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1982年11月的一天，赌城拉斯维加斯客流如织，有常见的闲散赌客，但更多的是来自计算机产业的专业人士。计算机领域的重要博览会——COMDEX在这里举行。
27岁的比尔·盖茨跟随着人潮，徜徉在展位中，有目标吗？似乎没有。他逛到对手可视公司（VisiCorp）的展台前，也许是想随意地看看可视的Visicalc。这是一种电子表格处理工具，半年前微软已把它纳入了自己的准星，盖茨对此已胸有成竹。但可视公司展示的另外一种新产品，让盖茨原来恬淡的心情一下子紧张起来，反射在盖茨眼镜片上的是VisiOn，一套具有鼠标和图形用户界面的操作系统。
微软当时的主流操作系统还是DOS，图形操作系统Windows（这个名字还是未来式）只是闪烁在盖茨的脑海中，而可视公司竟然做出了产品。心急火燎的盖茨赶回西雅图，召集下属，开始紧锣密鼓地推动开发图形操作系统。
软件销售套用了出版业模式
“我们当时在地下室住，一旦下雨，厕所就会堵塞，所以一下雨，我们就必须把厕所门关上。有一次，我们忘记把厕所门关上，结果污水流进了我们的电脑。”电子表格处理软件的开发先驱丹尼尔·布莱克林（Daniel Bricklin）曾这样回忆其早年创业的艰辛。
1979年，哈佛商学院研究生丹尼尔·布莱克林“不务正业”，编制了一种电子表格处理工具，并成立了软件艺术公司。一个哈佛商学院的校友丹·费尔斯塔拉（Dan Fylstra）听说后，便找上门来要求合作。当时费尔斯塔拉成立个人软件公司（Personal Software，简称PS），没有好的产品，惨淡经营。
当时的软件业属于启蒙阶段，盖茨领导下的微软忙于操作系统和程序语言的研发与推广，其产品主要卖给硬件厂商，而不是直接卖给零售商或终端用户，无暇顾及应用软件。
如何销售电子表格处理工具这种应用软件？无先例可循。既然大家都是哈佛商學院毕业的高材生，商业模式不能不讲究。费尔斯塔拉翻出哈佛案例教材，准备找一个与电脑软件行业相似的行业作参考。他反复揣摩，最后选了图书出版行业做借鉴，作者负责创作，出版商负责生产、销售和市场宣传。复制这个模式，也就是说布莱克林负责这种电子表格处理工具及后续版本的开发，而费尔斯塔拉的公司负责软件拷贝，制作产品说明书，打广告并将产品进行分销。双方约定，布莱克林的软件艺术公司将获得此产品零售额的37.5%及批发额的50%，作为提成。
哈佛商学院肯定教过他们，好产品要有个好名字，所以他们准备认真地为这个产品取一个名字。他们召集了妻子或女朋友、商业伙伴等一起开了会议，他们把所有候选名字提出来讨论，并最终定为VisiCalc（可视计算）。这个名字好吗？反正他们认为好。
1979年 6月的一天，在纽约，个人软件公司首次在一个计算机协会上公开推出VisiCalc，并准备一场演讲，由于产品此时籍籍无名，这场演讲没有被写进会议议程里。演讲时，只有20个左右的听众，其中大多数是亲朋好友。
在这段时间里，一名专利律师对个人软件公司的费尔斯塔拉说：“程序不符合专利保护的要求，因此发明电子表格处理工具是不会发财的。”
但费尔斯塔拉锲而不舍，他找到雅达利、苹果等当时的一线的电脑厂商，积极地推荐这款产品。布莱克林的软件艺术公司也积极配合，他省吃俭用攒了2万美元，又向银行贷款6.5万美元，用于产品的完善和进行不同类型电脑版本的修正。
1979年10月，VisiCalc正式上市，定价100美元。首批100套软件在麻省的Marv Goldschmitt电脑商店零售。布莱克林亲自在销售现场，为用户进行演示和讲解。但软件销量并不好，因为市场上从未出过类似的产品。
早期苹果电脑成败与之相关
“有朝一日，VisiCalc也许会变成一个软件尾巴，在个人电脑上摇来摆去，成为个人计算机的销售动力。”当时电脑界知名的分析家本杰明·罗森在一份公开出版物上这样写。
本杰明说对了，VisiCalc真成为了苹果Ⅱ 型电脑旺销的动力。
