排的控制。会同技术人员合理安排施工进度，在进度和质量发生矛盾时，进度服从于质量；合理安排劳动力，科学地进行施工调度，加强施工机具、设备管理，保证施工生产的需要。
4.4搞好成本控制
成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现，改善经营管理的重要手段，是实行经济承包责任制的重要条件，而经济承包责任制又是实行成本控制的重要保证。工程项目的成本控制，是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。
按承包合同指标对经理部进行考核，但最主要的指标是利润指标，超出利润指标的利润部分可按一定比例分成，即经理部可以拿出一部分作为兑现奖分配给职工和承包人。如果达不到合同指标，个人交的抵押金不返还，还要按差额用工资含量补齐。这种用制度形式来控制成本的方法，是最有效的。
对成本核算与控制进行检验；平时不定期对财务制度和暂行规定执行情况进行检查分析。在成本跟踪过程中，发现问题，分析原因，采取措施，杜绝损失和浪费。
4.5做好安全管理
对所有施工人员均进行上岗前的安全培训，组织学习上级颁布的安全生产法令，作好各项工程的安全技术交底。施工人员进入现场时必须进行三级安全教育，教育率达到100%。电工、电气焊工、架子工、信号工等特种作业人员必须经过专业培训，取得合格的证件后方允许操作，持证上岗率达到100%。每周组织施工人员进行一次安全教育，使施工人员懂得“安全第一，预防为主”的方针。电工、架子工、机工及其他特殊工种的人员必须持证上岗。进入施工现场人人都要戴好安全帽，高处作业必须系掛好安全带。
4.6建立激励机制
建立激励机制，是充分体现项目经理的自身价值，激发他们开拓、实践、创新的敬业精神，增强项目经理对公司、对项目的责任感和使命感。首先，公司不仅要在平时的项目中注意对项目经理的适当奖励，而且还可以从日常的盈利中抽出一部分用于年终对项目经理的奖励基金。其次，要从精神激励上，对优秀项目经理进行表彰。最后，要考虑为项目经理多提供学习培训的机会。
总结
项目经理负责制是当今国际先进工程公司经长期探索形成的高效运作模式，它针对特定的工程项目，按照工程内容和范围，集中一定的资源，成立相应的组织机构，通过严格、规范、全面的组织管理体系，对工程项目实施全过程的组织、协调、管理、监督，有利于控制工程质量，保证工程进度，降低工程造价。
参考文献
[1]白林福;耿东红;施工项目进度控制的探讨[J];包钢科技;2007年05期
[2]胡志健;徐永其;项目净现值的敏感性分析及投资风险防范[J];科技和产业; 2008年03期
[3]叶国萍;丁国光;项目经理负责制[J];矿冶;2000年03期
[4]丁伟民;建立的责任制应不断改进[J];交通企业管理;2002年08期
[5]刘义;韩玉祥;杨杰;建筑工程项目经理一本通;机械工业出版社;2012年01月