当时负责苹果小企业市场的Trip Hawkins买了一套VisiCalc，用来进行商业数据处理。他敏锐地意识到它的重要性，对苹果Ⅱ型的成功销售，它存在潜在的巨大价值。他不希望VisiCalc出现在竞争对手的电脑上，包括即将出现的IBM PC上。因此他建议公司拿出价值100万美元的苹果股票买下这个产品，苹果公司创始人之一迈克·马库拉嫌太贵，没有听取这个建议。
虽然，苹果没有独家买断，但因为捆绑了VisiCalc，Apple Ⅱ Plus超出了家用电脑的范畴，成为了必备的商业工具。起初双方合作愉快，随后翅膀硬了的VisiCalc一度对苹果说不，因为价格没谈拢。个人软件公司不让苹果Ⅲ型电脑上捆绑这款已受大众欢迎的软件，成为苹果Ⅲ型电脑惨遭滑铁卢的主因之一。但这对VisiCalc没什么影响，HP、Commodore、雅达利纷纷采用这款软件。 1981年，VisiCalc每月销售量为1.2万份，随后， IBM PC加入，让这个数字上升为3万份。
VisiCalc的成功可能让比尔·盖茨眼红了。在VisiCalc推出初期，个人软件公司也曾想把该程序卖给微软，但盖茨拒绝了，他说“我们不与任何终端用户谈业务”。微软当时忙于把BASIC直接销售给计算机制造商。
1981年12月13日，100多名微软员工被召集到西雅图一家假日酒店海景厅开会。虽然酒店外面下着雨，但会议现场气氛很热烈。大家都被台上的演讲者吸引住了，不过台上的主角不是盖茨，而是查尔斯·西蒙尼，他刚到公司不久。西蒙尼的主题是微软的创收火山，他以充满激情的语言和动作陈述应用软件在微软发展战略中的重要性。
盖茨像一名拉拉队队长一样为西蒙尼的宏伟蓝图加油。据报道，当时“台下的100多名雇员狂热得要将海景厅掀翻”。
微软出击应用软件市场的第一个靶子就是VisiCalc，挂帅出征的是西蒙尼，这项任务名称是多计划（Multiplan）。
1982年初，基于公众对旗舰产品VisiCalc的认可，个人软件公司最终更名为VisiCorp（可视公司）。
1982年夏天，多计划终于推出。业界人士看透了微软的企图，“看来该软件将被用来取代VisiCalc的市场领先地位。”但是VisiCalc的市场地位根深蒂固，微软的初次攻击没有成功。
而在这一年年底，在COMDEX上，可视公司推出了具有图形用户界面操作系统雏形的VisiOn。这难道是可视公司的围魏救赵吗？微软要动可视公司电子表格处理工具的蛋糕，可视公司反切微软安身立命的操作系统奶酪？
微软的战略受到了冲击，如果可视公司的VisiOn成功了，将改写操作系统的发展历史。此时，IBM也对可视公司高看一眼，准备在自己的PC上捆绑采用VisiOn，形势对可视公司很有利。然而，来自可视公司内部的纷争改变了这一切。
内耗中的“偷师”
“正如华尔街人士所说，公牛可能挣到钱，狗熊也能挣到钱，而猪的命运只能是被屠宰。换句话说，不要太贪婪。”布莱克林后来曾有所指地说了这段话。
这是一个“同患难易，共富贵难”的故事，其中折射出人性的理性与贪婪。1983年，按照37.5%提成比例的约定，可视公司要给软件艺术公司支付近1200万美元。在市场摸爬滚打的可视公司老板费尔斯塔拉有些舍不得，当年约定的提成比例现在看起来似乎太高了。从1982年开始，除了微软公司进军这个市场外，还有VisiClonos和Calcelikes等相似的产品都要分一杯羹。虽然可视公司市场占有率还很高，但利润已大幅下降。
费尔斯塔拉想修改协议，但布莱克林根本不同意。提成比例没有任何回旋的余地，但根据合同，可视公司可以让软件艺术公司不断地修改和升级版本，用到各种不同的计算机平台上。有媒体称，这种修改要求甚至到了折腾的地步。当然，当时VisiCalc和许多计算机厂商产品仍不兼容，要用到每家的电脑上，需要进行大量修正。
在这种局面下，两家公司自然渐行渐远，各生异心。可视公司开始研发自己的VisiOn产品，软件艺术公司也推出了TK Solver，VisiCalc处于一种尴尬的地位。1983年9月，可视公司向布莱克林的软件艺术公司索赔6000万美元，理由是软件艺术公司没对VisiCalc进行升级，新版本迟迟不见踪影。随后软件艺术公司反诉，控告可视公司对VisiOn产品偏心，而没有做好VisiCalc的推销。
1984年秋，疲惫不堪的双方接受了法庭调解，可视公司付给软件艺术公司50万美元作为和解费，同时软件艺术公司拿回VisiCalc的销售权。布莱克林后来这样回忆：“如果你私下可以解决的问题就不要闹到法庭上，因为对双方都没有好处，对小公司更是如此。”“走法律程序的成本非常昂贵，并且不讲一点情面，还很浪费时间。”
这场诉讼耗尽了VisiCalc的市场元气，微软的电子表格处理工具似乎看到了曙光。
但此时，市场上突然杀出来一匹黑马，彻底改变了电子表格处理工具市场，这就是米切·卡普兰莲花公司的Lotus 1-2-3。有一种说法，卡普兰创办莲花公司前，曾潜入可视公司，为费尔斯塔拉打工，得其真传。卡普兰还挖走了软件艺术公司的另一位创始人，也是VisiCalc早期开发者之一的弗兰克斯顿，让他担任莲花公司的技术主管，随后莲花公司投入100万美元做广告，彻底击垮了VisiCalc和微软的多计划。后来，布莱克林把软件艺术公司也卖给了莲花公司。
可视公司失去VisiCalc后，开始一门心思推VisiOn。而面对强悍的莲花公司，微软也只能暂时避其锋芒，把自己的精力从电子表格处理工具市场转移，把目光紧紧盯上可视公司的VisiOn。
以狂热的视窗冰封VisiOn
“小孩比尔魔术般地吹出一个比一个大的肥皂泡，而大多数人仍期待着下一个。”1984年8月，美国媒体嘲讽微软Windows发布一再延期。
起初微软內部把图形操作系统称作界面管理者，微软主管营销的罗兰·汉森站出来，抨击这种技术思维式的起名，他说微软内部人当然懂得界面的含义，用来做内部开发项目的名称当然可以，如果推向市场，将是不可取的。“微软不应选用那些技术性过强的名称，而应让用户感觉亲切、方便和友好。因此，我建议使用Windows这个词儿。”盖茨接受他的建议，采用了Windows。随后，盖茨到处宣传Windows的重要性，并承诺：一年内完成这项作品。
微软向IBM表示，希望能像微软DOS捆绑在IBM PC 那样。而IBM则用和可视公司签订经销VisiOn软件协议的行动，暗示其对微软的戒心。
看起来，微软与IBM的蜜月期似乎将要结束，康柏、DEC、惠普等24家与IBM竞争的计算机厂商松了一口气，纷纷表示支持微软的Windows开发计划。一批经营应用软件为主的软件公司，如莲花公司、安迅达等也宣称要在Windows的窗口下开发新的应用软件。
1983年11月10日，微软在纽约广场饭店宣布，第二年春天Windows将可投入市场。其实以当时Windows 1.0的研发进度来看，这是不可能的。有市场分析人士称微软这样宣传，目的是冻结掉可视公司的VisiOn市场。时为微软总裁特别助理的史蒂夫·鲍尔默的话一语道破天机：“我们的策略是，这里将只有一个胜者。”
虽然Windows 1.0还没研发出来，但这并不妨碍微软铺天盖地的宣传。在这一年年底的COMDEX展览期间，微软把拉斯维加斯变成了Windows 1.0的宣传海洋。他们到处悬挂Windows 1.0的旗帜和粘贴标签，观众会在出租车上看到它，会在与微软合作的硬件厂商的摊位和它不期而遇，当夜幕降临，观众进入旅馆房间准备休息时，还会赫然发现枕套上印着Windows 1.0的字样。
展后，微软Windows 1.0的声势完全压住了可视公司的VisiOn，原本准备购买VisiOn的客户推迟了购买计划，有人戏称可视公司（VisiCorp）为可视僵尸（visicorpse）。许多消费者对Windows 1.0翘首以待。
1984年2月，300多家软硬件厂商兴致冲冲地赶赴西雅图，参加微软举办的图形用户界面技术研讨会。大家以为能在会上拿到Windows 1.0的相关技术文档，结果一头冷水泼下，微软宣布Windows 1.0的发布时间要延期到明年5月。
由于Windows 1.0的研发太复杂，1985年5月的承诺也沦为泡影，只好又宣布延期到当年8月。被吊足了胃口的合作伙伴们变得有些不耐烦了，他们转过头去，准备尝试可视公司的VisiOn，这让盖茨心惊肉跳，但又无可奈何。
可视公司似乎领先了一步，他们耗资千万美元，花费了3年时间，改写了3遍程序，将软件开发出来。IBM起初很高兴，准备大力推广，可是一运行，发现VisiOn是一个封闭系统，很多知名软件如Lotus 1-2-3等，都不能在它的环境下运行。可视公司老板费尔斯塔拉见势不妙，下令降价，从500美元一直降到95美元，也没有挽回局面。
盖茨松了一口气，公众又把目光投回微软的身上。
到了8月份，Windows 1.0仍没出现，媒体嘲讽微软的Windows为“泡泡件”（Vaprware），并说“如果你想成为比尔一样的亿万富翁，你必须学会当众吹出直径超过一寸的大泡泡”，“（这是）世界上最长的肥皂剧，充满悬念，让人不忍卒看”。
失败作品与成功战略
“别看咱俩是哥儿们，我警告你，年底前再不能交货，你们统统给我卷铺盖走人！”据当年的公开出版物透露，1985年初，比尔·盖茨因Windows 1.0研发小组进展不顺，而对时为总裁特别助理的史蒂夫·鲍尔默发脾气。
几经拖延，比尔·盖茨决定将Windows 1.0面世的时间定为1985年6月，这是个不能更改的日期。微软上下都被调动起来，每个工程师都开足马力，几乎没有白天与晚上的区分。一位担任测试的工程师将睡袋带进实验室，整整一个月没出公司。
1985年5月，比尔·盖茨终于带着Windows 1.0演示版，出现在COMDEX展上。
效果如何？
数年后，被比尔·盖茨誉为微软DOS之父的蒂姆·帕特森曾提到微软有过三个失败的作品，其中包括Windows 1.0。
可从战略上来看，Windows 1.0推出后，彻底封住了VisiOn发展空间，并让许多觊觎这一市场的竞争对手望而却步，微软由此进入了Windows时代。
市场分析师托马斯·博诺玛说：“总的来说，VisiOn系统是个人电脑软件的一个里程碑。像其他许多里程碑一样，它为今后的发展指明了方向，同时也迅速地被淘汰。”
记者手记
技术之花败于商业劣模式
“伟大的技术迟早要被拷贝，销售和营销使得大多数最终取得成功的公司与众不同。”这是商业作家杰弗里·杨的一句话。
可是对于可视公司、软件艺术公司联盟体来说，领先的技术加上成功的营销，也没让VisiCalc繁荣多久。
在他们创业初期，确实没有关于应用软件销售的先例可以参考。因此费尔斯塔拉从哈佛商业案例中，找到了图书出版业的经营模式。可是软件业发展的历史演变证明，它与出版业只是形似，而非神似。图书出版后，除非有修订版，否则作者写完书后，基本上后续工作都交给了出版公司，责权比较清晰。而软件开发后，会不断地有新版本升级及相应的售后服务，将研发与营销割裂开的软件艺术公司、可视公司在这个问题上陷入了胶着状态。软件艺术公司无法容忍可视公司无休止的开发完善需求，可视公司则认为自己在营销上居功甚伟，付出太大。
作为两个独立的法人实体，它们的诉求都有自身清晰的逻辑，要了解对方的苦衷那是需要很高境界的。
其实，布莱克林与费尔斯塔拉在开创电子表格处理工具市场时，用不着揣摩什么新的商业模式，就用古老的股份制模式就可以了。当时布莱克林的软件艺术公司创立不久，几近空壳；费尔斯塔拉的可视公司前身个人软件公司也惨淡经营，没啥好留恋的。双方约定一个股权比例，共同创办一家新公司就可以了。如果同在一个屋檐下，他们会对研发、营销有着共同的感受，其经营决策和利益分配将很容易清晰界定。当时他们面临的是一个自己具有独创优势的蓝海，一帆风顺的历程可以很久。当然新公司也可能会经历一系列风雨，但不会仅仅两年就分崩离析。
他们开创的这个产品为当时商业效率提高起到了积极的作用，布莱克林曾不无揶揄地说：“如果我为国家的生产率（提高）带来的每个美元，能给我换一枚五角硬币就好了。”可是他没有拿到他应得的那一部分。
费尔斯塔拉的可视公司也有望在软件史占有微软那样的地位，这不是空想，1982年，可视公司的营业收入远远超过微软，有种说法是两倍。但缺少了技术研发灵魂的可视公司在拥有两项关键性领先产品后，终于后劲不足，淡出了大众的视线。
两位哈佛高才生，技术天才加上商业高手的完美组合，完败于一种错误的商业模式。
27岁的比尔·盖茨跟随着人潮，徜徉在展位中，有目标吗？似乎没有。他逛到对手可视公司（VisiCorp）的展台前，也许是想随意地看看可视的Visicalc。这是一种电子表格处理工具，半年前微软已把它纳入了自己的准星，盖茨对此已胸有成竹。但可视公司展示的另外一种新产品，让盖茨原来恬淡的心情一下子紧张起来，反射在盖茨眼镜片上的是VisiOn，一套具有鼠标和图形用户界面的操作系统。
微软当时的主流操作系统还是DOS，图形操作系统Windows（这个名字还是未来式）只是闪烁在盖茨的脑海中，而可视公司竟然做出了产品。心急火燎的盖茨赶回西雅图，召集下属，开始紧锣密鼓地推动开发图形操作系统。
软件销售套用了出版业模式
“我们当时在地下室住，一旦下雨，厕所就会堵塞，所以一下雨，我们就必须把厕所门关上。有一次，我们忘记把厕所门关上，结果污水流进了我们的电脑。”电子表格处理软件的开发先驱丹尼尔·布莱克林（Daniel Bricklin）曾这样回忆其早年创业的艰辛。
1979年，哈佛商学院研究生丹尼尔·布莱克林“不务正业”，编制了一种电子表格处理工具，并成立了软件艺术公司。一个哈佛商学院的校友丹·费尔斯塔拉（Dan Fylstra）听说后，便找上门来要求合作。当时费尔斯塔拉成立个人软件公司（Personal Software，简称PS），没有好的产品，惨淡经营。
当时的软件业属于启蒙阶段，盖茨领导下的微软忙于操作系统和程序语言的研发与推广，其产品主要卖给硬件厂商，而不是直接卖给零售商或终端用户，无暇顾及应用软件。
如何销售电子表格处理工具这种应用软件？无先例可循。既然大家都是哈佛商學院毕业的高材生，商业模式不能不讲究。费尔斯塔拉翻出哈佛案例教材，准备找一个与电脑软件行业相似的行业作参考。他反复揣摩，最后选了图书出版行业做借鉴，作者负责创作，出版商负责生产、销售和市场宣传。复制这个模式，也就是说布莱克林负责这种电子表格处理工具及后续版本的开发，而费尔斯塔拉的公司负责软件拷贝，制作产品说明书，打广告并将产品进行分销。双方约定，布莱克林的软件艺术公司将获得此产品零售额的37.5%及批发额的50%，作为提成。
哈佛商学院肯定教过他们，好产品要有个好名字，所以他们准备认真地为这个产品取一个名字。他们召集了妻子或女朋友、商业伙伴等一起开了会议，他们把所有候选名字提出来讨论，并最终定为VisiCalc（可视计算）。这个名字好吗？反正他们认为好。
1979年 6月的一天，在纽约，个人软件公司首次在一个计算机协会上公开推出VisiCalc，并准备一场演讲，由于产品此时籍籍无名，这场演讲没有被写进会议议程里。演讲时，只有20个左右的听众，其中大多数是亲朋好友。
在这段时间里，一名专利律师对个人软件公司的费尔斯塔拉说：“程序不符合专利保护的要求，因此发明电子表格处理工具是不会发财的。”
但费尔斯塔拉锲而不舍，他找到雅达利、苹果等当时的一线的电脑厂商，积极地推荐这款产品。布莱克林的软件艺术公司也积极配合，他省吃俭用攒了2万美元，又向银行贷款6.5万美元，用于产品的完善和进行不同类型电脑版本的修正。
1979年10月，VisiCalc正式上市，定价100美元。首批100套软件在麻省的Marv Goldschmitt电脑商店零售。布莱克林亲自在销售现场，为用户进行演示和讲解。但软件销量并不好，因为市场上从未出过类似的产品。
早期苹果电脑成败与之相关
“有朝一日，VisiCalc也许会变成一个软件尾巴，在个人电脑上摇来摆去，成为个人计算机的销售动力。”当时电脑界知名的分析家本杰明·罗森在一份公开出版物上这样写。
本杰明说对了，VisiCalc真成为了苹果Ⅱ 型电脑旺销的动力。
当时负责苹果小企业市场的Trip Hawkins买了一套VisiCalc，用来进行商业数据处理。他敏锐地意识到它的重要性，对苹果Ⅱ型的成功销售，它存在潜在的巨大价值。他不希望VisiCalc出现在竞争对手的电脑上，包括即将出现的IBM PC上。因此他建议公司拿出价值100万美元的苹果股票买下这个产品，苹果公司创始人之一迈克·马库拉嫌太贵，没有听取这个建议。
虽然，苹果没有独家买断，但因为捆绑了VisiCalc，Apple Ⅱ Plus超出了家用电脑的范畴，成为了必备的商业工具。起初双方合作愉快，随后翅膀硬了的VisiCalc一度对苹果说不，因为价格没谈拢。个人软件公司不让苹果Ⅲ型电脑上捆绑这款已受大众欢迎的软件，成为苹果Ⅲ型电脑惨遭滑铁卢的主因之一。但这对VisiCalc没什么影响，HP、Commodore、雅达利纷纷采用这款软件。 1981年，VisiCalc每月销售量为1.2万份，随后， IBM PC加入，让这个数字上升为3万份。
VisiCalc的成功可能让比尔·盖茨眼红了。在VisiCalc推出初期，个人软件公司也曾想把该程序卖给微软，但盖茨拒绝了，他说“我们不与任何终端用户谈业务”。微软当时忙于把BASIC直接销售给计算机制造商。
1981年12月13日，100多名微软员工被召集到西雅图一家假日酒店海景厅开会。虽然酒店外面下着雨，但会议现场气氛很热烈。大家都被台上的演讲者吸引住了，不过台上的主角不是盖茨，而是查尔斯·西蒙尼，他刚到公司不久。西蒙尼的主题是微软的创收火山，他以充满激情的语言和动作陈述应用软件在微软发展战略中的重要性。
盖茨像一名拉拉队队长一样为西蒙尼的宏伟蓝图加油。据报道，当时“台下的100多名雇员狂热得要将海景厅掀翻”。
微软出击应用软件市场的第一个靶子就是VisiCalc，挂帅出征的是西蒙尼，这项任务名称是多计划（Multiplan）。
1982年初，基于公众对旗舰产品VisiCalc的认可，个人软件公司最终更名为VisiCorp（可视公司）。
1982年夏天，多计划终于推出。业界人士看透了微软的企图，“看来该软件将被用来取代VisiCalc的市场领先地位。”但是VisiCalc的市场地位根深蒂固，微软的初次攻击没有成功。
而在这一年年底，在COMDEX上，可视公司推出了具有图形用户界面操作系统雏形的VisiOn。这难道是可视公司的围魏救赵吗？微软要动可视公司电子表格处理工具的蛋糕，可视公司反切微软安身立命的操作系统奶酪？
微软的战略受到了冲击，如果可视公司的VisiOn成功了，将改写操作系统的发展历史。此时，IBM也对可视公司高看一眼，准备在自己的PC上捆绑采用VisiOn，形势对可视公司很有利。然而，来自可视公司内部的纷争改变了这一切。
内耗中的“偷师”
“正如华尔街人士所说，公牛可能挣到钱，狗熊也能挣到钱，而猪的命运只能是被屠宰。换句话说，不要太贪婪。”布莱克林后来曾有所指地说了这段话。
这是一个“同患难易，共富贵难”的故事，其中折射出人性的理性与贪婪。1983年，按照37.5%提成比例的约定，可视公司要给软件艺术公司支付近1200万美元。在市场摸爬滚打的可视公司老板费尔斯塔拉有些舍不得，当年约定的提成比例现在看起来似乎太高了。从1982年开始，除了微软公司进军这个市场外，还有VisiClonos和Calcelikes等相似的产品都要分一杯羹。虽然可视公司市场占有率还很高，但利润已大幅下降。
费尔斯塔拉想修改协议，但布莱克林根本不同意。提成比例没有任何回旋的余地，但根据合同，可视公司可以让软件艺术公司不断地修改和升级版本，用到各种不同的计算机平台上。有媒体称，这种修改要求甚至到了折腾的地步。当然，当时VisiCalc和许多计算机厂商产品仍不兼容，要用到每家的电脑上，需要进行大量修正。
在这种局面下，两家公司自然渐行渐远，各生异心。可视公司开始研发自己的VisiOn产品，软件艺术公司也推出了TK Solver，VisiCalc处于一种尴尬的地位。1983年9月，可视公司向布莱克林的软件艺术公司索赔6000万美元，理由是软件艺术公司没对VisiCalc进行升级，新版本迟迟不见踪影。随后软件艺术公司反诉，控告可视公司对VisiOn产品偏心，而没有做好VisiCalc的推销。
1984年秋，疲惫不堪的双方接受了法庭调解，可视公司付给软件艺术公司50万美元作为和解费，同时软件艺术公司拿回VisiCalc的销售权。布莱克林后来这样回忆：“如果你私下可以解决的问题就不要闹到法庭上，因为对双方都没有好处，对小公司更是如此。”“走法律程序的成本非常昂贵，并且不讲一点情面，还很浪费时间。”
这场诉讼耗尽了VisiCalc的市场元气，微软的电子表格处理工具似乎看到了曙光。
但此时，市场上突然杀出来一匹黑马，彻底改变了电子表格处理工具市场，这就是米切·卡普兰莲花公司的Lotus 1-2-3。有一种说法，卡普兰创办莲花公司前，曾潜入可视公司，为费尔斯塔拉打工，得其真传。卡普兰还挖走了软件艺术公司的另一位创始人，也是VisiCalc早期开发者之一的弗兰克斯顿，让他担任莲花公司的技术主管，随后莲花公司投入100万美元做广告，彻底击垮了VisiCalc和微软的多计划。后来，布莱克林把软件艺术公司也卖给了莲花公司。
可视公司失去VisiCalc后，开始一门心思推VisiOn。而面对强悍的莲花公司，微软也只能暂时避其锋芒，把自己的精力从电子表格处理工具市场转移，把目光紧紧盯上可视公司的VisiOn。
以狂热的视窗冰封VisiOn
“小孩比尔魔术般地吹出一个比一个大的肥皂泡，而大多数人仍期待着下一个。”1984年8月，美国媒体嘲讽微软Windows发布一再延期。
起初微软內部把图形操作系统称作界面管理者，微软主管营销的罗兰·汉森站出来，抨击这种技术思维式的起名，他说微软内部人当然懂得界面的含义，用来做内部开发项目的名称当然可以，如果推向市场，将是不可取的。“微软不应选用那些技术性过强的名称，而应让用户感觉亲切、方便和友好。因此，我建议使用Windows这个词儿。”盖茨接受他的建议，采用了Windows。随后，盖茨到处宣传Windows的重要性，并承诺：一年内完成这项作品。
微软向IBM表示，希望能像微软DOS捆绑在IBM PC 那样。而IBM则用和可视公司签订经销VisiOn软件协议的行动，暗示其对微软的戒心。
看起来，微软与IBM的蜜月期似乎将要结束，康柏、DEC、惠普等24家与IBM竞争的计算机厂商松了一口气，纷纷表示支持微软的Windows开发计划。一批经营应用软件为主的软件公司，如莲花公司、安迅达等也宣称要在Windows的窗口下开发新的应用软件。
1983年11月10日，微软在纽约广场饭店宣布，第二年春天Windows将可投入市场。其实以当时Windows 1.0的研发进度来看，这是不可能的。有市场分析人士称微软这样宣传，目的是冻结掉可视公司的VisiOn市场。时为微软总裁特别助理的史蒂夫·鲍尔默的话一语道破天机：“我们的策略是，这里将只有一个胜者。”
虽然Windows 1.0还没研发出来，但这并不妨碍微软铺天盖地的宣传。在这一年年底的COMDEX展览期间，微软把拉斯维加斯变成了Windows 1.0的宣传海洋。他们到处悬挂Windows 1.0的旗帜和粘贴标签，观众会在出租车上看到它，会在与微软合作的硬件厂商的摊位和它不期而遇，当夜幕降临，观众进入旅馆房间准备休息时，还会赫然发现枕套上印着Windows 1.0的字样。
展后，微软Windows 1.0的声势完全压住了可视公司的VisiOn，原本准备购买VisiOn的客户推迟了购买计划，有人戏称可视公司（VisiCorp）为可视僵尸（visicorpse）。许多消费者对Windows 1.0翘首以待。
1984年2月，300多家软硬件厂商兴致冲冲地赶赴西雅图，参加微软举办的图形用户界面技术研讨会。大家以为能在会上拿到Windows 1.0的相关技术文档，结果一头冷水泼下，微软宣布Windows 1.0的发布时间要延期到明年5月。
由于Windows 1.0的研发太复杂，1985年5月的承诺也沦为泡影，只好又宣布延期到当年8月。被吊足了胃口的合作伙伴们变得有些不耐烦了，他们转过头去，准备尝试可视公司的VisiOn，这让盖茨心惊肉跳，但又无可奈何。
可视公司似乎领先了一步，他们耗资千万美元，花费了3年时间，改写了3遍程序，将软件开发出来。IBM起初很高兴，准备大力推广，可是一运行，发现VisiOn是一个封闭系统，很多知名软件如Lotus 1-2-3等，都不能在它的环境下运行。可视公司老板费尔斯塔拉见势不妙，下令降价，从500美元一直降到95美元，也没有挽回局面。
盖茨松了一口气，公众又把目光投回微软的身上。
到了8月份，Windows 1.0仍没出现，媒体嘲讽微软的Windows为“泡泡件”（Vaprware），并说“如果你想成为比尔一样的亿万富翁，你必须学会当众吹出直径超过一寸的大泡泡”，“（这是）世界上最长的肥皂剧，充满悬念，让人不忍卒看”。
失败作品与成功战略
“别看咱俩是哥儿们，我警告你，年底前再不能交货，你们统统给我卷铺盖走人！”据当年的公开出版物透露，1985年初，比尔·盖茨因Windows 1.0研发小组进展不顺，而对时为总裁特别助理的史蒂夫·鲍尔默发脾气。
几经拖延，比尔·盖茨决定将Windows 1.0面世的时间定为1985年6月，这是个不能更改的日期。微软上下都被调动起来，每个工程师都开足马力，几乎没有白天与晚上的区分。一位担任测试的工程师将睡袋带进实验室，整整一个月没出公司。
1985年5月，比尔·盖茨终于带着Windows 1.0演示版，出现在COMDEX展上。
效果如何？
数年后，被比尔·盖茨誉为微软DOS之父的蒂姆·帕特森曾提到微软有过三个失败的作品，其中包括Windows 1.0。
可从战略上来看，Windows 1.0推出后，彻底封住了VisiOn发展空间，并让许多觊觎这一市场的竞争对手望而却步，微软由此进入了Windows时代。
市场分析师托马斯·博诺玛说：“总的来说，VisiOn系统是个人电脑软件的一个里程碑。像其他许多里程碑一样，它为今后的发展指明了方向，同时也迅速地被淘汰。”
记者手记
技术之花败于商业劣模式
“伟大的技术迟早要被拷贝，销售和营销使得大多数最终取得成功的公司与众不同。”这是商业作家杰弗里·杨的一句话。
可是对于可视公司、软件艺术公司联盟体来说，领先的技术加上成功的营销，也没让VisiCalc繁荣多久。
在他们创业初期，确实没有关于应用软件销售的先例可以参考。因此费尔斯塔拉从哈佛商业案例中，找到了图书出版业的经营模式。可是软件业发展的历史演变证明，它与出版业只是形似，而非神似。图书出版后，除非有修订版，否则作者写完书后，基本上后续工作都交给了出版公司，责权比较清晰。而软件开发后，会不断地有新版本升级及相应的售后服务，将研发与营销割裂开的软件艺术公司、可视公司在这个问题上陷入了胶着状态。软件艺术公司无法容忍可视公司无休止的开发完善需求，可视公司则认为自己在营销上居功甚伟，付出太大。
作为两个独立的法人实体，它们的诉求都有自身清晰的逻辑，要了解对方的苦衷那是需要很高境界的。
其实，布莱克林与费尔斯塔拉在开创电子表格处理工具市场时，用不着揣摩什么新的商业模式，就用古老的股份制模式就可以了。当时布莱克林的软件艺术公司创立不久，几近空壳；费尔斯塔拉的可视公司前身个人软件公司也惨淡经营，没啥好留恋的。双方约定一个股权比例，共同创办一家新公司就可以了。如果同在一个屋檐下，他们会对研发、营销有着共同的感受，其经营决策和利益分配将很容易清晰界定。当时他们面临的是一个自己具有独创优势的蓝海，一帆风顺的历程可以很久。当然新公司也可能会经历一系列风雨，但不会仅仅两年就分崩离析。
他们开创的这个产品为当时商业效率提高起到了积极的作用，布莱克林曾不无揶揄地说：“如果我为国家的生产率（提高）带来的每个美元，能给我换一枚五角硬币就好了。”可是他没有拿到他应得的那一部分。
费尔斯塔拉的可视公司也有望在软件史占有微软那样的地位，这不是空想，1982年，可视公司的营业收入远远超过微软，有种说法是两倍。但缺少了技术研发灵魂的可视公司在拥有两项关键性领先产品后，终于后劲不足，淡出了大众的视线。
两位哈佛高才生，技术天才加上商业高手的完美组合，完败于一种错误的商业模式。